1、培訓研究論人力資源培訓的地位與管理培訓費用的巨額增長要求管理思想和基本原則應有相應的變化。 在過去，培訓常常被看成為昂貴且得不償失的活動， 培訓者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但是，將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。 事實上，在持這種態度的企業或組織中，培訓者在組織管理上可以發揮更積極的作用。（ 1）培訓的地位世界上很多大公司的經驗說明， 不花大量時間和金錢去做有效的培訓， 公司很難實現其發展目標和提高勞動生產率。 東西方都有一些公司在其使命中明確闡述它們的人力資源戰略， 認為人力資源發展 （ hrd ）應是公司計劃和決策的

2、主要部分，而不再是僅起輔助作用的東西。 因此，很多組織對人力資源發展的支持正在逐步增強，其中許多大公司開始重新評價培訓的地位。在西方國家的一些大公司里， 全服務培訓機構被分成一系列分部，同時人力資源發展職能已與人事管理部門相脫離，因而它們容易做出更高層次的決策。當然，由于在企業外部進行的培訓隨著企業規模的減小而增加， 所以，小企業并沒有像大企業那樣的培訓機構。 在這種情況下， 由國家扶持的職業教育是大多數小企業進行正式培訓的最主要基地。 顯然，為了改進技術和提高基本的操作技能，小企業必須舍得花更多的培訓費用。 換句話說，即使規模很小的組織， 也應該重新評價培訓的地位， 如果某些組織目前仍然沒有

3、正式培訓的職能， 則應把人力資源發展作為戰略計劃的一部分來考慮。事實上，沒有直線職能人員的廣泛參與， 培訓不可能作為一種重要戰略而得以發展。在過去，人力資源發展僅僅被看成為不重要的人事部門的一個次要的工作，但現在已受到各層次管理人員的重視。例如，英國工業協會培訓部的研究證實，上述傾向已日益明顯，在 71的公司中，培訓部門已不再是培訓的首要發起人，直線管理部門已開始更多地分擔培訓任務。（ 2）培訓的組織盡管人力資源發展的重要性已逐漸被人們所認識， 同時有直線職能部門的人員參與培訓，但如何組織人員培訓卻仍在討論之中， 其中爭論的焦點之一是集中培訓還是分散培訓效果更好。 當某些組織的管理人員發現集中

4、培訓更有效時， 另外一些組織卻進行著分散培訓的嘗試。 例如，英國哥倫比亞電話公司通過制造城市模型來培訓雇員，而信息控制公司（ control data corp ）則有一些分散的培訓項目，這種項目旨在使所做的決策與顧容的要求更吻合。 由于這兩種系統各有其優缺點，所以，在一些情況下，培訓政策是集中制定的，但對其推廣卻是分別加以控制。顯然，哪種培訓途徑最好，取決于組織的需要和所進行的培訓類型。一般說來，為了維持組織的慣例、 擁有權和局部的預算控制， 可能要犧牲一些集中培訓的優勢，如控制的方便性、規模經濟、內容的一致性和優秀的設計等。以往的一個重要傾向是將培訓者作為輔助人員而不是直線職能人員。 事實

5、上，應該改變培訓者的輔助人員身份， 他們應受專門部門的分配并與直線職能人員一道直接參與管理。 研究證實， 若要成功地進行培訓， 至少應有一半工作人員不是職業培訓者，而是直線管理部門的經理，他們把培訓作為職業發展計劃的一部分。采取上述措施可以使人們更多地了解和支持組織人力資源的發展。一些學者認為：20 世紀 90 年代人力資源發展部門的最重要職能就是將經理們培訓為培訓者。換句話說，應該使所有層次的經理懂得， 他們所采取的每一個行動既可能促進也可能有礙于人力資源的發展。另一方面的偏見是直線職能人員應充分參與以使培訓部門變得無足輕重， 并且培訓應返回到師傅帶學徒的狀態。 盡管這僅是少數人的現點， 但

