1、酒店成本控制及利用的一些方法       (1)科學確定每天每餐提供的菜點數量和品種，避免浪費。自助餐廳要根據每天每餐顧客消費的數量、種類進行數據分析處理，并以此作為第二天向餐廳提供數量和品種的依據。 (2)用邊角廢料加工制作成小菜。如將芹菜葉腌制后掛糊，蘸椒鹽吃，再如用香菜根拌小咸菜等。 (3)自助餐的每一個菜點一次不要放得太多。根據需要及時加工制作，并及時擺上餐臺，供消費者選用。 (4)溫馨的節約提示。點菜時應提醒顧客適量點菜，結賬時提醒或建議顧客將吃剩的食物打包帶走。同時要在餐廳顯著位置或在餐桌有溫馨的節約提示宣傳品，如“不浪費

2、食物，是您的美德”等。 (5)在后臺工作區安裝節能燈節電。一般情況下，用電占了酒店能耗的60%以上，為了節約用電，將酒店后臺工作區全都裝上節能燈，通過節約電能措施，可以減少酒店的20%電能費用。 (6)通過調壓開關節電。在燈控室新安裝一個調壓開關共有8檔，可以根據日照條件，調節燈光的亮度，而不像以往只要開關一開，燈就通亮了。 (7)利用廢水提取能源。酒店的取暖和空調冷風都用廢水提取的能量解決。可以節約煤、柴油等能源費用的30%。 (8)重復使用筷子。既節約酒店的開支，也節約了木材，保護了國家的森林。 酒店如何樹立成本意識德魯克的企業管理第一項任務是取得經濟效益（不是越多越好，而是合理利潤），我

3、們要記住這樣一句話，“飯店產品只有服務，企業內部只有成本”。管理人員應提高對“成本”概念的認識，只有通過降低成本來降低銷售價，才能達到增強競爭力和擴大市場份額的目標，繼而實現飯店的預期利潤。介紹兩種成本管理方法：邊際分析法和機會成本分析法。一、邊際分析方法：著重于分析變化的成本，用來描述一個因素的單位變化會給相關因素帶來什么結果。例7：某餐廳連續創營業收入的新高，為保護員工合法利益，保證服務質量，餐廳經理準備增加5名員工，前提是必須維持原有的利潤不變。利潤P=營業收入S固定成本F變動成本V假設餐廳月營業收入100萬元，工資等固定成本15萬元，變動成本為65%，即100×65%=65萬

4、元，那么利潤=1001565=20萬元。如果要保持現有的利潤，必須相應增加營業收入，增加5名服務人員的月工資總額為3500元。那么，新增加的營業收入應為新增工資總額除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的營業收入達到101萬元時，才能保持利潤的平衡。按人均消費80元計算，每天應比原來多接待4位顧客。二、機會成本分析方法：當被迫做出兩者取其一的決定時，就要付出機會成本，一項決策的機會成本是另一項可得到的最好決策的價值。機會成本分析方法著重于分析選擇的成本。例8：飯店有50萬元資金，擬投資快餐業，預計年收益為3萬元。而如果用于改善客房條件，預計可以提高2%的客房出租率。如果客房

5、出租率提高后的收益比3萬元高，那么機會成本就是3萬元。酒店廚房成本控制廚房是餐飲的核心重地，它直接決定酒店的興衰，生死存亡，樹立企業形象，創造名牌企業， 需要長年的積淀和巨大的投入，因此必須要有細制的管理章程，過硬的管理隊伍， 管理才能實現統一標準、規格、程序、提高工作效率，降低成本， 確保菜肴標準、質量、提高服務速度。就廚房原材料加工，生產成菜肴成品，總結以下生產線流程管理控制標準。理順生產線流程 廚房的生產線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面： (1)原材料加工可分為：粗加工（動物宰殺等），精加工、干貨漲發等。 (2)用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。 (3)菜肴烹調可分為；熱菜制作、

6、冷菜制作、打荷制作、面點制作。 建立生產標準 建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差， 確保食品質量的優質形象、使之督導有標準的檢查依據， 達到控制管理的效能。 (1)加工標準，制定對原料用料的數量、質量標準、漲透的程度等，并制定出原料凈標準、刀工處理標準、 干貨漲發標準。 (2)配制標準，制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營養成份進行原料配制。 (3)烹調標準，對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味品的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。 (4)標準菜肴，制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤形式，標明質量

7、要求、用餐人數、成本、 利率和售價的菜譜。制定控制過程 在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、 掌握標準的生產人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優質達標。 (1)加工過程的控制，首先對加工數量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數量的目的。 加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料， 加工出不同檔次的凈料交給發貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例， 登記入帳后發放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準， 控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度， 凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，

8、不得進入下一道工序， 處理后另作別用。 (2)配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配， 是保證質量的重要環節，應做到憑額訂單和帳務員的簽章認可，廚師方可配制， 并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數、進行稱量， 即避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。 (3)烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、 銷售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作， 實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統計出菜速度、 數量和質量。 制定控制辦法 為

