1、中國石油化工集團公司母子公司體制下的資金集中管理中國石油化工集團公司（以下簡稱中國石化）是在原中國石化總公司基礎上，于1998年7月重組設立的特大型石油石化企業集團，是國家授權投資的機構和國家控股公司，現有二級成員企業39家，其中全資子公司及事業單位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化財務公司），三級及以下企業近千家，按業務類別分屬石油天然氣勘探開發、煉油化工、石油天然氣與化工產品銷售、石化工程設計與施工、科研及其它等六大業務板塊。其中，石化股份公司是集團公司以獨家發起方式于2000年2月設立的股份制企業，目前總股本867億股，其中集團公司持有的國家股占75.84%、境外上市H股占19.

2、35%、境內上市A股占4.81%，是目前國內唯一在境內外四地上海、香港、紐約、倫敦上市的中國企業。2009年度，中國石化實現營業收入13,920億元，利稅2,739億元，其中利潤817億元；生產原油5,521萬噸，天然氣85億立方米，加工原油1.84億噸，銷售成品油1.24億噸，生產乙烯及其它化工品3,859萬噸；職工62.5萬人。 經過多年發展，中國石化已成為中國最大的一體化能源化工公司之一，是中國最大的石油產品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化產品（包括合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠、化肥和中間石化產品）生產商和供應商，也是中國第二大原油生產商，世界第三大煉油公司

3、、第五大乙烯生產商，加油站數量位居世界第三，2010年度財富全球500強企業排名第7位。一、大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理背景資金是企業經營運作的“血液”。資金狀況及其運行質量綜合反映了企業的資源配置、經營質量和可持續發展能力。特別是對實施多級法人體制的大型集團公司而言，如何在妥善處理好集權與分權關系的基礎上，切實提升集團總部對整體資金運行的綜合掌控與統籌配置能力，不僅是強化集團財務管控，提高集團公司核心競爭能力的重要內容，也是充分發揮集團公司規模優勢與協同優勢的基本保證。中國石化由于產業特點、組織結構及其地理分布，特別是所面臨競爭環境的影響，在著力探索多級法人組織結構與管理體制下的

4、資金集中管理方面，更有其客觀必要性。（一）適應國內外市場競爭環境、縮短與先進企業差距的需要中國石化設立以來，以建立現代企業制度為目標，以主輔分離、精干主業、著力打造上中下游一體化的石油石化產業鏈優勢為主要內容，不斷深化內部改革，持續推進組織結構的優化調整，基本建立起了符合現代企業制度的要求，以母子公司關系為代表、以產權關系為核心的集團公司管理體制基本框架，并相應建立起了比較系統完善的管理制度體系，對不斷提升中國石化的整體競爭優勢，加快集團公司發展起到了顯著作用。2000年到2009年，中國石化擁有總資產從5,353億元快速增長到1.29萬億元，年均增長15.67%，其中凈資產從2,609億元增

5、長到5,514億元，年均增長12.37%；營業收入從2,754億元增長到1.39萬億元，年均增長44.97%，其中實現利稅從559億元增加到2,739億元，年均增長43.33%。公司在世界500強企業的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在營業收入、煉油與化工產品生產能力，以及國內市場占有率等方面穩居國內首位。國際化經營也取得了長足發展。海外石油天然氣勘探開發業務已進入20多個國家或地區，石油和煉化工程服務隊伍已進入海外40余個國家或地區，海外資產總額達到3,000億元人民幣，年權益油產量接近2,000萬噸。但隨著國家經濟發展步伐的不斷加快，特別是伴隨著我國經濟與世界經濟的融合

6、程度快速提高，一方面，國際大型石油石化公司先后進入中國市場，國內市場競爭日益激烈；另一方面，國內石油石化產品需求快速增長，中國能源企業積極參與國際能源市場競爭，通過取得海外油氣資源確保國內能源供給的壓力空前增加。面對經營環境與任務的變化，中國石化深切感到，由于石油石化行業資金密集、投資大、周期長、運營風險高的特點，與國際大型石油石化企業相比，中國石化無論是自身資金實力，還是強化集團資金管控，統籌運用集團財務資源的能力等方面，都存在較大差距。首先是集團內部資金管理模式不統一，管理水平參差不齊。融資分散、重復投資、賬戶眾多、資金分散等問題難以徹底遏制。截止2007年底，集團各企業僅境內銀行賬戶就有

7、10,669個，其中：企業所屬二級及以下賬戶近8,000個。資金使用中的低效率、不規范，甚至違規違紀現象時有發生；二是集團總部對整體資金運行的集中管控能力比較薄弱。日常資金使用分散在各企業并難以得到及時、有效的監控，而投資風險、融資擔保和負債的最終清償責任實際集中在集團總部，直接影響了集團整體利益；三是管理理念落后于發展需要。部分企業缺乏現金流管理的壓力和動力，重視賬面利潤，忽視現金回收；重視規模增長，忽視發展質量；重視資金的保障支持作用，忽視資金占用的成本管理和運作效率等現象比較普遍。（二）加強集團內部資金整體協調，實施有效管控的需要中國石化是在原中國石化總公司基礎上，于上世紀末、本世紀初吸