6、的確有一些人試圖用更多的托管來代替培訓的功能， 這種托管更多地強調執行業績而不是人力資源的發展。在有關人智工程的早期研究中， 培訓僅僅是這樣一種活動， 即強調雇員應該做什么才能實現組織的目標。在這種情況下，培訓部門變為業績管理部門，把大約80的精力用于注視工作環境，而將 20的精力用于培訓雇員，只注意怎樣將業績加以分類，而不考慮達到目標首先必須做什么。由于每個組織都有其特點， 并且這種差異應反映在培訓機構的設計上， 所以給出培訓部門的正確結構并不容易。但是，無論其正式結構如何，培訓部門必須注意以下一些關鍵環節。 首先，直線職能部門的經理應該參與培訓設計的各個環節，如推廣、營銷、分析和評估等；其

7、次，應向權力中心闡明培訓的作用，以便將培訓納入組織的戰略計劃； 最后，應圍繞更多的任務來組織人員培訓， 這些任務注重人的行為效果而不是人的能力。此外，組織還必須明確培訓與其它人力資源管理職能的關系， 以便建立一個良好的合作機構，其內部的成員都自覺地以促進組織目標實現的方式去學習和參與變革。盡管組織的迅速變化使得人們難以確定合適的培訓結構， 但人力資源發展已被形象地比喻為組織的 魚塘，即其必須集中反映一個組織最緊迫的職業需求，同時體現管理的風格和雇員的權力。實際上，只要培訓能夠影響組織的戰略方向和日常管理， 那么，其具體組織形式并不重要。由于每個組織都有自己的特點， 所以在某一組織行之有效的培訓

8、結構在另外一個組織卻可能徹底失敗。 結構設計的任務在于； 或者允許培訓者直接參與組織目標的完咸， 或者在沒有正式培訓機構時允許他們把培訓作為實現同一目標的工具。（ 3）培訓的管理由于人力資源發展的復雜性和將其與其它管理活動相結合的必要性， 培訓的管理不僅僅需要技術知識，而且需要其它知識和能力。通過現察人的行為來了解非正式的權力結構。了解和專注于組織的使命、文化和核心競爭能力。取得人們對培訓活動的廣泛支持。創造性地克服培訓的阻力。細心地建立權力基礎。通過有效行為模型來樹立信譽。學會在有某些文化和政治限制的組織內開展培訓。實際上，駕馭組織政策的能力恰像技術技能一樣重要。 要想具有這種技巧， 培訓經

9、理必須做兩件事情：一是制定培訓計劃并將其與企業的每一細小活動相融合；另一個是建立一支滿足組織人力資源發展需要的培訓隊伍。 由于直線職能人員愈來愈多地參與培訓以及企業環境的變化，因而上述過程已日益復雜。正像組織必須制定戰略計劃一樣，培訓經理也必須從戰略上考慮人力資源的發展。換句話說，他們必須確立一個與實際相符的戰略模型來滿足培訓的實際需要。但是，如果培訓管理系統在組織中所處的地位不當， 那么，就很難制定出可靠的計劃。事實上，培訓經理需要溝通各種信息渠道， 一些學者認為應從以下幾個方面來收集數據。與戰略計劃有關的組織的信息。與培訓環境有關的信息， 如對達到一定業績水平所要求的實際任務和職責的分析等

10、。與執行有關的信息， 包括在培訓設計和實施過程中直線職能管理人員以及雇員的行為等。與雇員有關的信息，如個人的價值觀、要求和人品等。獲得上述信息以后，應該將它們用于培訓過程， 這樣做有助于精確地確定培訓需要。 收集的數據越多越準確，越能做出適當的管理決策。 顯然人力資源發展部經理的職責之一就是向直線職能管理人員說明如何才能做出高質量的人員決策。 除了收集與決策有關的信息以外，培訓經理還要有一套分析和報告培訓活動的系統。 維護和保存受培訓者的記錄、培訓歷史、 學習機會、日程表和教學材料等都是該系統日常而必要的活動。另外，這一系統應該有能力處理內部培訓的注冊以及組織研討班等。 除此之外，還應跟蹤個人