9、了保證控制的有效性、 除了理順程序制定標準及現場管理外，還須制定有效可行的控制方法。 (1)程序控制法：按廚房生產流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點， 每道工序的終點的生產者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、 烹調廚師對不合格的配制有責任也有權提出改正， 這樣使每個人在生產過程都受到監控。 (2)責任控制法：按每個崗位的職責，實行監督層層控制。廚師長總把關、部門經理總監督的辦法，使責任落實到崗， 獎罰落實到人。 (3)重點控制法：對某些經常容易出現生產問題的環節要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患未然，杜絕生產質量問題。

10、每個做老板的都希望自己的飯店生意興隆，希望廚師們把成本降得更低。這就給現代廚師們出了個嚴峻的課題。那么，成本降到什么程度為好？怎樣去降低成本而又不影響飯菜質量？    餐飲降本升利十八法一、少買、勤買。有經驗的廚師都知道自己飯店正常的客座數。根據這一點，要做到心中有數。每天需要多少原料就采購多少原料。遇到生意特別好的時候，就應多去采購幾次。 二、庫存的貨盡量用完再進,以免久放變質。 三、采購部門應隨時了解市場信息及菜價的變化，及時通知主廚或廚師長。 四、對有些因季節或別的原因影響而容易漲價的原料，可以選擇那些較耐貯存的提前在低價時多采購一些，但一定要保存好。 五、

11、所有員工，包括老板及其親屬、家人，上菜必須下菜單，后廚要做到不見菜單不上菜。 六、飯菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能隨意打折或打折幅度太大。  七、有些老顧客經常會要求店方送兩道免費菜肴。在這種情況下，可以送兩道成本較低且有一定特色的葷素搭配菜肴。   八、有些原料價格昂貴，應隨時注意調整菜價。   九、點菜單應注意“精簡”。一只雞可做好幾道菜，一條魚也一樣，沒有必要把市場上的原料都列上。   十、對套菜單而言，應注意葷素搭配。個別菜肴的主、輔料搭配也要注意這個問題。有時輔料多一些反而口感更好。  十一、特別貴重的菜可以找些輔料墊底。如菜

12、膽、生菜或炸好的白粉絲等。也可用些異形小餐具如鮑魚、蛤士蟆造型盅。   十二、設計整桌套菜時，應先想到冰柜里有那些貨。要先把存貨用上，不能讓冰柜里的原料放得時間太長。 十三、杜絕亂吃、亂拿和偷盜現象。   十四、采購回來的原料要保證質量。如有以劣充優或缺斤少兩的情況，驗收員要拒絕驗收；初加工人員要不予加工；廚師們有權不配菜不烹調；服務員有權不上菜。只有環環相扣，才能保證飯菜的質量和經營成本。   十五、對采購回來的良好原料，后廚應做到物盡其用，能用的都要用上。如大排骨上帶有的邊肉可以做肉末，也可以做炸醬面用；還可以和五花肉一起做肉餡；脊椎骨可以吊湯等。  

13、; 十六、固定資產與流動資產應區分開來。   十七、營業額與毛利率應該和員工的薪水掛鉤，鼓勵員工都參與管理。   十八、員工們應相互監督。對不良現象的檢舉者應該給予獎勵，同時要為他們保守秘密。財務成本管理培訓講義 一、什么是企業：以盈利為目的的經濟組織。 正是因為企業是盈利為目的，所以企業從成立的那一天起，就面臨著激烈的市場競爭，始終處于生存、倒閉、發展、萎縮的矛盾之中，企業管理的首要任務是生存，只有生存才能獲利，企業管理的目標“生存、發展、獲利”（過程和一個人一樣） 企業生存的基礎是市場，要占領市場就必須要有獨特的經營方式，不斷創新，以優質的服務占領市場，同時在合理的前提

14、下不斷降低成本，減少支出，提高企業競爭能力。 二、企業成立的過程（選型） （1）籌資（2）投資（3）資金運作即經營活動（4）資金分配 （一）籌資：籌措資金。 （二）投資：預測、法例、預算、控制、分析。 例：餐飲業：朝陽產生、品牌優勢、成功的管理經驗、本土化（入鄉隨俗） （三）資金運作（生產經營，錢物錢） （四）資金分配（利潤分配） 三、財務在企業經營中的作用： （1）財務的兩大技能（核算、監督） （一）核算：就是利用專業的，科學的，計算方法，為企業作好經營分析。 （二）通過核算，峁治觶嘍講撇曜純黽白饔米純觥?四、成本管理 （1）為什么要加強企業成本管理，成本管理是企業競爭能力的表現，是增加利潤