8、收部分油田企業、原地礦部新星石油公司，以及原來屬地管理的部分省市石油公司組建起來的上中下游一體化的石油石化企業集團。隨著不斷加快企業發展步伐，以及持續推進內部管理體制改革和實施專業化重組，集團公司內外部資金結算量快速增加。2000年，中國石化內部上中下游企業，以及不同核算級次企業之間的內部交易結算量僅3萬億元左右，到2009年快速增加到16萬億元；對集團外部資金收支流量由2000年不足1萬億快速增加到2009年的5.8萬億元。其中：分布在全國各地的自營加油站由2000年底的1萬座快速增加到2009年底的3萬座，日均加油站現金收款額由6.9億元快速增加到35億元，年累計現金收款量由2500億元快

9、速增加到1.2萬億元。企業經營規模的迅速擴大，以及資金業務量的急劇增加，對加快構建集中高效、全面受控的財務資金管理體制提出了更高的要求。但由于財務資金管理體制的不盡完善，以及缺乏集團公司集中統一、地域覆蓋能力較強的資金運作平臺及其運行網絡，導致資金歸集與調度的效率不高，資金統籌運用能力嚴重不足。企業之間在資金使用周期、余缺條件等方面的不同步，缺乏規范、高效的協調管理機制；內部交易結算效率低下，相互拖欠難以根治；對外資金收付各自為政，過度占用資金與違規違紀使用資金現象并存，集團公司組織架構應有的規模經濟效應、協同聚合效應、集團內部專業化分工的交易成本節約與一體化運行效率沒有得到充分體現，既影響了

10、集團資金整體運行效率的提高，也嚴重阻礙了集團整體資金優勢的充分發揮。（三）防范資金運行財務風險，提高資金管理水平的需要多年來，中國石化盡管在強化集團資金集中管理，推進集團公司資金統籌運作等方面付出了很大努力，但在資金管理手段和運行監管方式等方面，與國際化、現代化管理的要求相比，仍存在較大差距。一是管理手段落后于實際需要。資金集中還主要是歸集總量，分散使用的層次，實際資金運行與使用的信息不對稱現象比較嚴重，管理的時效性較差，精細化程度不高；二是資金內控力度有待提高。日常資金業務仍主要是手工操作，內控流程與實際業務不同步比較普遍，資金運用的監管仍處于事前審批、事后監督狀態，弱化了內控制度的實施效果

11、；三是資金管理與會計核算存在脫節。資金運行信息與會計核算信息缺乏有效的相互集成，難以形成相互支撐、互為印證的嚴密對應關系，制約了資金管理的決策支持作用；四是資金管理的標準化、規范化工作相對薄弱。各企業在管理力度和規范操作方面存在較大的執行差異，管理效果難以按照統一的標準進行分析評價，難以對資金運行風險進行有效防范，也不利于整體資金管理工作效率的提升。針對以上問題和不足， 2007年9月以來，中國石化針對國內外經營環境和任務的變化，明確提出了“建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司”的發展戰略目標，并從強化集團財務管控，發揮集團資金的聚合優勢，不斷提升核心競爭能力出發，明確提出，集團發展離不開

12、高水平資金管理的支持，打造資金管理優勢就是提升集團公司的整體競爭優勢。中國石化要有效推進國際化經營，就必須全面實施集團資金集中管理，加快構建與國際化發展相適應的集團化財務集中管控體制。二、大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理內涵和主要做法中國石化適應推進國際化經營和加快發展的需要，在全面展開多種經營和對外投資清理整頓工作，持續推進管理體制優化和組織結構調整，完善內控體系建設，加強財務預算管理的基礎上，以強化集團總部對集團公司整體資金運行的全過程集中管控、全方位統籌運作、全要素分析評價為工作目標，在多級法人體制下，充分運用現代信息網絡技術，依托商業銀行結算網絡，運用銀行總分賬戶的實現途徑，以

13、集團內部金融機構為資金平臺，以集團資金管理信息系統為實施載體，以集團資金管理的標準化、網絡化、流程化為主要措施，提升資金管理手段，變革資金業務處理方式，著力構建中國石化資金收入實時匯集、資金支付統籌安排、融資需求整體籌劃、內部結算封閉運作、資金運行實時集中反饋的新型資金管控體系及其運行機制，發揮集團資金整體運作優勢，全面提升集團公司資金管控水平及其運行效益，實現集團公司資金價值最大化。主要做法有:（一）加強組織領導，科學確定資金集中管理的基本原則構建多級法人治理結構下的資金集中管理涉及到集團公司資金管理理念、多級法人資金管理體制及其組織運行機制、集團企業資金管理方法與資金業務處理方式創新等多個

