1、績效操盤手王化豐王化豐 主講主講績效能力提升系列培訓（一）績效能力提升系列培訓（一）骨干團隊訓練營誰是企業的績效操盤手？誰是企業的績效操盤手？管理者是對企業績效負有責任的人德魯克內容大綱一一績效管理的本質與目的績效管理的本質與目的二二卓越績效管理的三大體系卓越績效管理的三大體系三三如何設計公司級目標與指標如何設計公司級目標與指標四四如何設計部門級目標與指標如何設計部門級目標與指標一、績效管理的本質與目的一、績效管理的本質與目的什么是績效？PerformancePerformance表現結果好結果好行為好行為好 對于員工個體而言，所謂對于員工個體而言，所謂“績效績效”，就是企業期望的，就是企業期

2、望的結果結果和和行為行為，最終評價標準還在于，最終評價標準還在于結果結果。績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略規劃和經營目標、管理的方式和手段以及員工的績效目標等確定下來。在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。績效管理的靈魂：績效管理的靈魂：溝通；溝通；績效績效計劃計劃績效績效實施實施績效績效考核考核績效績效反饋反饋績效績效管理管理績效管理：績效管理：是指為實現企業的戰略目標，通過管理是指為實現企業的戰略目標，通過

3、管理人員和員工持續地溝通，經過績效計劃、人員和員工持續地溝通，經過績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個環管理績效、績效考核和績效反饋四個環節的不斷循環，不斷地改善員工的績效，節的不斷循環，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。進而提高整個組織績效的管理過程。企業績效企業績效不斷提升不斷提升企業中的績效管理分類建立公司整體的戰略和目標戰略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標方向性的戰術性的建立個人績效計劃操作性的公司績效部門績效崗位績效組織績效個人績效主流績效管理方法工具的演進 MBO：目標管理，ManagementByObjectives_1954，管理的實踐-（德魯克）

4、基石基石 KPI：關鍵績效指標，KeyPerformanceindicator20世紀80年代；（朱倫，日企實踐） BSC：平衡計分卡，BalancedScorecard1992-（RobertKaplan與DavidNorton） OKR：目標和關鍵結果；ObjectivesandKeyResults1999，英特首創，GOOGLE成功應用保證企業愿景目保證企業愿景目標的實現標的實現通過通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能工作效能，最終，最終實現企業

5、愿景目標。實現企業愿景目標。通過工作通過工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理改進和提高管理人員的管理能力，能力，促進被考核者工促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。和工作績效的提升。促進組織和個人促進組織和個人績效改善的途徑績效改善的途徑利益分配的評判利益分配的評判標準標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據或階段

6、的考核結果作為日常精神激勵的評判的依據或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。標準。績效管理目的終極目標：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）終極目標：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）績效管理對惠博普的意義 想成為一個偉大的公司，績效管理是基礎； 上市公司需要確定性的“績效”； 技術見長的公司，管理人員更需要提供管理工具，提升管理技能； 減少評價的盲目性；績效管理對我本人有什么實際意義？q企業的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與目標相符嗎？q員工的表現正常嗎？能力是否得到了發揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？q每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業績有實質的幫助？如何讓他們把精力集中在

7、一些更重要的工作上？q如何客觀評價下屬？到發獎金、評優的時候就頭疼？q我的下屬為什么管理起來這么難，我不適合管人嗎？q我經常在考慮如何更好地發揮個人能力，為公司、部門做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？q我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經做得很好了？哪些需要改進？如何改進？q大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎么也干不到點子上，不能步調一致，形成一盤棋；q我和他誰干的更好，誰應該得到更多的薪酬激勵，為什么是他得到了獎勵？經理們的煩惱員工的困惑績效管理為什么實施不成功 績效管理理念錯誤； 公司高層不重視，不參與，推動力不足； 負責推動績效管理的部門（經營部門、人力

8、部門）孤軍奮戰； 各部門負責人排斥，認為績效管理是考核部門的事情，與自己無關； 沒有選擇適合的方式、方法，績效體系缺乏吸引力； 不能持之以恒；核心：核心：績效指標績效指標二個保障二個保障:一個前提一個前提:三個關鍵角色三個關鍵角色:一把手：推動一把手：推動部門負責人：主體部門負責人：主體人力資源部：專業人力資源部：專業績效管理績效管理體系建立體系建立配套配套管理跟進管理跟進績效觀念轉變績效觀念轉變WhatWhat考什么考什么WhoWho誰來考誰來考WhomWhom考核誰考核誰考核主體考核主體考核方法、流程考核方法、流程考核周期考核周期考核對象考核對象考核維度、指標考核維度、指標WhenWhen