15、的根本途徑，其抵御內外壓力，求得生存的保障，是企業發展的基礎。 （2）成本的概念，成本一詞被人們廣泛使用，即使在同一領域中，同一個企業同一個人身上成本的概念，都是在不斷變化的，例：后廚主管，廳面的主管，單店的經理，昆明公司經理（火、中）、整休，云貴公司，所以要定義成本，首先要定義收入，成本配比原則的情況下，成本的概念都正確。 （3）成本的特征： （一）資源的耗費 （二）是以貨幣計算的耗費 （三）是特定對點的耗費 （四）是正常經營活動的耗費 （4）成本管理是企業管理者在滿足客戶需要的前提下，在控制成本與降低成本的過程中所系取的一切手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量、數量與其他要求。 （5

16、）成本管理的目的可分為降低、控制兩種。 （一）控制是指在核定指標下的管理 （二）降低、務析會因，系取措施，合理降低。 （6） 控制系統的組成 （一）組織系統 （二）信息系統 （三）考核 （四）獎勵 （7）成本控制原則 （一）經濟原則：指推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的經濟利益。 （二）因地制宜：控制系統要適合企業自身的特點，不可照搬。 （三）會員參加：任何成本都是人的某種作出的結果，只能由參與或者有權干預治功的人來控制，不能指望局外人來控制，任何成本控制方法，其本質就是要設法影響執行作業的人，讓他們自發地進行自我控制，所以每一位員工都負有成本責任成本控制是全體員工

17、的共同任務，只有通過全體員工的共同努力才能完成。 成本控制對員工的要求：具有控制成本的愿望和控制成本的意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果，理解成本控制的意義，有效控制成本的關鍵是調動員工的積極性，主觀能動性。 每個人都不希望別人來控制自己，大家在領取獎金時總春風得意，笑容滿面，似乎忘記了獎金的產生過程，這其中有多少辛酸苦辯，有多少矛盾產生，沒有想起獎金是在監督下完成的，嚴格控制不是一件令人愉快的事，不論是主管經理、員工都是如此，但控制在任何時候都是必須的。 （8）成本控制要注意如下幾個問題： （一）有客觀、準確、適用的控制標準。 （二）鼓勵參與制定標準 （三）讓員工了解企業的困難和實

18、際情況 （四）建立適當的獎勵措施 （五）冷靜地處理成本超支和過失 （9）在分析成本不利差異時，應尋求解決為準，而不是找“罪犯”。         五、領導推動原則 成本控制對企業領導的要求是： （1）重視并全力支持成本控制 （2）具有完成成本目標的決心、信心 （3）具有實事求是的精神 （4）以身作則 六、成本降低 （1）成本降低與成本控制的區別 （一）控制以完成限額為目標，降低則以最小化為目標 （二）控制僅限于有指標的項目，降低則指全部 （三）控制是在執行過程中努力實現目標，降低則包括，預處、決策、調整 （四）控制

19、文稱絕對控制，降低，稱相對控制 （2）降低的原則 （一）以顧客為中心 （二）科學分析生產過程 （三）主要目標是降低單位成本 （四）靠自身力量、降低成本、不能從顧客 （五）要持續降低 （3） 降低的主要途徑 （一）開發新產品，改變成本結構 （二）采用新的設備、工藝、材料 （三）開展成本管理 （四）改進員工的思想意識，提高技術水平 七、成本分類 （一）按經濟性質分為：材料、動力、工資、折舊、稅金等 （二）按用途分：生產成本、銷售成本、管理成本。 （三）按成本習性分為：固定成本、變動成本、半變動成本 注：固定成本：房租，要采取合理的措施，降低單位固定成本，可以降低。 變動成本：水、電、汽要

20、盡量合理降低。 半變動成本：工資，要適量運用，以期達到最好效果。 酒店成本控制企業經營的最終目的就是追求利潤最大化，如何取得企業利潤的最大化，作為管理者就需要加強企業內部管理，減少和控制成本支出。而成本控制的優劣正是反映酒店管理水平的最好見證。如何在酒店內進行成本控制，增強員工的成本意識。企業內的非變動成本是人為無法控制的，如，固定資產折舊、無形資產等，而變動成本很大程度上取決于人的素質、員工的成本意識，比如，產品原料、物料消耗等等。因此，作為酒店管理層應注重培養員工成本意識：（1）要培養員工“一物多用”的習慣，如合理利用二手紙，一些普通通知、規定等都可以利用平時已用過的報表紙或其他只用過一面

21、的紙張，這樣原先第次需用的紙張就節約下來了，一張紙的成本雖小，但一個酒店內各個部門日復一日節約下來的紙張就為數不小了。（2）培養員工的廢物再利用，如客房內的一次性用品，酒店可以向供貨商訂購一批無外包裝的，但質量同等的日常用品，我們服務員在搞客房衛生時可把完好的未受損的一次性用品的外包裝挑出，再度使用時只要把新的用品重新裝入外包裝盒中。又如客用的洗發液和沐浴液，可以進行收集，再次灌裝再次利用。另外，客用的香皂可以供洗衣房使用，破損的毛巾可作抹布之用。（3）要培養員工勤儉節約的良好習慣。如節約用水、用電，做到人離開時及時關閉水龍頭和不必要的電源，前臺員工要注意觀察室內光線，在陽光明媚，室內光線充足

