1、某某區“名校集團化”辦學模式的調研報告2020年某月某日，市中區委、區政府下文，成立“某某 市某某小學總校"、“某某市實驗小學總校"。總校成立后，在 加強管理的基礎上，我們一直在認真思考“名校集團化”辦 學模式的命題；通過網絡查詢、學習，并借鑒外地“名校集 團化"辦學的成功經驗，我們對“名校集團化”辦學也有了 較進一步的認識。一、何謂“名校集團化”辦學？“名校集團化"辦學是一種為實現優質教育資源最大化, 以“緊密型教育集團"為主要模式，通過老牌名校（核心學 校）輸出文化、管理、師資等資源，使新建學校、薄弱學校 等迅速提升辦學水平的辦學模式。簡而

2、言之，“名校集團化" 辦學就是使“名校+新校"生成“新校二名校"、從“名校+薄 弱校”生成“薄弱校二名校"，以此為老百姓提供優質、平價 的基礎教育。二、對我區教育現狀的基本認識無庸置疑，市中區教育與全市其他縣市區相比無論是從 其體量還是從其質量上說，優質教育資源獨一無二、區位優 勢得天獨厚、教育生態相對和諧，中區教育的基礎是雄厚的, 這為“教育強區”奠定了堅實的基礎。但是，與發達地區的教育相比，與人民群眾日益增長的對優質教育資源的期盼相比，我區教育還存在某些不足，主 要表現在：第一，優質教育資源布局不夠合理。比如，某某小學和 某某小學，某某小學和某某小學

3、等構成的所謂的“名校群” 過于集中，這大大削弱了名校的“輻射”面，造成在這一學 區優質教育資源的過剩，另一學區優質教育資源的嚴重不足, 勢必導致擇校現象屢禁不止甚至愈演愈烈。第二，辦學成本虛耗現象比較嚴重。由于我市城區快速 發展，居民住宅區東擴南進西跨北延，城市入住人口膨脹。 這些新入住人口子女上學往往存在擇校問題，這就造成部分 學校生源爆滿而師資不足，滿負荷地艱難運行；而部分邊緣 薄弱學校吃不飽，在不溫不火地辦學，生源稀少而師資過剩 超編現象比較明顯，在小學尤為突出。第三，“名師名校長"雙名工程推進不夠快。在調研中， 我們深刻地感受到：有思想、有能力的校長對一所學校的成 長和引領是

4、至關重要的。可以說，我們不缺設備、不缺生源, 我們最稀缺的是人才，尤其是造就一大批名師名校長成為當 務之急。三、中區經濟社會的發展呼喚教育創新發展市中區是某某市的主城區，總面積某平方公里，總人口 某萬。現轄有公辦中小學某所，在校學生某多人，是某某市 名副其實的教育大區。隨著我市構建都市型現代化大城市發展戰略框架的拉開 和我區“以打造區域性現代商務商貿中心、現代物流中心、 金融中心、游客集散中心和創新型低碳工業示范區、都市型 生態農業示范區為戰略定位，按照“一個高于、三個先于” 要求，著力實施雙城同建、項目帶動、科教優先、創新發展 戰略”目標的提出實施，各項工程的蓬勃在建，“再造一個新 中區&q

5、uot;將很快成為現實！因此，我區學校布局調整、優質教 育資源的培植迫在眉睫。“名校集團化”辦學模式的選擇名校集團化”辦學的基本思路是：通過區域、學校、教師三個不同的層面的整體構建，突破差異，逐步實現優質 教育資源的多向聯合，達到義務教育辦學水平的整體提高。適合的才是合理的。只有適應人民群眾個性化需要的、 突出差異性的集團化辦學模式才是合適、合理的集團化辦學 模式。實施“名校集團化”辦學，就是以名校為龍頭，通過 名校輸出品牌、辦學理念、管理方式、干部和優秀教師等辦 法，帶動新辦學校、相對薄弱學校共同發展，迅速提高辦學 水平和教育質量，由點到面推進各種辦學模式的形成。1、“名校+新校”模式。今后

6、由政府投資或開發商新建學 校，原則上只建新學校，不取新校名，不掛新校牌，實行“緊 密型單法人”制，由名校來管理，實現政府教育投入的社會 效益和經濟效益最大化、最優化。2、“名校+弱校”模式。通過名校對一所甚至多所相對薄 弱學校的重組或聯盟，以較為“松散型多法人”樣式，形成 連鎖辦學，在連鎖辦學比較成熟的情況下相繼成立教育集團, 走向“緊密型單法人"樣式。此時，名校通過實體輸出文化、 師資、管理等方式，以“名校帶弱校"的辦學模式。借鑒江 浙成功經驗，此種辦學模式可以試行“緊密型單法人"制， 名校校長為“集團”總校長、加盟學校校長為本校校長同時, 兼任“集團"