14、方面，是一項綜合性很強的系統工程。工作過程中，面臨著來自各方面的壓力甚至阻力。首先是對多級法人集團企業能否實施資金集中管理，是否與國家現行監管規定，特別是與有關監管機構對股份公司保持財務獨立性的強制性監管政策相沖突，存在擔心與質疑；其次，由于集團財務公司尚不具備參與人民銀行的聯行清算職能，不具備直接代理企業辦理對外資金結算的資格條件，因此對能否真正以集團內部金融機構為平臺，實現各層級企業的資金收入實時高效匯集與集中高效支付，存在擔心與質疑；三是在已經基本取消了各企業在地方銀行的貸款業務，并大幅度減少了商業銀行存款基礎上，還將進一步實現各層級企業的資金收入實時匯集到集團財務公司和資金集中支付，企

15、業在當地銀行辦理其他業務的服務質量能否得到保證，存在擔心與質疑；四是由于中國石化所屬法人企業及其組織結構層級較多、地理分布極其廣泛，現有網絡條件能否保證企業正常高效辦理各類資金結算的需要，能否完全實現各類資金業務的網絡化運作，也是企業普遍擔心的問題；五是管理責任集中、管理幅度極大拓寬、數據處理與分析工作量急劇增加，對集團總部的業務管理能力與工作效率、網絡運維管理能力和應急反應效率，也提出了很大挑戰和考驗。面對以上擔心和矛盾，中國石化堅持合法規范、安全高效的原則，做到爭取政策支持與嚴密組織實施相結合，逐個問題進行分析研究，逐項難點加以化解和落實。石化黨組多次召開專題會議，聽取集中管理方案和實施進

16、展情況的匯報，并專門成立了由集團公司黨組成員、副總經理李春光同志任組長，集團公司黨組成員、股份公司副總裁戴厚良同志，以及集團公司總會計師劉運、股份公司財務總監王新華等同志任副組長，集團公司財務部、股份公司財務部以及集團信息系統管理部、審計局、財務公司等部門主要負責人為成員的資金集中管理工作領導小組，下設綜合協調、信息網絡建設、管理辦法編寫、銀行賬戶清理、業務操作培訓等5個專門小組，明確了職責分工，制定整體與分項工作運行計劃。同時，建立工作例會制度，通過定期召開資金集中管理工作例會，制發會議紀要等方式，定期檢查進度實施情況，并針對不同階段的工作重點，及時做出部署安排，構建有利于整體推進的組織運行

17、機制。中國石化利用召開集團公司年度工作會議、財務工作會議，以及分階段組織召開的資金集中管理專題會議等不同場合，反復宣貫和推進資金集中管理工作，力求使大家在思想認識上、組織實施上、具體行動中達成高度共識，形成齊抓共管的濃厚氛圍。在具體實施過程中，集團總部還反復強調，實施集團資金集中管理，必須以符合現代企業制度以及相關金融監管政策的要求為前提，絕不能由總部包辦和統管一切，并注重落實了如下原則：一是“三個不變”原則，即：資金所有權、使用權、收益權不變。進入集團“資金池”的資金，只是存款地點的轉移。對于集團成員企業，其存量資金只是由商業銀行賬戶存款轉變為集團財務公司賬戶存款；對集團內外部資金收付，只是

18、由過去以商業銀行賬戶為主要途徑，轉變為以財務公司為平臺，集團內部結算實行封閉轉賬結算，集團外部以銀行總分賬戶為基本途徑，經由財務公司統一對外支付；法人企業的短期閑置資金可進行內部委貸或進行其他增值運作；各層級資金管理單元的貨幣資金存款，仍然比照人民銀行規定的利率實行存款計息管理。二是統籌運作、分級管理原則。集團總部主要負責爭取有關部門的政策支持、協調商業銀行的配合，構建集團公司整體協調、上下一致的新型資金管理模式及其運行考核機制，并對各企業的資金運行信息進行集中監控和考核評價。各法人企業負責以集團財務公司為平臺，利用集團資金信息系統提供的企業內部多級資金核算功能，以及統一設置的各類資金業務流程

19、，全面強化企業層面的資金集中管理和統籌運作，實現集團現金流高度集中基礎上的分級組織資金運行。三是收支兩條線原則。各企業及其下級單位的外部資金收入，均經由銀行總分賬戶直接匯集到企業本部的財務公司收入賬戶；資金支出必須以預算為依據，通過企業本部的財務公司支出賬戶集中辦理。企業所屬單位原則上均不得開設獨立的商業銀行賬戶以及財務公司賬戶，其資金收支運作，包括內外部收支核算主要是通過在企業本部開設的內部資金核算賬戶辦理。各層級企業經批準保留的銀行基本賬戶、專用賬戶等，原則上定位為支出賬戶，其資金只能來源于財務公司支出賬戶轉款，并只能用于工資發放、日常經費，以及有關專項支出。四是全額預算控制原則。要求各企

20、業包括企業下屬資金核算單元的一切資金收支，都必須以年度經營預算為依據，按時編制上報年度和月度資金預算，以及日資金計劃，通過按年組織考核、按月組織運行、按日實施支付總額與分項計劃控制的管理思路，嚴格實行以收定支管理和預算執行的剛性控制。五是安全高效原則。集團總部通過發揮資金規模優勢，加強現金流管理，嚴格控制資金的流向和流量，提高資金周轉效率和使用效益。同時，通過健全資金管理制度，完善資金內控流程，統一業務處理規范，集中建設安全、可靠的資金信息系統，確保集團資金安全、高效運營。六是堅持試點先行，逐步整體推進原則，以確保在資金管控模式、資金業務處理方法，特別是資金收入匯集與集中支付方式等方面，均具有