22、的情況下，可選擇性地關掉大堂的一路照明燈。（1）對客房用品的使用管理，首先應根據實際制定出一套成本計劃，測算出成本消耗定額，然后再系統制訂客用品的發放程度，在發放前，樓層領班務必將其所轄樓段的庫存情況及消耗情況了解清楚。服務員在完成每天的客房整理后，應填寫一份客房用品耗用表，客房管理人員要將整個客房部的客用品耗用情況進行匯總，定期對客用品耗用情況進行整理和分析，以便及時發現存在的問題，制定改進措施。同時，這樣做也可以通過定期比較，實行各種措施。來提高員工控制用品消耗的自覺性。 （2）餐飲采購與庫存數量管理也是降低成本，保證餐飲出品質量的基礎性工作。過多地采購原料必然導致過多貯存，這樣不僅占用場

23、地、占用資金、增加費用，而且時間一長，原料品質也會降低，同時就會增加損耗，但如果采購的原材料數量不夠使用，同樣會給酒店營業帶來極不利的后果。對于采購數量的控制可以由餐飲部或財務部根據酒店需求通過確定最低和最高庫存量的方式來實現。工程部及各部門應積極做好設備的保養和維修，這也是有效節約成本的措施之一。 酒店應明確加強成本管理的必要性，做到成本形成之前有預算，預算招待過程中有控制，成本形成之后有分析。當然，不容忽視的是節約成本固然好，但不能過份節約。成本節約應建立在確保服務質量的基礎上我接觸過很多的高星級酒店,而四五星以上的酒店(特別是通過管理公司進行管理的酒店)對成本控制是很嚴的,但是沒有一個很

24、好的辦法.我同意上面很多網友的觀點.要加強員工的要培養員工勤儉節約的良好習慣;制定成本計劃;實施成本考核機制等一系列的措施.但是要實現以上的目標有很大的困難.1、培養員工勤儉節約的習慣需要一個很長的過程,不一定能保證每個員工都能行成這種習慣.2、制定成本計劃也有很大困難,酒店營業有很大季節性,如果制定的好既能控制成本又能保證服務質量的同時提高酒店的營業額.但是如果制定的計劃過高或過低就不能很好控制成本了,即增加了成本又浪費了酒店的很多資源.3、實施成本考核機制,在我接觸的酒店當中每個酒店都有成本考核機制.但是他們都說很難準確去考核每個部門的成本,特別是餐飲、客房和工程等部門的成本 所以本人認為

25、控制好酒店成本除了做好以上3點,還應做好以下幾點:1、.嚴格控制采購,包括采購的數量、保證質量同時采購的價格,以及各個供應商的管理2、嚴格控制庫存的合理性,也就是上面網友說的最高庫存的最低庫存.3、執行嚴格的付款時間,當然是保證酒店付款信譽得同時.4、能及時知道酒店餐飲成本和客房成本變化是由什么原因引起,以便更好的制定應對措施. 以上是本人的一些觀點供大家參考評論.還想補充一點要達到以上效果,酒店最好有一套適合自己的后臺成本的管理系統,因為要做以上的工作不可能靠手工的統計和考核高質量前提下的成本控制藝術餐飲管理是一門藝術，而餐飲成本的控制作為這門藝術的源頭，是搞好酒店餐飲管理的重要內容，對駕馭

26、這門藝術顯得更為重要。金三杯酒家總經理楊壽云女士在工作中把成本控制與服務質量并列放在首位。她說“既然我們要把顧客當成自己的親人一樣對待，那么如果不去控制成本，又怎樣去體現高質量的服務和高質量的菜品，以及合理的消費價格呢？”所以，她始終認為，“要想顧客光臨，必須抓好餐飲成本的控制”。那么如何做好餐飲成本的控制才能進行有效的餐飲管理呢，金三杯酒家在實踐中采取的做法是：首先，建立餐飲成本的標準規程。制定成本控制規程時，首先是確定成本的環節程序，再確定每個環節統一的動作、時間、用具、包括意外事件，臨時要求的化解方式、方法等。金三杯酒家在環節程序上，各部門的具體做法有：采供部要求四方驗貨，這個部門必須每

27、周去三次市場進行調研。餐飲部對餐具每月進行盤點，損耗率必須在0.3%以內。管理部對低值易耗品有對比值，比如衛生間，選用餐巾紙而棄用小毛巾，既降低了成本，又讓客人放心。以上的例子說明，管理人員的任務是執行和控制規程，特別要抓好各套規程之間的薄弱環節，用標準規程來統一各項成本工作，從而使之達到成本標準化、崗位規范化和工作程序化、系列化。其次，制定具體的餐飲成本控制手段。在餐飲成本控制手段上，金三杯酒家總經理楊壽云女士的做法是：預先控制、現場控制和反饋控制。通過三種控制，達到管理上的最高境界，即心中時刻想到的就是顧客，真正實踐以顧客為中心的服務理念。第三，確定飯店成本費用的目標。確定飯店成本費用的目

