1、摘 要企業要在激烈的市場競爭中求生存,謀發展,就必須自覺地從實際出發,對企業的未來做出總體運籌和謀劃,制定并實施企業的發展戰略。企業戰略管理有利于企業提高預見性，為企業的發展指明方向，也是一個企業經營管理成敗的關鍵。三星作為韓國第一集團，世界第一大手機廠商便擁有著自己成功的戰略管理經驗，樹立了遠大的企業愿景，以此為依托制定自己的企業戰略，成功的從一個行業的跟隨者成為了行業的領導者。本文便首先進行了戰略管理理論的描述，進而分析三星的企業戰略管理，最后總結了三星企業戰略中的精華以及未來發展方向的建議，希望從這一案例中總結企業戰略管理對一個企業的實際意義及實施方法。關鍵詞：戰略管理；三星；企業戰略一

2、、 理論概述1.1、 戰略管理的定義戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。1.2、戰略管理的特點企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用該企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。因此企業戰略管理有一下特點（一）整體性企業戰略管理的整體性包括兩個方面的含義：首

3、先，將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。其次，它將企業視為一個不可分割的整體。企業戰略管理強調整體優化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。（二）長期性企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上，510年之內。（三）權威性戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。（四）環境適應性企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系

4、，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。1.3、戰略管理的原則戰略管理要遵循科學的原則：（一）適應環境原則 來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。（二）全程管理原則 戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。（三）整體最優原則 戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的

5、重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。（四）全員參與原則 由于戰略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。（五）反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。（六）從外往里原則 卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。1.4、戰略管理的內容企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略

6、控制等過程。首先，戰略制定的依據是：（一）外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和該地區的經濟發展戰略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。（二）內部條件分析：分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確該企業的優勢和薄弱環節。其次，戰略執行是為了有效執行企業制訂的戰略

7、，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。戰略控制戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。二、三星的企業戰略管理現狀分析2.1、企業簡介三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。經過十余年的不懈努力，如今中國三星的業務已經遍布全中

8、國。 截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中國投資，包括三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星生命、三星火災、三星證券、三星物產等。其中三星電子公司被美國財富雜志評選為世界500強企業，三星在中國主要經營產品包括：三星手機、電視、數碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產品。三星電子為世界500強企業。2.2、宏觀環境分析（一）政治因素中國國家政治環境相對穩定，中國政府也確定了以信息產業帶動的產業升級加快步伐的戰略，為中國地區范圍內信息產業電子產業的發展提供了較為穩定的保障。（二）經濟因素中國經濟迅速發展，GDP呈現高速增長，已超越日本成為了僅此于美

9、國的世界第二大經濟體，擁有極其廣闊的市場。加入WTO后的中國經濟也呈現出更為開放的姿態，吸引著各種國際大廠的進入。（三）技術因素中國加入WTO后，逐步減輕的技術壁壘促使著中國技術的迅猛發展。最具代表性的便是移動互聯的迅速發展，包括聯通、移動和電信三大通訊運營商將3G技術在中國的廣泛應用，使中國擁有更為成熟的環境和發展電子產業吸引外資的基礎條件。（四）社會因素中國擁有著世界上最多的人口，同時隨著中國市場經濟的發展，伴隨著中國人民生活水平的提高，對于智能電子產品的需求隨之提高，是中國成為各大國際廠商必須爭奪的巨大市場。2.3、SWOT分析三星戰略管理現狀 SWOT分析作為企業戰略管理的非常重要的分

10、析方式，具有非常重要的代表性的實際意義和更直觀的表達。下面我們就通過SWOT分析法來對三星的戰略管理現狀進行分析。SWOT分析表格：外部因素內部能力優勢Strength劣勢Weakness技術世界領先歷史悠久，品牌信任度高檢測和信息系統比較完善執行力強企業多元化設計東方化復雜的行業管理復雜的產業線產品個性化不突出價格偏高，性價比低機會OpportunitiesSOWO消費者接受能力強消費水平提高消費需求提高消費面更寬廣能夠用先進技術滿足消費者產品多種多樣企業文化受歡迎產品能夠符合消費者需求行業管理提高企業文化和品牌檔次涉及領域必須擴大風險ThreatSTWT同類產品公司的競爭消費者對產品要求越

11、來越高產品生產成本的增加優秀人才不充足技術發展日新月異技術水平提高滿足消費者在同類公司競爭中體現自己的品牌優勢 產品多樣化滿足消費者復雜產業線增加生產成本管理不當影響人才的發展（一）SO 戰略：利用三星的國際品牌的優勢，在加之過硬的技術和品質,適當地營銷方式搶占中國市場,選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本,歐美市場。（二）WO 戰略:在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務,如電子娛樂類;另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。（三）ST戰略:相對其威脅，三星公司的優勢仍然存在,打高品質高技術含量的牌無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站

