1、1、當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工 個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層 面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。筆者認為，民營企業為減少員工流失， 做到基業常青， 需做到以下幾點：1、對員工進行定期與不定期的培訓 培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的 發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個 人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面， 豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提 高員工的忠誠度。2、建立合理而有效的的激勵體制 為了更好地留住員工，

2、充分發揮其潛能，提高其工作業績，我們必須建 立一套合理而有效的激勵體制。物質激勵與精神激勵要相結合，對基層 員工要以物質激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把 物質激勵與精神激勵放在同等重要的地位。 管理者除了用現金的方式來 激勵員以外， 更要懂得運用其他不花錢的 “胡蘿卜”來進行激勵。 比如： 在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿 挑戰性的刺激；頒發獎狀；和員工一起共進午餐；給員工自己制定工作 目標的機會； 策劃員工之間的競爭等等。 最后要注意一條原則 :激勵一定 要及時。3、建立一套完善而適用的績效管理體系 績效管理是一個系統工程，完整的績效管理體系由

3、以下幾個部分構成： 績效計劃、績效控制、績效考核與績效反饋。績效計劃是績效管理的首 要環節，需要與公司戰略相一致，員工個人績效計劃的制定需要本人還 有直接領導以及高層領導共同參與；績效控制是績效管理的第二個環 節，也是績效管理系統中最關鍵的環節，這一環節要求領導對員工的績 效計劃執行情況進行監督與控制，同時對原有績效計劃予以修正和完 善；績效考核是在一定周期內對員工、團隊、組織所取得的績效進行考 核，在考核過程中，員工個人績效要與團隊績效、組織績效掛鉤；績效 反饋是績效管理系統的最后一個環節，也是必不可少的環節，它要求領 導要將考核結果與員工進行即時的溝通，看考核是否公平合理，同時分 析員工工

4、作中的的問題，幫助他們改善工作業績。四個環節緊密相聯， 缺一不可。不同的公司需要不同的績效管理體系。公司所處的環境不同，規模、盈 利狀況均不相同， 我們不要去盲目地去學習那些著名公司的績效管理體 系，要根據自身的實際情況建立一套有利于自身發展，適合自已的績效 管理體系，只有這樣，才能有效地挽留員工與激勵員工。此外，筆者建議可以考慮設立一個建議箱或意見箱，或是在網站上 設立一個經理信箱，讓員工把自己的想法說出來。一旦發現哪位員工出 現了效率下降、不滿情緒高漲等問題，一定要及時的與其溝通，及時地 將問題予以解決。針對一部分公司出現的加班時間過長的情況，筆者建 議可以對原有的體制進行改革，將一班制改

5、成兩班制，引入競爭機制， 這樣既充分地利用了資源， 又提高了員工的工作效率， 達到了“雙贏”。 最后要強調的是，民營企業要做成“百年老店”，一定要使所有權與經 營權分離，給基層員工和一些職業經理人以提升的空間。3 強。（二 ） 日本人力資源管理模式的特點二戰后 ,日本經濟恢復和高速發展時期形成 的日本模式和美國相比 ,是資本主義靈活大規模生產的典范。1 人力資源配置上 ,主要依靠內部培訓。日本企業具有用人上的相對封閉性 , 內 部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。 認為 ,高素質的員工 ,只要經過培 訓 ,就能勝任所有工作。所以 ,在聘用員工時 ,特別強調基本素質 , 不看重個人具 體技

6、能。由于重素質而輕技能 ,在培訓員工上要花很大功夫 ,日本企業在職工培訓 上的投入是美國企業的 25 倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能 ,還要學習 企業內部的管理制度、 上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。 它的一個特點 是 ,職工在本企業繼續就業才能發揮作用 , 一旦離開就會失去 , 沒有市場價值。這 種方式的好處在于 ,就業穩定性增強 ,員工不愿離開熟悉的企業 ,企業也不愿意放 棄自己培養的員工 ,這有利于特殊人力資本的形成和積累 ;缺點是增加了培訓費 用 ,阻滯了員工的流動 , 難以實現社會范圍內 ,人力資源的最佳配置。2 人力資源管理上 ,具有情感式色彩。日本企業管理的基礎是關系

7、 , 重視富有彈 性的制度安排 ,組織結構上具有含蓄的職務主義 ,側重于靠人對企業進行控制。 一 方面有嚴明的紀律和嚴格的要求 ,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制 , 企業更側重于通過樹立信仰 ,灌輸價值觀念 ,潛移默化地影響員工的行為 ,使其自 覺地與企業目標和要求保持一致。企業內良好穩定的人際關系 ,情感上的互動是管理的主要手段。日本企業允許而且鼓勵職工在精通本職專業技術同時 ,學習 其他專業知識 ,實行工作轉換制。這種手段的好處在于 ,極大地調動和發揮了員工 的潛在積極性和創造性 ,滿足了個人愛好和興趣 ,有利于專業 的深化 ,個人的全面發展和技術上的創新與開發 ;缺點是內部容易形