28、標是金三杯進行飯店目標管理，提高經濟效益的根本途徑。飯店成本費用的作用主要表現為：它是經營耗費補償的尺度；是檢驗飯店工作質量的重要指標；是確定收費標準的依據。飯店成本費用的管理原則表現為：嚴格遵守成本開節范圍，不亂擠成本；正確處理降低成本與保持服務水平的關系；實行目標成本管理。金三杯酒家對飯店成本費用控制形成了自己的一套完整的控制程序：首先制定飯店成本費用控制的標準：含目標成本（即計劃成本）；各種消耗定額和費用開支定額。其次是衡量成效。以實際執行結果和原定標準進行比較，根據發生的偏差判斷成本控制的成效。第三是糾正偏差。針對產生偏差的原因，采取措施，使實際消耗達到標準的要求。楊壽云總經理認為，按

29、照成本管理的有關規定和成本預算要求，金三杯酒家對形成整個過程的每項具體活動都進行了監督，使成本管理由事后算帳轉為事前預防性管理。具體的說就是：酒家在成本控制上突破了一般的控制，實行了預算控制法；主要消耗指標控制法；制度控制法。對產品形成的整個過程進行監督，并采取有效措施及時糾正偏離標準的偏差，使經營的耗費和支出限額在規定的標準范圍內，確保了酒家實現降低成本的目標。酒店能源管理策略在進行酒店定期能耗審計時,常有人問:”你們為什么那么重視財會部門?”接下自然還要問:”你們搬弄數字,究竟能節省多少能源?”著重注意財會部門是有道理的,對于任何一個酒店的能源消耗,不同的財務人員會制定完全不同的預算.這里

30、有七條精打細算的原則,若完全遵守這些原則,我敢保證,你會比現在節約10%的能耗。 一.堅持獲取真實的數據。說“不計算就無法操作”的人正是那些會 計。威士忌酒的價錢常常要算到最后一杯，但昂貴的生水常常被抽到空會議室，是因為沒有人去計算這些水的價錢。數據管理意味著要裝上一些計量裝置，以現在的計量設備價格，實行詳細的計量是完全切實可行的。 二.有比較才鑒別。一些酒店經營者不愿相信兩年之間不同業務量和不同的天氣條件的比較是可能的，更不愿相信不同規模的酒店與不同的工廠在不同的氣候條件下的比較是可能的。何況，處理正確數據的現代計算機軟件，早就超越了這種技術的挑戰。 三.終端的能源消耗者也負有節約能源的責任

31、。讓工程部為你的能耗負責的道理何在？ 他們不用空調、熱水和照明，他們的工作就是按照運行部門的要求提供100%的可信賴的服務。除非大廚、飯店總經理和康體俱樂部總經理把能耗列為他們的工作的重點之一來加以計算，否則，他們下20年的能耗將比過去20年一樣沒有改觀、沒有減少。 四.執行零起點預算方案。因為終端能耗者要為他們的能耗負責，所以必須教會他們用好這種資源。一個最有效的方法就是強調每年的能源預算從零開始。那么，現在請你告訴我，為什么加熱可供17.5人使用的池水，你的預算是780元。 五.有效投資。某大廈管理系統花費了465000元，預計18-24個月內收回成本，其變速動力系統證明可節能30%。但我

32、們發現，許多大廈管理系統使用幾個月以后，就改為手工操作，或動力系統長久棄之不用，造成浪費。營銷行業有一種策略要求將營業員的承諾計量化，并出臺一種每月收集和延伸這種計量化的程序，這種方法很快就能奏效，對新聞業的酒店也有非常實用的借鑒價值。 六.交流結果。對酒店的利潤和虧損知道得較多的職員有責任上報有關結果的數據，也必須促使他們就相關結果提出改進措施。我們不得不承認，相互交流能耗的信息比僅僅關心不發生令人吹胡子瞪眼睛的事前進了一大步，那些數據包括，單位小組所希望的預計能耗量是多少，至今已用多少，最后用了多少，與相同或相似的單位小組比起來又如何，等等。 七 化信息為知識。財務控制人員是用枯燥的數字來

33、支持，論證企業決定的大師。同樣，當能源數據用來進行比較、支持某項決定、形成某種聯系和進入某種交流時，它就變成了一種“知識”。在酒店，財務控制人員比任何一個人更有資格和辦法成為能源知識的管理者。 一個完整的能源策略必然需要所有管理者和部門負責人的參與。但以我的經驗，財會部門具有最大的沒有充分利用的潛力去爭取最低的成本和最高的利潤。財務餐飲成本管理：如何提高原料出成率？提高原料的出成率，是降低成本的一個重要方法。如何才能提高原料的出成率呢？        不同的菜肴所使用的原料，往往是以不同的原料或以不同的加工方法加工原料，例如