9、何時考何時考HowHow怎么考怎么考績效是把雙刃劍 企業實施績效管理的效果不理想，非但沒有達到讓員工士氣高漲的目的，甚至加劇了企業內耗。為什么？ 大多數管理者以為自己的角色是判斷者，自己的價值在于“對”員工的績效做出判斷，確定苛刻的工作標準，對員工進行打分，劃分等級，給處罰等； 而成功的管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是“和”員工一起制定績效計劃，輔導完成計劃，共同制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續獲得進步。績效操盤手王化豐王化豐 主講主講績效能力提升系列培訓（二）績效能力提升系列培訓（二）骨干團隊訓練營二、卓越績效管理的三大體系二、卓越績效管理的三大體系績效管理系統的

10、三大體系目標體系執行體系激勵體系公司級公司級目標目標O部門級部門級目標目標O員工級員工級目標目標O使命、愿景、價值觀公司戰略、年度經營計劃、部門、個人目標計劃行動評估改進OK運營三表質詢三會績效輔導激勵策略激勵策略長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵股權激勵分紅激勵績效薪酬行動積分激勵運營績效管理系統運營績效管理系統目標體系執行體系激勵體系使命、遠景、價值觀戰略規劃公司目標部門目標戰略研討會、戰略地圖、平衡積分卡；指標分解、部門周例會、周計劃、日結果崗位目標部門考核表、部門計劃、經營分析報告獎金、分紅、虛擬股權崗位月/季度考核表、周計劃、日結果表個人月績效、獎金、分紅指標分解、月度/季度質詢會、指

11、標監控薪酬/股權晉升發展培訓招聘文化手冊、員工手冊培訓激勵目標完成評價研討、共識：公司基本法（憲法）年度經營計劃、目標責任書高管年度獎金分紅、股權年度經營會議、年經營指標、經營目標中長期發展規劃經營策略制定、董事會目標三、如何設計公司級目標與指標三、如何設計公司級目標與指標走進平衡計分卡平衡計分卡（BalancedScoreCard）：源自哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執行長諾頓于90年所從事的“未未來組織績效衡量方法來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超超越傳統以財務量度為主越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰略戰略”能夠轉變為“行動行動”，經過將

12、近20年的發展，平衡計分卡已經發展為戰略管理戰略管理的工具，在戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。平衡計分卡最重要的應用時在組織績效方面平衡計分卡最重要的應用時在組織績效方面平衡計分卡的四個維度財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？客戶為了達到愿景，我們應對客戶展示什么？內部流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長為了達到愿景，我們如何維持變革和改進的能力？愿景與戰略愿景與戰略平衡積分卡四維度常用指標舉例維度維度常用指標常用指標p財務總資產報酬率、總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、銷售增長率、總資產增長率、投資回報率、資本保值增值率、凈資產收

13、益率p客戶市場占有率或市場份額、相對市場占有率、舊顧客續約率、既有顧客的業務成長率、新顧客開發率、潛在顧客轉化率、招攬一個新顧客的平均成本、顧客滿意度、顧客獲利率、品牌知名度、品牌美譽度、企業形象綜合指教p內部流程新產品研發周期、新產品研發成功率、新產品利潤貢獻率、產品合格率、交貨周期、客戶服務系統完整度、社會責任形象、員工健康p學習與成長員工滿意度、信息覆蓋率、員工保持率、員工生產率、戰略共識度、企業文化認可度、戰略人才儲備度什么是戰略地圖？ 戰略戰略地圖是戰略及其實現的地圖是戰略及其實現的可視化可視化表達，是表達，是描述戰略描述戰略的通用的通用 模板，通過模板，通過戰略地圖，組織中的戰略地

14、圖，組織中的所有成員可以用一個所有成員可以用一個通用的通用的“語言語言”來溝通戰略來溝通戰略。同時，運用戰略地圖，可以梳理出一套同時，運用戰略地圖，可以梳理出一套相互關聯相互關聯的目標的目標，最終達成公司的戰略。，最終達成公司的戰略。為什么要有戰略地圖？使命使命遠景遠景核心價值觀核心價值觀戰略戰略戰略地圖戰略地圖平衡記分卡平衡記分卡目標值和行動方案目標值和行動方案個人目標個人目標戰略成果戰略成果1、表達戰略要素間的邏輯關系；2、組織內部達成戰略共識；案例二：某公司戰略地圖財務：客戶：學習與成長：內部運營：利潤保證營業收入增加提升資金周轉速度控制成本費用提升客戶滿意度維持三家優質大客戶每個項目保