8、成家庭主義 糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。3 人力資源使用上 , 采取有限入口和內部提拔。日本企業具有保守性和排他性,有新的工作需要時 ,一是從學校吸收 ,二是盡可能通過內部調節來滿足 ,因為從勞 動力市場上招聘的人員 ,或許只具備新工作需要的硬技能 ,卻大都不會擁有在企 業工作需要的軟知識和軟技能 ,重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握 新的硬技能 ,比起招聘外人來得快捷、 劃算。因而日本企業人才使用的入口狹窄 , 進入企業必須從基層干起 ,通過按部就班的培養過程 ,逐步了解企業、認可企業、 完善自身、創造效益 ,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態度和 漸進式的方法 ,不

9、以一時一事取人 ,側重于全面、 歷史地考察。這種用人原則的好 處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價 ,鼓勵人們踏踏實實工作 ,樹立長遠的 工作觀念 ,避免短期行為 ,保證人才選拔的正確性 ;缺點是縮小了人才選擇面 ,不 利于吸引外部人才 ,不利于企業人才結構的優化。4 人力資源激勵上 ,以精神激勵為主。 日本企業在重視使用外部激因同時 , 更多地 使用內部激因 ,發揮內酬的作用。采取終身雇傭制度 ,不輕易解雇工人 ,即使企業 處于困難時期 ,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠 ,除非職工犯了嚴重錯誤或 觸犯刑律 ,才會解職。領導與員工之間 ,雇主與雇員之間 ,以及職工之間 ,除了工 作上互相配

10、合、通力協作外 ,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感 ,努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業還吸收職工參加管理 ,使職工不但對企業經營 狀況能及時了解和掌握 ,而且能對重大問題的決策發表意見 ,形成合作性的勞資 關系。物質激勵也是彈性工資 ,工人收入的 2 5% 左右是根據企業經營狀況得到 的紅利。這種措施好處在于 ,精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神 ,工資 成本的靈活性使日本企業無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難 關 ;缺點是淘汰率低容易影響員工進取心 , 集體決策影響決策的果斷性和時效性。1 人力

11、資源配置上 ,應當以培育為主 , 引進為輔。鄉鎮企業員工的文化素質、技 能水平普遍低下 ,嚴重制約著企業的壯大和發展。有限的實力又難以在欠發育的 勞動力市場上引進充足的適用人才 ,全面改變企業員工的素質。因此 ,從長期看 , 必須立足于內部培養 ,企業發展規劃要有人力資源開發與計劃配套 ,要把人才培 養作為企業領導業績考核重要指標。 對于高級管理人員 ,要實行繼續教育 ,使其掌 握市場經濟基礎理論和現代企業管理知識 ,將學習成績納入干部考核指標 ;基層、 中層管理人員應全部參加國家承認學歷的函授學習 ,學習成績作為聘用干部標準 之一 ;對于工作時間長、文化水平低的員工 ,實行在崗培訓 ,必要時

12、每年選派部分 重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業進修 ;聘請院校教授和企管專家 到企業講座輔導 ,提高員工整體素質。從短期看 ,引進人才是補充 ,通過招聘、借 用等方式 ,吸納一部分專才、特才 ,依托人才引進 ,帶來新信息 ,啟動新項目 ,開拓 新市場 ,發揮引進人才的技術輻射作用。“引進適用人才 ,培養未來人才 ,提高全 員素質” , 應是當前鄉鎮企業人力資源配置的指導方針。2 人力資源管理上 , 應是制度化加人情式。鄉鎮企業人力資源管理的基本制度很 不健全 ,員工的錄用、晉升、辭退缺少規范 ,隨意性很大 ,導致了員工隊伍的不穩 定 , 員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業的生產、銷售

13、、財務等基本制度也不 規范、不系統 ,員工缺乏必要的強制約束。 因此 ,鄉鎮企業必須建立健全各項規章 制度 ,使人才引進、使用、考評、獎懲規范化 ,使技術分工條理化、明確化 ,每位 員工都對自己的權利義務責任非常清楚 ,這有利于員工對企業的認同 ,有利于生 產效率的提高。在制度化管理的同時 ,要注入人情式的手段 ,加強職工的理想信 念、人生觀、職業道德等方面的教育 ,開掘人的精神潛力 ,培養企業群體精神。 要 把企業價值觀灌輸到職工思想行動中 ,轉化為員工價值觀 ,形成企業精神。關心員 工生活、工作環境質量 ,提供條件 ,滿足個人發展期望和精需求。 員工情感上的回 報會產生極強責任心和巨大創造