34、：       燒雞塊用的雞是開膛后的整雞，而做雞丁用的雞是用肉雞的肉加工成的，兩者的用料不同表明其對原料的加工深度不同。當然不同的加工深度，自然會有不同的出成率，但同樣的加工深度由于用料不當或刀工不一，也會有不同的出成率，由此可見，提高原料的出成率必須從以下兩個方面入手。       1、  選好料。無論是鮮魚水菜，還各種冷凍原料，其品種的好壞，質量的高低都會影響其出成率，例如：不同大小，不同品種的雞，其雞肉的出成率就不同。質量不同的菜，其出成率也不同。因此為提高

35、原料的出成率，第一必須把好質量關，根據不同的用途，選擇不同的原料。       2、  提高刀工技術。刀工是指廚師對原料進行粗加工、細加工的技術條件。刀工技術表現在對原料的安排運用上。例如加工肉絲的肉和加工肉丁的肉，對肉的薄厚、肉的大小要求是不同的，如果安排得當，就可以提高原料的出成率。刀工技術還表現在原料損耗上，刀工好，能保證原料刀工不出劃少出廢品，也會促使原料的出成率提高。財務管理酒店成本管理：什么是酒店成本？酒店成本不同于工業企業產品成本，工業產品成本是完全成本，而酒店成本，則專指直接成本。即食品、菜肴、經銷商品的直接

36、成本。包括：餐飲成本指制作食品菜肴使用的原料、配料和調料的消耗；商品成本指酒店所售商品的進價。        酒店的營業成本（直接成本），實際上只是酒店經營支出的一小部分，大部分表現為營業費用，其中包括客房、餐廳等處的多種物料用品的消耗，此外還包括工作人員的工資、福利費以及折舊費、能源費、宣傳廣告費、貨款利息等等，這些都是酒店經營支出的內容，但按規定這些支出不在“營業成本”中核算，而在“營業費用”等其他科目中核算。       如果商品原料或商品是泊來貨，則其成本還

37、應包括進口來交納的關稅、運費、運輸保險費和海關代征的增值稅。酒店成本費用控制的常見誤區和五大重點100 的酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉：經營利潤營業收入營業成本稅金營業費用財務費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經營支出補償的最低界限，其管理水平的高低會直接影響企業的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。本文從工作誤  區與重點的角度談談酒店成本費用控制問題，以期和廣大經營管理者進行一次有益的交流。一、四個常見誤區    有效控制成本和費用對經營目標的實現如此重要，使得絕大多數酒店決策者都十分注重成本費用管

38、理，甚至還出現了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區和怪圈之中。    、特性顧客合法利益    在控制成本費用時，每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式，即“利潤價格成本”和“低成本  低質量”。前者是日本著名企業豐田汽車公司的經營觀，其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業利潤；后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。    然而，在現實經營過程中，有一些酒店尤其是規模小、檔次較

39、低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。    、降低設備用品質量    為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現在以下三個方面：    (1)采購時，不是借助科學的市場調查購買物優價廉的商品， 而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本；

40、0;   (2)不注重設備的日常維護，致使設施設備提前報廢；    (3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新， 最終影響了酒店的服務質量。    、壓縮正常營業費用    一座大型酒店的營業費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設施設備進行定期大修，在

41、短期內的確可以降低經營成本，但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是，不少酒店經營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。    、削減員工福利待遇    在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區克扣員工工資或減少正當福利，以降低企業的營業費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯號的創始人威爾遜先生認為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”。克扣工資福利不僅不能控制費用，還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質

42、量。二、五大工作重點    酒店對成本費用控制的方法較多，常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。筆者認為，選擇適當的方法固然重要，但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點，即主導努力方向。    、節能降耗    一般情況下，一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業額的左右，占全部營業費用的1/4強，由此可見節能降耗工作的重要性。根據美國國家標準局的一份調查報告，美國有代表性的酒店中一般都有減少1530和能源消耗的空間，這一比例在國內酒店業中可能更高。對酒店而言，節能降耗主要

43、指合理控制燃煤和水電的使用量，具體對策如下：    (1)采購先進的節煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設計要求相符合； 做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失；保證鍋爐用水的水質，增強其傳熱效果；合理調節入爐的過剩空氣系數，保持最高的燃燒效率；    (2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設計科學和管道口徑； 加強管道、閥門的日常維護，防止漏水和長流水現象的發生；    (3)采用新型設備，降低變壓器的能耗；根據不同場合及用途， 合理選擇各類節能燈源，提高燈源的發光效率；健全日常節