21、較強創新色彩的中國石化資金集中管理工作的安全、穩妥推進。（二）設計資金集中管理組織運行架構，合理構建賬戶體系在全面總結石化集團的資金管理實踐，充分借鑒國內外企業集團注重資金的聚合效應管理和價值管理，推行集團“司庫”管理等先進經驗基礎上，中國石化根據所屬企業及其組織層級較多、地理分布廣泛、業務類型及運作特點各具特色的實際，全面開展搭建中國石化資金集中管理體制及其組織運行機制的各項工作。1、明確職責分工，合理搭建資金集中管理的組織架構經過逐步探索，確立了包括四個層次，即，以集團總部財務部門為決策支持層、以各企業財務部門及其結算中心為管理執行層、以企業所屬資金核算單元為運行操作層、以集團財務公司“資

22、金池”為服務運作層的立體化集團資金管理組織運行框架，明確了各層級的職責分工，統一開發建設了集團資金集中管理信息網絡，統籌確定了現金收付路徑及各類資金流程，為全面實施大型集團公司資金集中管理打下了較堅實的體制和組織運行基礎（見下圖1：中國石化集團資金集中管理組織運行基本框架）。圖1：中國石化集團資金集中管理組織運行基本框架圖在以上組織運行基本框架中，主要包括了四個管理與組織運行層級：一是集團總部財務部門作為決策支持層。主要負責統籌規劃和組織集團資金管理理念、管理運作方法與管理手段的創新，集中監控和進行集團資金風險管理，提高集團整體資金運行效率，統籌降低融資成本，提升集團資金價值。同時，負責統一銀

23、行授信、統一籌融資管理，統籌集團高風險業務管理；負責集團公司日常資金收支運行的監控分析與考核評價，組織集團內部交易結算的協調與仲裁；負責統一規劃和建設集團資金管理網絡，推進集團資金管理的標準化、信息化建設，為著力構建多級法人資金集中管控打下堅實基礎，并負責匯總和下達集團總體的年、月、日資金預算，以及統籌集團內部資金平衡運作。二是各法人企業本部財務部門作為管理執行層。負責組織、匯總和編制本企業的資金預算，并組織資金預算的執行；負責依托集團資金信息系統，以集團財務公司為平臺，實施本企業的資金集中管理和資金高效運用，并全面實施企業內部資金有償占用管理，對本企業的資金運行情況進行監督、分析和考核評價。

24、三是企業下屬資金管理單元作為運行操作層。負責及時編制本單位的資金預算，根據上級批復的預算，組織日常資金運行和資金核算管理與占用管理，以保證生產經營的有序進行，并具體負責清收應收款項、控制各項資金占用等管理指標的落實。四是集團財務公司作為執行服務層。負責集團“資金池”的日常運行管理和組織“資金池”資金的增值運作；負責為集團成員企業提供財務公司賬戶以及銀行總分賬戶的開戶服務；負責依據集團總部批復的資金收支預算，為成員企業辦理集團內部封閉結算，并依托商業銀行結算網絡，運用銀行總分賬戶的結算途徑，集中代理成員企業辦理對集團外部收付款的結算服務。同時，按照集團總部確定的融資安排，為成員企業提供內部融資和

25、內部委存委貸融資服務。通過明確以上四個層級的職責分工，中國石化基本搭建起既有利于集團總部統籌運作資金和實施集團資金運行的集中管控，又有利于明確各企業的資金管理責任與組織運行責任，同時有利于充分發揮集團內部金融機構作用的資金集中管理組織運行體系，較好的實現了集團資金集中管控與分級組織日常資金管理的有機結合。2、合理構建資金集中管理賬戶體系賬戶是資金運行的載體。搭建科學有效的資金結算賬戶體系，是全面實現集團資金集中管控的關鍵環節。經過充分論證，中國石化在認真總結以往管理實踐的基礎上，以統一開發建設功能完善、安全高效的資金信息系統為實施條件，著眼于高效組織各類資金業務的需要，以實現集團公司層面的現金

26、流高度集中與各法人企業全面加強資金集中管理相結合為原則，探索形成了以銀行總分賬戶體系為核心，以財務公司賬戶為資金結算的主渠道，以企業內部多級資金核算賬戶體系為基本運行途徑，以商業銀行賬戶為輔助結算手段，充分滿足集團各層級管理需要的資金集中管控四類賬戶體系，有效保證中國石化資金集中管控工作目標的實現。一是以銀行總分賬戶為資金收付的主要途徑，為實現集團公司層面的資金集中收付奠定堅實基礎。在集團所屬企業眾多，且組織層級較多，地理分布廣泛的情況下，如何實現以集團內部金融機構為平臺，實現跨集團內部不同企業法人、跨不同商業銀行的資金實時匯集和集中支付，是中國石化構建新型資金集中管控體系過程中面臨的首要問題