14、力 ,使遵章守紀和自我約束融合 ,發揮“法治” 和“人治”的疊加效應。3 人力資源使用上 , 應是多口進入 , 快速提拔。鄉鎮企業各個層面都存在人才的 短缺 ,所以 ,要有多個入口 ,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯 合 , 使其為鄉鎮企業培養“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術 人才 ,直接進入企業中、 高層 ;另一條途徑是通過職業學校、 短期培訓等方式對具 有初、高中文化的農村青年進行職業教育 ,充實到生產一線 ;還有一條途徑 ,是從 大型企業、大專院校的離退休人員、 國有企業下崗職工中進行挖掘。 鄉鎮企業應 保持靈活的用人機制 ,唯才是舉 ,不看學歷、資歷看實績

15、 ,創造人才發揮效能的環 境 , 對有能力、業績突出者委以重任 , 快速提拔 , 激發潛能。同時 ,也應注重對人 才全面的、長期的考察 ,避免用人失誤。4 人力資源激勵上 , 應是物質保障和精神激勵相結合。鄉鎮企業要建立把員工和 企業緊密連結在一起的經營方式 ,通過合同或契約 ,把實現企業的生產經營目標 和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化 ,形成人人關心企 業前途命運 ,共謀企業發展大計的局面。 股份合作制改造就是這方面的有益嘗試 , 員工既是勞動者 ,又是所有者 ,利益共享、風險同擔 ,有利于形成利益共同體。鄉 鎮企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度 ,如

16、職工代表大會 制等 ,鼓勵員工為企業發展獻計獻策 ,溝通上下關系 ,協調經營者與生產者之間的 情感 ,正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系 ,有利于形成精神上的共同 體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用 ,使員工和企業真正形成命運共同體。營造寬松的人才環境企業的競爭往往是人才的競爭， 園林行業是個新興行業， 人才對企業的重要 就更加明顯。怎樣留住人才， 怎樣人盡其用， 怎樣達到可持續發展？管理人才的 模式十分重要。首先是給員工提供一個大的發展空間， 藍天園林選擇上規模發展、 相互配套 的企業經營體系， 一方面是企業自身的需要， 另一方面也是留住人才的必要舉措。 因為真正有才能的人， 對工作

17、的標準并不僅限于工資的高低， 而取決于是否能使 自身有所進步。現在，藍天園林公司 110 名員工， 90 以上是本科畢業生，他 們有充分交流學習的氛圍。在具體工作中， 藍天園林很注重對新員工的培訓， 安 排有經驗的員工與缺乏實際經驗的人在一起。其次，陳相強采用人性化管理，他經常和員工們溝通交流，了解每一個人的 能力和個性，也使別人了解自己。他希望與員工之間， 首先是朋友，然后是同事。 最為重要的一點是，陳相強敢于放開手， 大膽任用年輕人， 提供很多機會讓年輕 人發揮創造力。他認為，藍天園林的整體發展應體現在每一個人的具體進步上。 當公司所有員工能認識到個人的發展與企業的發展是統一的時候， 那么

18、這個企業 就將會得到最大限度的發展。 而這種感覺不應只說給員工聽， 而要使員工在工作 中時刻感受到。1-3 月工作計劃內容：1、完成公司組織架構、職能部門設置規劃方案。2、明確規定各個部門、每個職位的崗位職責、權限、任職要求等， 制訂出各個部門、每個職位的崗位職責說明書，并予以實施。3 、相關崗位人員的招聘工作。5、參與公司項目管理體系的市場推廣工作。4-6 月工作計劃內容：2、完成公司各部門各職位的崗位分析，形成崗位說明書。為人才招 募與評定薪資、績效考核提供科學依據。3、由行政辦公室牽頭，協同工程經營部及公司其他職能部門，成立 專項資質增項小組。根據建筑業企業資質管理規定和建筑業企 業資質等級標準，計劃在六月份進行玻璃幕墻二級資質的申報工作。4、調整收費政策，完善公司工程管理收費標準。5 、公司經營所需的各類相關證照， 做好各類證照的年審、 延期工作。6 、相關崗位人員的招聘工作。7、網站的建設七月至九月工作計劃：1、啟動與實施“攜手科信，互利共贏，引領行業品牌升級”的設計 師俱樂部會員營銷推廣計劃活動。2、全力以赴做好明年市政府預選承包商資格申報工作，根據市政府 預選承包商資格申報條件內容， 各部門要提前完成申報材料工作， 確 保取得合格承包商資格。3、加強各類執業注冊人員安全教育再培訓及證照使用管理工作。4、挖掘裝飾工程行業內的客戶資源，做好客戶的分類管理工作，實 施