15、證獲甲方第一名企業資質升為第一開創行業設計工藝標準提升售后服務卓越施工質量全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優質供應商陽光人力金字塔項目落地技工人才批量培養開發項目ERP提高企業文化認同目標維度年度關鍵成功要素（戰略目標）關鍵指標/目標財務維度利潤保證稅前凈利潤3200萬元營業收入增加比上年增長40以上，達4億元提升資金周轉速度適當降低項目毛利率，以提高中標率控制成本費用嚴格對預算之行進行過程控制客戶維度提升客戶滿意度改善和優化客戶滿意度體系，做到一次批量交付率達90以上維持三家優質大客戶萬科：整體高端精裝房總量25；龍湖、招商地產各中一個精裝房標段；三家合計總產值2億元每個項目保證

16、獲甲方第一名質量和服務超過上年的水平企業資質升為一級6月份前完成資質升級年度關鍵成功要素（或年度關鍵目標）年度關鍵成功要素（或年度關鍵目標）目標維度年度關鍵成功要素（戰略目標）關鍵指標/目標管理運營維度開創行業設計工藝標準成立“設計事業部”（第一季度）；實現設計業務突破(第二季度）；成立精裝房研發小組（第二、三季度）；自動提煉設計標準、工版（第二、三季度）卓越施工質量打造優秀施工管理團隊（上半年達80人，下半年達100人）項目成本核算略集中采購控制成本成立建材公司，與采購部對接，集中采購整合優質供應商戰略合作至少20家供應商提升售后服務加強售后服務各工種的配置力度全面品牌管理項目實地考察：房交

17、會類似等推廣活動，業主開發體驗日學習成長維度陽光人力金字塔項目落地全面落實人力金字塔的三大系統技工人才批量培養從招生、培訓、就業三方面細化，新增300名技工人才開發項目ERP對項目進行ERP管理，6月份啟動提升企業文化認同結合陽光人力金字塔項目年度關鍵成功要素（或年度關鍵目標）年度關鍵成功要素（或年度關鍵目標）四、如何設計部門級目標與指標四、如何設計部門級目標與指標部門目標的三個來源部門級部門級目標目標-指標指標公司級公司級目標目標-指標指標部門職責部門職責內部協同內部協同（橫向）（縱向）分解公司目標（縱向）公司級公司級指標指標研發研發部部采購采購部部生產生產部部運輸運輸部部銷售銷售部部人力資

18、源人力資源部部財務財務部部銷售額降低成本產品合格率交貨及時率員工滿意度工具：目標分解矩陣目標分解的三種情況1、目標只分解到一個部門、目標只分解到一個部門例如：銷售額指標分解到銷售部2、目標分解到所有部門、目標分解到所有部門例如：降低成本和員工滿意度分解到所有部分3、目標分解到幾個部門、目標分解到幾個部門每個部門的貢獻的成果相同每個部門貢獻的成果不同例如：產品合格率指標分解到研發部、采購部和生產部。每個部門為了實現產品合格率，所做的工作是不同的。確定內部協同指標（橫向）1、明確內部客戶、明確內部客戶2、確定內部客戶需求、確定內部客戶需求3、將內部客戶需求轉化為績效目標、將內部客戶需求轉化為績效目

19、標哪個部門需要用到我的成果？（溝通）我要為內部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？內部協同指標設定（橫向）我的內部客戶我的內部客戶客戶的需求客戶的需求我的指標我的指標哪個部門需要用到我哪個部門需要用到我的成果？的成果？我要為內部客戶提供什么幫助？我要為內部客戶提供什么幫助？ 如何衡量我的工作？如何衡量我的工作？客戶1需求A指標a需求B指標b客戶2需求C指標c需求D指標d客戶3需求E指標e需求F指標f工具：內部協同指標分析表從部門職責提取指標序序號號職責職責分析維度與分析維度與KPI指標指標數量（多）時間（快）質量（好）成本（省）1負責人力資源規劃負責人力資源規劃人力資源規劃經總經理批準的時間人力資源規劃的有效性2負責績效管理負責績效管理部門投訴的次數績效考核工作的及時性績效體系的執行效果，績效指標的質量水平績效考核時間成本、費用成本3負責培訓管理負責培訓管理培訓時數培訓計劃完成時間培訓效果培訓費用4負責招聘錄用負責招聘錄用招聘人員數量招聘的及時性招聘質量招聘費用5負