27、。針對集團財務公司不屬于銀行金融機構、不具備直接代理企業辦理對集團外部的資金結算資質、網點條件也不具備完全覆蓋中國石化所屬各層級企業的條件等實際困難，經過反復論證，中國石化提出了通過構建商業銀行總分賬戶體系，實現資金集中管控目標的基本構想。中國石化運用銀行總分賬戶的主要內容是：以網絡條件比較先進、分支機構及結算網點眾多、地域覆蓋能力較強的大型商業銀行為依托，在中國石化財務公司與有關合作銀行建立財銀直連網絡接口的基礎上，對商業銀行現有以多級實體賬戶為基礎，提供同一法人企業內部的“現金池”管理服務產品進行適當改造，將集團財務公司的商業銀行賬戶設置為集團資金集中管理總賬戶，將集團成員企業的商業銀行賬

28、戶設置為集團資金集中管理分賬戶，通過建立財務公司的銀行總賬戶與成員企業的銀行分賬戶之間，以及成員企業的銀行分賬戶與其財務公司賬戶之間的集合對應關系，形成集團資金集中管控的商業銀行總分賬戶體系。實際運行中，還通過與合作銀行簽署合作協議，并在商業銀行網絡系統進行固化配置的方式，明確企業的銀行分賬戶只能接受財務公司總賬戶發出的付款指令，不能辦理銀行柜臺付款和網銀付款；分賬戶取得的資金收入，必須實時轉入財務公司總賬戶，不能直接對其它賬戶轉款。通過以上改造，中國石化所屬法人成員企業及其下屬單位的銀行分賬戶取得的資金收入，均能夠以物理集中而非信息集中、以全額集中而非余額集中的方式，實時匯集到財務公司的銀行

29、總賬戶，并經由財銀直連接口，將資金收入信息同步記入企業的財務公司賬戶（如下圖2：銀行總分賬戶與資金核算賬戶體系集中收款示意圖）；企業辦理對集團外資金支付時，通過集團資金信息網絡實時提交到集團財務公司，經由財銀接口同步發送給商業銀行系統，并通過集團財務公司的商業銀行總賬戶，以成員企業的商業銀行分賬戶的開戶名稱辦理對集團外資金支付，進而實現集團公司層面現金流實時匯集與集中支付的管理目標（如下圖3：銀行總分賬戶與財務公司集中代理付款示意圖）。圖2：銀行總分賬戶與資金核算賬戶體系集中收款示意圖圖3：銀行總分賬戶與財務公司集中代理付款示意圖中國石化還明確規定，各法人企業及其下屬獨立核算的資金管理單元，原

30、則上均需開立銀行分賬戶。除經特別批準外，企業的所有對集團外資金收付，均需通過銀行總分賬戶辦理，并建立了資金收支集中度考核指標體系，以及相應的運行監控與分析制度，為高效實現集團資金集中管理目標提供了制度保證。二是全面強化企業層面的資金集中管理，明確規定了財務公司賬戶的開立要求。實踐使中國石化認識到，提升集團整體資金集中管控水平，必須以全面加強企業層面的資金集中管理為基礎。為此，中國石化明確規定，各法人企業應以集團資金信息網絡為實施載體，建立和完善企業內部的資金核算體系，強化企業內部的以收定支管理，全面建立資金有償使用機制，并實現企業層面的現金流集中收付。除確屬必須外，企業下屬單位原則上均不得單獨

31、開設財務公司收支結算賬戶。企業下屬資金管理單元辦理對集團內外部交易結算時，均應通過集團資金信息系統，以內部資金核算賬戶為依托，通過“委托上級付款”業務流程辦理，各企業本部財務部門負責及時受理和審核下屬單位的付款申請，并實時增加或扣減所屬單位的內部資金存款。集團公司資金信息系統通過建立開戶單位的銀行分賬戶與其上級法人企業的財務公司賬戶，以及與企業下屬單位資金核算賬戶之間的無縫銜接，有效實現了集團現金流實時高度集中，與法人企業及其下屬資金單位高效辦理對集團內外部資金收付的有機結合。三是明確企業內部資金核算賬戶以及銀行分賬戶的開立要求，為強化集團資金集中管控奠定運行基礎。為了在現金流高度集中收付的基

32、礎上，充分保證法人企業以及企業所屬單位高效辦理資金收支的需要，集團總部在集團資金系統設置了與集團公司多級法人管理體制相對應的組織層級框架，并明確規定，凡具備獨立辦理對企業外部資金結算的資格，屬于企業內部單獨會計核算主體的單位，均必須在集團資金信息系統開立與其組織結構層級相對應的單獨資金核算賬戶，以用于法人企業組織內部資金核算、辦理企業內部結算，以及履行經由法人企業本部辦理對集團內外部收付款結算的需要。同時，根據實際需要，企業下屬單位可開立專門銀行分賬戶，集團總部負責根據企業的申請，集中維護銀行分賬戶與資金核算賬戶的逐一對應關系，以實現各層級企業的外部資金收入能夠進得來、分得清，以及出的去、分得