44、電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等；    (4)制定能源消耗監控比較表，及時分析和調整不合理的能源耗費。    、采購水平    采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業費用和固定費用，還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上，控制采購成本有兩層涵義，一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品，二是確保所購商品或設備的質量。為此，酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向：    (1)不斷完善采購制度和改進采購程序，做到

45、“任務到人、責任到人、 獎懲分明”；    (2)經常開展市場調查，增強自身與供應商的談判能力；    (3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標，盡力實現“物美價廉”；    (4)合理控制采購的時機與數量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。    、項目投資    客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發生雖然間隔周期較長，但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次，因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的，當前許多酒店在進行項目投資時

46、都采用了出包的做法，這點值得肯定。但項目出包的程序需要優化，在這里，筆者提供一個理想框架，僅供參考：(1)開展項目價值估算，明確目標成本，并制定可行的籌資方案；  (2)面向社會廣泛招標，投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等；  (3)召開競標大會，組織專家和使用部門評選最佳方案；  (4)方案實施；  (5)嚴格驗收并投入試運營。     、綠色食品     時下，創建綠色飯店在中國酒店業中呼聲很高， 這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創綠活動，酒店既可以幫助客

47、人樹立人本主義的消費觀，又能有效節約經營成本。舉個簡單的例子，假設一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必換洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業成本。     然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求， 不降低酒店的服務品質；其二，提高創綠活動的透明度，讓客人明明白白消費；三是將所節約成本的相當一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進而認為酒店的產品沒有“物有所值”。    、控制過程 &#

48、160;  控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執行監督和方法改進等活動，實際上，這些內容穿插在上述四個工作重點之中。    (1)實行成本控制責任制    成本控制責任是經營目標責任制的一部分，其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現成本費用的目標管理，使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本，常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平衡指標法等，其中，前兩者運用得較為普遍。    所謂標準成本目標法，即酒店以標準成本為基礎，確定某個部門或具體商品的目標成本(如公

49、式1、2，以餐飲部為例)。    Cf= QiSi      (公式1)    式中    Cf為餐飲部的總目標成本      Qi為第i種商品（食品、飲料）的目標銷售量      Si為第i種商品（食品、飲料）的標準成本      某食品的標準成本=預算營業收入×按標準配方的成本 

50、60;                                銷售價格      預測價格倒扣法，即酒店根據當前時常供需狀況，以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎，推導出商品的目標成本（如公式3，以客房部的標準間為例）。&#

51、160;     C=P（1-Tr）-E/Q  (公式3)      式中      C為單位標準間的目標成本      P為標準間的預測價格      Tr為綜合稅率      E為客房部目標利潤      Q為客房部目標銷售量 

52、0;  (2)加強監督、改進缺陷    為配合成本控制責任制的實行，酒店應成立專門的監督機構。該機構可由財務總監直接領導，或另高獨立的審計部門(與財務部分開)，負責全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協助各部門編制科學的成本、費用預算；開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞；對物料采購、設備維護、菜點制作等環節進行適時監控，發現問題要迅速處理；制定富有人性化的獎懲制度，有效推進節約成本費用的進程。    酒店的成本費用控制是一項系統工程，它涉及酒店的每項業務、每個部門和每位員工，歸根結底都與人有關，因此，控制成本

53、費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標本兼治。煙臺匯泉飯店的成本控制利潤最大化是企業經營活動的最終目標，對于飯店行業，在客源及出租率一定的情況下，合理地在各個環節降低運營成本，是增加飯店利潤收入的關鍵。煙臺匯泉飯店始終將“不斷完善成本控制體系，堅持開展全員參與增效節支活動”作為一項長期的重點工作來抓，取得了較為顯著的效果。 一、制定 成本預算，實施成本考核獎懲，完善成本控制體系成本預算是成本控制的量化表現。只有對每一項成本項目制定了具體的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實的目標。煙臺匯泉飯店制定成本預算時，堅持了針對性、合理性與挑戰性的原則。針對每

54、個部門的特點，在可控成本的范圍內，對經營部門和后勤保障部門分別給出相應的成本指標。飯店成本考核每月進行一次，對于成本預算指標完成好的部門，給予獎勵；對于未完成成本預算指標的，給予相應懲罰。飯店盡最大可能在“保障消費者的利益和以最少的消耗取得最大的經濟效益”之間保持一種平衡關系。二、加強飯店的能源費用控制，逐步完善和加強物業部的職責職能煙臺匯泉飯店和公司其他連鎖店相比，因為是與煙臺信用社共用一套使用柴油作為燃料的中央空調系統，能源開支費用較高，夏季每月水電及燃料費占到整個費用支出的25%左右。為此，飯店將節能確定為物業部的重要職責，成立了專門的節能小組負責以下工作： 1、尋求節能的新方法。在采購