7、;分管校長，“集團”內在人財物等方面統一配置。3、“優質初中十小學（九年一貫制）”模式。通過布局調整，整合現有教育資源，一是實現中學和小學“強強聯合" 或一拖多，擴大名校品牌效應。二是以“中學帶小學"，小學 可以是一所或多所，從而有效地消除中小學銜接上的耗費， 促進全學段整體教育品質的提升。從我校目前情況來看，最可行的是前兩種模式。五、“名校集團化”辦學的條件名校最重要的是擁有優質的軟件，它包括先進的辦學理 念、優質的學校管理、深厚的文化底蘊、良好的校風校貌、 優質的教育質量、良好的辦學效益，以及一個優秀的校長和 一支過硬的教師隊伍。優秀的學校文化是學校的根本和靈魂, 豐厚

8、的內涵是學校持續發展的永恒動力，發展內涵，是學校 建設的核心。教師隊伍是學校的關鍵。名校培養名師，名師 造就名校。贏得教師才能贏得教育，教師專業化建設是學校保持可持續發展的根本，建設一支具有優良師德、勝任現代 教育教學工作，具有現代教育理念，適應教育改革和發展需 要的師資隊伍是學校的重要基礎。六、對市中區實施“名校集團化”辦學的幾點建議1、區委區政府高度重視，加大政策扶持力度。用非常之 手段，做“名校集團化”辦學這一非常之大事。比如，成立 以區委區政府分管領導掛帥的“名校集團化"辦學的領導小 組，出臺市中區“名校集團化”辦學實施意見，在教育經 費、職稱和評優、教育機制方面給出明文規定

9、優惠和傾斜政 策，并把“名校集團化"辦學列入發展規劃之中。要大力開 展“名校集團化”辦學行動研究，邊研究邊實踐邊完善。出 臺“名校集團化"辦學的章程，對“名校集團化"辦學的領 導機制、經費投入、師資有效配置等做出科學合理的規定， 防止優質資源因集團化而被稀釋。2、構建“名校集團化”辦學有效運行機制，建立現代學 校制度。建立現代學校制度。取消學校實際存在的行政級別 和行政化管理模式，提倡教育家辦學，使學校和校長去衙門 氣和官僚化，強化督導和服務，讓學校靜心辦學！“名校集團化”辦學應實行“扁平化管理”機制。 名校集團學校實行的是“條條管理，塊塊落實，條塊結合， 統籌協

10、調"的管理模式。比如，杭州十五中教育集團下屬浙江大學附屬初中、西溪中學、錢塘外語學校初中部3所學校, 總校長計國勇全面負責，統籌協調。副總校長某某、某某、 某某則從線上分別分管整個集團的德育、后勤和教學工作。 但從塊上他們某位分別又是某某大學附屬初中、某某中學、 某某外語學校初中部的總負責人。下屬某所學校只設中層部 門，管理的重心完全放在各下屬學校的年級組和教研組。扁 平化的管理網絡，保證了集團的高效運作。目前，某某小學 總校三個校區的管理采用了這種形式，這種管理模式已實踐 了一年多。形成干部、教師常態、有序的流動機制，均衡人力 資源。依據教師年齡結構、職稱結構、新老比例、骨干與普

11、通的比例等，定期實現不同層次干部、教師的流動，為優質 師資共享打開綠色通道。杭州市西湖區的做法是：每學年確 定某某左右的教師合理流動。同時，對中層干部實行聘任制, 采取集團聘任，各校區輪流使用，校級干部也某至某年流動 一次。最后在分配制度上實行統籌安排，保證利益均衡，在 獎金分配、福利待遇和評職評優等方面對下屬學校一視同仁。3、大力實施“名師名校長"雙名工程，重視和廣納人才， 構筑“名校集團化”辦學的人才高地。對名校長的培養，要 建設“校長共同體”：一是讓所有的校長都成為有思想、有作 為的校長；二是讓所有的校長所領導的學校都成為有特色、 有文化的學校。在師資建設方面，緊緊抓住培養、使

12、用、提高三個環節，提倡教學與實踐相結合、教學與科研相結合, 催生成果。發揮名師資源的輻射效應，培養一批有潛質的優 秀中青年教師，使之成為學習型、研究型、專家型骨干教師。4、謀求特色發展，形成群峰競起局面。“名校集團化”辦學決不能以母校的特色去同化、消弭加盟學校的原有特色, 決不是“千校一面”，而是“優質”的多樣化，是學校文化的 融合互通，是“各種類型、各種特色、各種層次”的學校均 衡優質發展。一是實施高效、務實的校本研修，找到學校獨 特的文化生長點，進一步挖掘學校文化內涵，打造特色鮮明 的學校品牌，形成一校一品。二是創新優質教育集團化發展 的管理模式。實現弱弱攜手、強弱牽手、強強聯手，形成教 育合力。逐步增強學校的吸引力，提高學校的知名度，努力 滿足人民群眾日益增長的對優質教育的需求。