33、清的需要（見下圖4）。圖4：按集團組織架構搭建的資金核算賬戶體系示意圖四是明確銀行賬戶的功能定位，確保資金集中管理工作目標的落實。規范銀行賬戶管理是實現集團資金集中管理目標的重要保證。集團總部統一制定了銀行賬戶開立與使用管理辦法，明確規定了各類賬戶的使用屬性。對于確屬必須，經集團總部批準予以保留的銀行賬戶，原則上均定位為資金支出賬戶，不得自行辦理資金收款業務，其資金只能來源于企業的財務公司轉款，并實行存款余額與資金支付限額管理。同時，經批準保留的銀行賬戶及其運行動態全部納入系統管理。企業各類賬戶，包括銀行結算賬戶的開立、變更、撤銷、對賬，均通過資金系統進行，并必須附有掃描上傳的銀行開戶、變更、

34、銷戶和對賬單回執，集團資金系統自動對各類賬戶管理動態及其余額控制情況進行綜合分析。系統有效的賬戶管理措施，對促進各項集中管理要求，確保賬戶使用的安全、規范，起到了重要作用。（三）梳理和再造資金業務流程，建立資金集中管理制度規范體系統一資金管理流程是統一資金管理模式和實施載體的基本前提。中國石化從理順總部與各企業之間、企業與下屬單位之間、財務部門與業務部門之間的資金管理權責關系入手，按照權責對等、規范高效原則對資金管理流程進行了全面梳理。一是實現不同企業間的流程統一、管理模式統一，針對相同的業務，制定標準流程，并固化到資金信息系統，促使各層級企業共同執行；二是上下級業務流程的銜接統一，通過集團總

35、部流程、企業流程、企業所屬單位流程的無縫銜接，構成集團公司上下一致、整體協調的資金管理流程；三是財務管理流程與業務流程、內控流程的高度融合，即業務發起、復核、審批、執行與資金計劃、內控監督、結算與核算融合為一個整體流程，使資金管理延伸到業務源頭，貫穿于日常操作，滲透到每個操作節點，固化到每個崗位角色，以進一步夯實資金管理基礎工作。按照以上思路，中國石化財務部門共收集整理各層級企業的69類共700多個資金業務流程，反復梳理比較后，統一確定為包括賬戶管理、往來單位管理、授信額度管理、信用證與保函管理、賬戶對賬管理、交易結算管理、貸款管理、票據管理等22大類、45個子流程，以及127個具體業務流程，

36、統一編制流程設計文檔，逐個業務流程設計操作節點及權限配置要求，經內控部門審核后全部固化到資金信息系統，按照按操作人員登錄，與崗位角色對應，按流程權限、業務節點權限、單位權限管理的思路，進行業務流程與操作權限的統一規范管理和剛性控制。為建立集團公司資金集中管理的長效機制，確保工作落實，中國石化還組織專門力量，系統梳理和重新制定資金管理制度體系。先后制發集團公司資金管理辦法、資金管理實施細則、境外資金管理辦法、境外資金管理實施細則、內部結算管理實施細則、關于開立資金集中管理結算賬戶的若干規定、資金集中管理達標考核暫行辦法、資金信息系統運維管理辦法及其實施細則等20余件管理文件，并制發從各類賬戶管理

37、、用戶權責界定，到結算紀律、檔案記錄、對賬管理、往來單位信息維護、資金運行監控分析等12項系統操作管理制度，形成較為系統完善的資金集中管理規章制度體系，為工作的全面推進提供可靠的制度依據。同時，根據資金業務管理與操作環境的變化，重新修訂資金內控流程以及相關控制節點和控制權限，做到內控制度與資金集中管理系統的高度融合，為確保資金安全操作提供了雙重保障。（四）爭取政策支持、發展銀企戰略合作，為推進集團資金集中管理創造可靠的外部環境一是積極爭取人民銀行的支持，獲得運用銀行總分賬戶實現中國石化資金集中管控目標的政策保障。通過提出并實際運用銀行總分賬戶，在集團財務公司能夠實時匯集各企業的資金收入，并集中

38、代理對外資金支付的情況下，有效解決大型集團公司以分賬戶開戶成員企業的實名辦理對外收款和付款問題，實現集團各層級企業的資金收入進得來、歸得攏、分得清，以及出的去、管得住、分得清，從而為真正實現集團總部層面的資金集中收付提供可靠手段。但這一構想與現行銀行結算賬戶管理規定相比，還存在一定沖突。為保證這一構想的實現，中國石化在有關戰略合作銀行的支持幫助下，共同向人民銀行遞交了專項申請報告，取得了人民銀行的充分理解與支持。2009年2月初，中國人民銀行正式下達了關于中國石油化工集團公司資金集中管理方案的批復（銀復【2009】3號），為中國石化資金集中管理模式的穩定實施，提供了可靠的政策保障。二是發展銀企