55、設備、使用、改造過程中，都要考慮到節能的因素。 2、制定節能措施。通過對整個酒店水、電、燃料的使用情況進行調查，制定能夠節能的具體措施進行實施。例如在用水方面，對馬桶水箱的水量進行了最經濟的調整，達到了節能實用的目的。 3、對節能措施的執行情況進行檢查。節能小組要對整個酒店的節能措施執行情況進行例行檢查和突擊檢查。 例如煙臺匯泉中央空調采用柴油作為動力燃料，柴油價格一路上漲。為降低燃料費用，飯店在空調運行時間上進行科學的動態控制，每日根據天氣情況和負荷情況做出詳細的空調開啟時間安排。在高溫天氣提前近1個月到來的情況下，2005年上半年實際消耗柴油65.64噸，比去年同期的78.79噸降低了13

56、.15噸,降低比率為20%。三、開展全員“增效節支”及“節約，從我做起”主題活動員工處于酒店的最前線，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于全體員工的個體行為。煙臺匯泉通過開展全員的“增效節支”及“節約，從我做起”主題活動，建立了良好的節約風氣。活動開展以來，收到合理化建議46項，其中有33項已經開始在實際工作中實施。例如步行樓梯過道的燈，根據季節，在光線足夠的情況下，定時關閉；大堂白天光線足夠的情況下，也可以關掉一路燈；酒店外的廣告燈箱、霓虹燈根據天氣情況、季節變換相應更改開燈時間；將客房用剩的肥皂、清潔液等收集起來給員工洗手間使用。 煙臺匯泉通過座談會、班組例會等形式積極向員工宣傳“勤儉持

57、家”、“節約光榮”等觀念，持續開展節約宣傳活動，在飯店營造了人人講節約、事事處處講節約的良好氛圍。酒店成本的作用這里所講的成本的作用，是就酒店的全部經營支出而言，不是單指直接成本部分。酒店的成本的作用同于其他行業，主要表現為：       1、  成本是經營耗費的補償尺度。成本是以貨幣形式對酒店的經營中的勞動耗資的衡量，表明酒店經營中的資金耗費。通過成本計算，可以明確表明酒店從事某項經營活動所耗費的資金，為酒店維持簡單再生產提供了補償的標準。只有當酒店的收入達到了標準，企業才能按原來的規模順利地開展經營活動，否則酒店的經營活

58、動就不能維持原來的規模。酒店成本補償的來源是營業收入。按照經濟核算的原則，酒店的營業收入在補償經營消耗以后應有結余。這部分結余在扣除稅金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的營業收入，不夠補償成本，或在補償成本之后，不夠交納稅金，酒店就出現虧損。酒店出現虧損不僅使酒店失去了擴大營業規模或增加營業項目的能力，而且會影響在原來規模上正常經營的進行。因此成本作為補償尺度，對企業的發展有著重要的作用。       2、  成本是檢驗酒店工作的重要指標。成本所表示的是酒店從事經營活動中的全部耗費，成本的高低是反映酒店經營管理的綜合性質量指標

59、。如果成本在營業收入中所占的比重高，表明酒店的設備利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出過高，有浪費現象。成本在營業收入中所占比重少，表明企業經營管理水平有所提高，取得了較好的經濟效益。成本在營業收入中所占比重越小，說明其成績越大。以利潤的水平去衡量一個酒店經營成績的大小固然可取的，但利潤的大小又往往受到價格因素的影響。也就是說，各種收費標準的提高會增加酒店的盈利，同樣也會因為降低收費標準而減少酒店的利潤。成本卻不然，成本的高低，在一般情況下，直接表現酒店的經營管理水平的高低，所以用成本指標來衡量酒店的工作，比用利潤指標來衡量酒店的工作要更加全面，更有說服力。   

60、;    3、  成本是確定收費標準的依據。酒店產品的收費標準雖然與市場的供求關系緊密相關，但起決定作用的還是成本的大小。目前酒店的收費標準少數項目是由國家規定的，多數商品的價格都是由酒店根據各自的經營方法為適應市場的狀況并在競爭中取優勢而確定的。酒店在服務質量一樣的情況下，誰能夠占領市場，爭取客源，關鍵在于收費標準的高低。在同等條件下，收費低者能夠取勝，而收費高的則處于劣勢。酒店收費的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就會發生虧損，收費標準長期低于成本，就會導致酒店破產。在競爭中，誰的成本低。誰能以較低的標準招來客人，誰就能在低標準收費的情況下得到盈利，從而在競爭中占有優勢。所以成本是確定收費標準的重要依據，也是進行經營決策的重要依據。酒店人力資源成本控制的三個主要問題在酒店經營管理中，人力資源的成本是影響利潤的重要因素之一。隨著旅游市場的發展，商務活動的活躍，賓客品位的提高，酒店對從業人員的文化水平、業務素質等要求將越來越高，因此人力資源成本在營業收入中所占的比例也將呈現不斷增長的趨勢。由此可見，控制好人力資源成本，對于當前處于微利經營的酒店如何獲得最大的利潤回報和健康的發展具有十分重要