12、穩腳跟。另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員必將使公司業務在中國有強勢發展。（四）WT戰略:在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表,適當降低利潤率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖的。2.4、波特五力模型分析三星戰略管理現狀（一）現有企業間的競爭強度 （1）現有競爭企業的數量和力量對比 三星公司主要所處的家電電子類行業從世界范圍來看競爭較為激烈,日本的松下,索尼，韓國的 LG ,歐美的蘋果等等，這些企業業務范圍和三星一樣比較廣,而且產品的性能質量也有很強的競爭力。基本上在每個業務領域都會是三星的強勁的對手。

13、加之以中國國產家電手機廠商以低廉價格的崛起，都對三星構成極大威脅。因此在其所在產業環境中,三星可謂是棋逢對手,面臨的挑戰頗多。 （2）產品差異分析 電子產品由于科技的日新月異造成產品的技術含量越來越高,更新換代的速度越來越快。另外企業的研發能力也是導致產品差異的重要因素。差異化的產品可以吸引客戶,并使企業在一些細分市場上取得一定的主導地位。但是電子產品行業的趨勢是產品間同質化增強,這也提高了產業的競爭激烈度。 (3)退出障礙和轉移成本分析 電子產品行業處于發展期,但是由于行業內企業多為資本密集型,這類行業通常有很高的固定資產投資,其退出障礙和轉移成本是相當高的。尤其是一些大公司,其在產品市場上

14、的地位已經趨于穩定,生產已成相當的規模經濟性。再加上一些業務之間的協同效應,一些業務的退出或轉移可能會影響到其他業務的正常開展.所以說電子產品行業的退出障礙和轉移成本較高。 (4)競爭者類型分析 電子產品行業的一大塊是被比較大的知名企業占領著的,因此競爭依然主要集中在比較大的企業之間展開例如索尼、HTC、蘋果的競爭.從中國市場看,開放的經濟政策使更多外資進入導致產業內競爭強度提高。(5)產業投資目的分析 電子產品行業中,企業投資目的往往鑒于財務利益和長期的戰略發展,因此投資之間的競爭強度相當高. （二）新進入企業的潛在進入威脅分析 由于移動互聯在全球范圍內的迅速發展，電子產品作為移動互聯終端設

15、備已經與移動互聯企業密不可分，在中國市場，更多的網絡科技類的公司投入到自己的終端設備的開發而進入電子行業，并以較高的性價比迅速吸引市場的眼球，成為了三星這些傳統電子廠商新出現的威脅。（三）供應商能力分析 行業內大部分企業都有較為穩定的供應商,長期穩定的合作關系使企業在采購方面的管理變得相對成熟。三星絕大部分的配件都可以自己生產，自己就是自己的供應商，甚至在一些核心配件商成為其他電子廠商的供應商，所以三星的供應商能力是毋庸置疑的。 （四）買方分析 電子產品行業,買方的需求量越來越大,并且隨著消費水平提高,客戶購買新產品的需求也越來越高。這就要求企業生產出差異化的產品,從而吸引消費群。三星根據不同

16、的消費者的需求，采取了“機海”戰術，迅速占領各個細分市場，并成功成為世界手機出貨量的第一大廠。 （五）替代產品分析 電子產品行業的替代產品幾乎沒有。主要為同行業內部替代品競爭。三、三星企業戰略發展建議 3.1、總成本領先戰略延續1969年創立后的相當長時期內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格制勝。客觀地說，這種戰略在當時的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對三星自身的優勢、劣勢、環境的機會、威脅都是一種最好的回應。雖然面臨著新的市場趨勢，但是三星仍然可以繼續發揮這種總成本領先的優勢3.2、自主創新能力提升創新包括

17、了設計創新和技術創新兩個層面。三星認為，由于數字融合模糊了產品類別的界限，三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。但是，三星可以基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸實踐。以自主創新為基礎的三星產品為三星的超越其曾經的標桿索尼提供了巨大的原動力，三星的產品開始以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風格。3.3、品牌戰略的貫徹實施三星應把品牌塑造列為公司戰略的重中之重，確

18、立以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌的發展方向。產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基于成功構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的産品識別，無論是三星手機、數位電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。樹立產品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都應給人以高檔的印象。無論是手機移動設備還是家用電器，三星都力圖將產品定位于高端市場，即使采用“機海”戰略也絕不給自己貼上廉價品的標簽。3.4、本土化戰略作為三星最重要的市場中國市場，三星應該實施本土化戰略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現本土化，從員