39、戰略合作，取得合作銀行在改造銀行網絡系統、組織系統操作培訓，配合開立和測試銀行總分賬戶等方面的大力支持。2009年初以來，在反復協商總分賬戶運行操作規則，約定具體實現方式基礎上，中國石化先后與中國工商銀行、建設銀行、農業銀行、中國銀行簽訂戰略合作協議以及現金管理服務協議，并從確保分賬戶的規范開立與規范使用，提高賬戶基礎參數配置與組織收付款測試的運行效率出發，約定總部對總部直接溝通，集中提交開戶申請和反饋開戶回執，定期召開工作協調例會，及時解決具體問題的工作方式，促進總分賬戶開立、測試與使用的規范高效進行，保證資金集中管控工作的順利推進。三是完善財務公司功能，確保集團資金集中管理平臺的安全高效運

40、行。針對集團財務公司網絡環境落后、分支機構不足，以及管理理念和工作效率等方面的薄弱環節。中國石化財務公司首先從全面提升業務網絡入手，引進國際跨國集團財務公司普遍采用的系統開發單位，結合中國石化的實際需要，開發建設具有中國大型企業集團特色，符合集團資金集中管理要求的新一代財務公司信息系統。同時，積極適應服務和提升集團資金集中管理的需要，通過加強同業合作，引進人才隊伍，增設分支機構，健全和完善財務公司業務管理制度等措施，促進財務公司服務集團資金管理能力的全面提升，為推進和穩定實施集團資金集中管理提供了可靠的內部金融服務支持。（五）科學設計信息系統平臺，搭建功能完善、安全高效的操作載體按照高起點規劃

41、、高系統化設計、高安全性開發的系統建設思路，中國石化充分利用現代信息網絡技術，明確資金信息系統規劃建設的總體思路和要求。一是注重涵蓋業務范圍的全面性。以全口徑、全流程、全要素為目標，設計開發包括系統基礎數據管理、組織機構管理、流程管理、權限管理、賬戶管理、計劃管理、資金結算、資金核算、授信管理、債務管理、票證管理、企業內部資金占用管理、賬戶對賬管理、客戶管理、運行監控、綜合分析評價等16個功能模塊、127個業務流程的集團資金信息系統，基本涵蓋集團總部及企業資金管理的全部內容和主要業務流程，為中國石化境內外資金業務全面實現網絡化運行提供重要支持（見下圖5）。圖5：中國石化資金信息系統功能結構示意

42、圖二是注重系統功能架構的實用性。為充分滿足集團總部層面的資金集中與各層級企業高效組織資金管理的需要，按照“整體規劃、統一標準、分別部署、高度集成”的系統建設思路，形成以集團組織架構為管理框架，以財務公司為資金平臺，以“商業銀行+集團財務公司+企業結算中心”功能架構為顯著特點，以現金流高度集中與核算信息流無縫銜接為主要特色的集團資金管理信息網絡，有效實現外部商業銀行、“集團內部銀行”與“企業內部銀行”的有機融合，為集團總部強化資金集中管控與各法人企業，以及企業下屬單位高效組織資金運行提供可靠的操作載體。三是注重系統數據標準的統一性。在系統配置方面，采用系統數據庫和應用服務器集中部署、系統運行數據

43、集中處理的總部集中系統架構，各層級用戶均采用統一身份認證，以操作人員實名登錄總部平臺進行業務處理。集團總部負責統一進行系統運行維護管理，各企業主要負責操作權限和單位權限管理。通過統一基礎數據的標準化管理，為各類資金運行數據的集中、實時、高效處理，實現集團公司資金管理及其日常運行的標準化、流程化、規范化提供了可靠保證。四是注重與相關業務系統的高度集成。通過財銀直連和財企直連，實現集團“資金池”現金流與企業“內部銀行”核算信息流，以及與各類資金業務流程的高度融合；通過與集團公司會計集中核算系統的一體化設計，實現資金信息系統與集中核算系統功能上相輔相成，業務上相互聯動，信息上互為映射，共同構成集團財

44、務管理的核心平臺；通過與ERP系統、企業投資計劃管理、合同管理等業務系統的集成，進一步增強了資金對各類業務運行的監督和控制作用（見下圖6）。圖6：中國石化資金集中管理各業務整體集成示意圖五是注重依托資金信息系統提升現金流量管理。針對傳統現金流量表編制方法的時效性、準確性、精細化程度較差，難以滿足對資金運行情況進行多維度、多要素、全方位的綜合分析的需要等問題，中國石化根據強化過程管理和要素分析的需要，以加強對企業日常資金使用與組織運行的有效監控和平衡分析為重點，統一設計客觀準確、內容豐富、相互勾稽、層級清晰的資金管理分析報表體系，并依托資金管理信息系統強大的綜合運算功能，按照真正以收付實現制為基

45、礎，以單據表單為源頭，以資金流向為脈絡的設計思路，擬定由資金信息系統按日進行“逐筆確認、直接回寫、對應歸集、直觀表達”的現金流量表及其輔助報表自動生成與逐級匯總方法。通過與以權責發生制為基礎的會計核算報表相互映證和互為補充，為各層級企業客觀完整分析和評價其經營績效，全面加強經營財務考核提供可靠依據。六是注重系統使用的高安全性。系統設計和開發過程中，按照國家信息網絡3級安全等級標準，充分考慮系統層安全、網絡層安全、應用層安全，以及安全管理和運行監控的需要。在系統層建立可靠的容災備份系統，確保7*24小時穩定運轉，并建立實時自動備份，每日定時備份的雙重數據保護機制；在網絡層通過防火墻等進行靜態防護