11、的職業發展和學習計劃。內部和外部培訓的平衡是需要考慮的又一重要方面。 在某些情況下， 場外培訓是有益的；而在另外一些情況下， 尤其是在涉及敏感性課題或所需的技能是組織所特有的時候， 內部培訓可能更有效。 此外，還要考慮培訓費用和被培訓者將所學內容用于實際工作的能力。最后，任何培訓管理系統必須具有核查能力， 其中包括兩個主要內容， 一是核查培訓系統，二是核查每個培訓項目。 前者要求分析學習活動的數量、 質量和范圍，尤其要從直線管理人員的角度重點分析培訓與組織戰略目標的相互關系。上述信息分析和核查工作必須由經過仔細選拔和培訓的人員來完成， 同時對他們要有適當的激勵。在較小的組織中，也許由某個人負責

12、整個人力資源發展項目，盡管他們并不老練，但其活動和系統的特性仍然與大公司的培訓部門相同。另外，應該記住，每個組織都是不同的， 只有那些能夠巧妙而靈活地解決問題的個人和組織才能最成功地進行人員培訓。 此外，解決沖突和滿足管理層的要求也是心須具備的條件。培訓隊伍應該成為一個高效率的組織。為了搞好培訓， 還應建立一種培訓者認為其有價值， 而且為直線職能人員所承認的獎勵制度。 事實上，無論在中國還是在西方國家， 很少有組織向其培訓人員提供有形的獎勵。 在西方很多組織里， 即使收入最高的培訓人員似乎仍想從直線職能經理那里得到更多的承認和尊敬。 由于缺少必要的獎勵， 許 多高水平的培訓組織者和培訓人員已經

13、離開了人力資源發展崗位而成為顧問。在考慮獎勵制度時， 應該更多地利用非傳統的獎勵措施， 如利潤分享、 累積獎勵和知識補償等。 研究表明， 當正確地評價培訓的作用時， 培訓人員就能得到更多的有形的獎勵，這有助于調動他們的積極性。（ 4）培訓預算在經濟衰退時總是首先削減培訓預算的提法可能并不適合西方一些國家最后十年的情況。例如，對加拿大中等規模公司培訓狀況的研究表明，其中60以上的公司的培訓預算的增長速度都高于通貨膨脹率，而有 70的公司的培訓預算在將來還要有穩定的增長。盡管如此，培訓部門仍然需要切實關注和做好維持培訓預算的準備。 在正式預算過程開始不久， 就應向有關方面說明人力資源發展的重要性，

14、 這樣做時不妨求助于本部門以外的同盟者； 另外一種方法就是尋找比較便宜的培訓辦法， 并說明由此可以減少產品和服務的成本。 當然，防止削減培訓預算的最好方法乃是建立一個成熟和可靠的成本 - 效益分析系統，并輔以有效的報告制度。從預算控制的角度上看， 不能忽視一些人的提議， 即培訓應該實現自我資助和維持。培訓部門有兩個主要的收入來源， 一是其它單位送職員培訓時的內部轉移支付；另一項是組織外部的被培訓者所交的培訓費。 接受外部的受訓者很可能將人力資源發展部門轉變為利潤中心。負擔培訓費用的優點在于保證內部受訓者的學習項目比較接近實際， 而額外的收入可用來改善培訓條件。相反，受訓者認為他們需要的東西可能

15、與公司的戰略計劃和短期計劃并不一致。同樣，追求利潤可能會使一些能人偏離人力資源發展的方向。總之，為了使培訓得以順利進行， 必須制定合適的培訓預算， 同時做好預算的控制和管理。（ 5）培訓的營銷培訓人員往往難以說明自身工作的價值，因而其中大多數人總是默默無聞地工作。培訓人員自我銷售的失敗在很多地方已成為盡人皆知的事實。因此，取得組織和社會的信任已成為所有專職培訓人員致力追求的目標， 這一過程包括三方面的活動。第一，在內部傳統的營銷活動，如選擇目標市場、分析市場需求和開發滿足這些需求的能力； 第二，開發有效的測量技術， 以便培訓者可以用量化語言去和高層管理者討論培訓； 第三，從總經理或總裁開始， 著力促進戰略聯盟的形成。 事實上，新任培訓經理的最重要任務之一就是說服高層管理人員站在自己一邊。 研究發現，當很多培訓負責人抱怨他們的總裁對雇員教育項目漠不關心時， 多數總裁卻表示他們并