46、，對關鍵業務采用專網專機防護，并建立安全檢測、實時監控和審計體系；在應用層采用一般業務進行統一身份認證，關鍵流程節點使用專機認證加USB Key驗證相結合的方式，并對資金業務處理的單據和流程信息進行加密和簽名處理。同時，還取得國家公安部網絡安全管理中心的支持，對中國石化資金系統的安全性進行全面測試和評估，確保系統安全有效運行。（六）以香港投資公司為平臺，推進境外資金“六集中”適應中國石化國際化經營快速發展的需要，按照境內外資金集中管理統一規劃、分步實施，逐步形成一套業務系統、兩個資金平臺、整體集中管控、本外幣收支與籌融資協同運作的工作思路，取得國家外管局的支持，確定了以中國石化設立在香港的盛駿

47、國際投資有限公司為平臺，以境外資金集中管理信息系統為載體，依托跨國銀行資金結算網絡，實行境外資金跨境結算集中、超限額資金集中、集團內部結算集中、銀行授信和保證業務集中、籌融資集中、銀行賬戶信息監管集中等“六集中”的基本思路。經過努力，2009年6月，與境內資金管理系統共用一個基礎數據平臺，能夠提供多幣種賬戶管理、多幣種資金結算、多語言操作錄入、多時區組織運行的中國石化境外資金集中信息管理信息系統開始實施企業上線，并同步展開整合境外銀行授信，搭建境外銀行總分賬戶體系，依托國際SWIFT組織實施境外銀行賬戶信息集中監管等各項工作，形成了基本滿足國際化經營的境外資金集中管理體系。三、大型集團公司多級

48、法人體制下的資金集中管理效果2007年9月底起，中國石化開始啟動“構建大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理”工作。2008年9月底，確定工作的基本思路與管理架構、梳理資金業務流程、設計系統總體架構、制定和完善資金集中管理規章制度、組織信息網絡系統開發等工作基本完成，中國石化資金集中管理信息系統開始企業試點運行。與此同時，到當年底，中國石化優化調整企業組織結構，清理整頓多種經營單位和對外投資工作進入了收尾階段。在此基礎上，2009年6月底，中國石化所屬37家全資子公司及其下屬937家內部資金管理單位，合計5,585名資金管理與業務操作人員全面實現了各類資金業務上線運行。當年9月底，石化股份公

49、司所屬112家全資分（子）公司與控股子公司，以及各分（子）公司下屬669家下屬資金管理單位，合計4,214名資金管理人員先后完成了資金業務上線運行。經過一年多時間的實踐驗證，中國石化新型資金集中管理模式以及資金信息系統穩定運行，基本實現了各項預定的工作目標，取得了多方面的階段性成果。（一）構建了新型集團資金集中管理模式，促進了集團公司資金運營效率的顯著提高一是初步形成了上下一致、整體協調的集團公司資金管理體制及其組織運行機制。通過強化資金管理模式、資金規章制度、操作運行載體、賬戶管理要求、資金收支計劃、籌融資運作、業務處理流程等方面的“十個統一”，全面推進集團公司資金管理基礎編碼標準化、資金業

50、務流程化、運行操作規范化、節點控制系統化、風險防范程序化，實現了集團公司內部資金管理理念、資金管理模式，以及管理方法和管理方式的高度統一，加強了資金管理基礎工作，提升了集團公司資金安全的保障程度，全面提高了集團資金的統籌聚合能力，中國石化已基本確立了上下一致，高效運作、整體協調的資金管理體制及其組織運行機制。二是創新了資金管理平臺，提高了資金工作效率。以中國石化資金集中管理系統為實施載體，構建了以銀行總分賬戶為實施途徑，資金收入自動匯集、資金支出流程化運行、結算與核算同步處理、資金運行報表自動生成的全新資金管理組織運行模式，實現了各層級資金預算全過程線上管理，按預算分項目、分流向自動控制支出、

51、集團內部以及企業內部交易封閉運行的管理目標，企業財務人員徹底告別了辦結算、跑簽認，填單據、跑銀行，打報告、跑審批，做憑證靠手工等傳統操作模式，減輕了財務人員的工作強度，提高了資金運作效率，財會人員得到一定程度解放，從而有更多時間和精力參與生產經營管理，加強資金運行的綜合分析與管理。三是促進了資金管理觀念轉變，顯著提高了資金運用效率。各企業依托資金系統強大的實時分析計算和資金運行報表自動生成功能，逐步接受了以收付實現制為基礎，直觀準確分析企業整體及局部的資金盈虧原因，全面建立資金有償使用機制，實行資金收支平衡考核等管理理念與管理方法，集團公司上下初步實現了資金管理方式由定時歸集、分散使用向實時匯集、集中支付的轉變；資金管理對象由側重總量與存量的靜態管理向動態精細管理的轉變；資金管理重點由側重保障與支持向提升資金價值的轉變。今年1-9月，中國石化累計實現營業收入1.46萬億元，實現利潤838億元，流動資產周轉天數同比加快