1、國內知名地產商戰略分析國內知名地產商戰略分析大地戰略管理部大地戰略管理部 萬科戰略分析萬科戰略分析發展現狀發展現狀萬科成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業，也是股市里的代表性地產藍籌股。至2009年，萬科已在20多個城市設立分公司，當年實現結算面積605.2萬平方米，結算收入483.2億元，同比分別增長34.1%和19.3%，全年實現累計銷售金額634.2億元，在國內房地產企業中率先突破600億。至2010年7月，在萬科公布的6月份銷售業績中，萬科實現銷售面積85.7萬平方米，銷售金額87.7億元，分別同比增加27.8%和27.9%。綜合之前萬科公布的數據，萬科今年上半年累計

2、實現銷售面積320.2萬平方米，土地儲備1220萬平方米，實現銷售金額367.7億元，同比增長19.5%，成為房地產行業中住宅建造唯一一家半年銷售超過300億元的企業。 而在占有率方面，5月份萬科在全國14個重點城市的市場占有率已經達到6.8%，較2009年全年的3.5%有大幅提高，6月份前三周的市場占有率更是進一步提升至8.2%。 u 公司宗旨公司宗旨：讓建筑贊美生命讓建筑贊美生命 對投資者對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益 對員工對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺 對社會對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象u 公司愿景公司愿景：成

3、為中國房地產行業持續領跑者成為中國房地產行業持續領跑者u 公司核心價值觀公司核心價值觀：創造健康豐盛的人生 企業理念企業理念發展演化歷程發展演化歷程 萬科總體戰略萬科總體戰略戰略戰略住宅品牌住宅品牌+規模復規模復制制+生活方式生活方式目標目標行業的領跑者行業的領跑者+持續的增長持續的增長資源資源+能力能力品牌創新能力融資能力產品創新能力土地資源獲取服務創新能力組織結構組織結構集團式矩陣管理職業經理人體系公司治理結構及老板性格公司治理結構及老板性格分散股權的上市公司王石的果敢、政治才能及霸氣為客戶研發成熟的住宅產品，形成產品品牌后在戰略區域內快速大規模復制，以創新為發展根基，引導積極、健康的生活

4、方式風險及挑戰風險及挑戰人才的危機融資的風險06年后，萬科開始由先前的快速擴張向有質量的發展期轉變，擴張策略由專業化向精細化發展。戰略轉型促使萬科在一系列職能戰略層面進行了較大的調整。萬科職能戰略轉型萬科職能戰略轉型快速擴張期快速擴張期有質量的增長期有質量的增長期基于萬科多元化時痛苦的失敗（內向）對行業環境的理性思考（外向）戰略不清晰三大戰略策略自我強大后快速復制（自力更生）基于行業資源整合的操作模式 注重資金利用效率（快周轉+規模）增長方式快速占領市場，為了擴大規模基于穩健財務的效益型增長土地機會性進入部分城市（線）獨立自主（獨立）城市圈聚焦（面）合作開發+并購（合作）融資傳統的配股+銀行（

5、單一）創新及多元化融資（多元）管理規范管理規范管理+充分授權產品單一的中檔住宅（單一）多元化的居住及多元化業態（多元）建立梯度產品體系（五類產品）組建統一的產品研發部門客戶被動服務細分戰略，終身鎖定決策方式基于機會導向的決策（內向）基于行業環境的科學決策（外向）價值觀價值觀 尊重人 追求公平回報 社會責任企業文化企業文化創新開放團隊目標：有質量的增長目標：有質量的增長即穩健財務下的效益型增長（加快周轉及規模效應）2014年銷售1000億元行業環境分析行業環境分析主題年主題年2006 變革先鋒、企業公民2007 大道當然、精細致遠2008 慮遠積厚守正筑堅2009 綠色戰略元年三大戰略三大戰略客

6、戶細分客戶細分城市圈聚焦城市圈聚焦產品創新產品創新基于行業資源整合基于行業資源整合的操作模式的操作模式多元化融資多元化融資合作拿地合作拿地產業化生產產業化生產支持體系支持體系人員管理決策支持業務管理組織架構現有公司戰略現有公司戰略戰略明細戰略明細產品戰略產品戰略產品理念：以產品理念：以客戶為導向客戶為導向產品選擇：鎖產品選擇：鎖定大眾住宅開定大眾住宅開發為核心業務發為核心業務產品涉及到低、中、高檔，其中低端產品積累社會影響和政府資源，高端產品保證利潤研發體系：致研發體系：致力于住宅產業力于住宅產業化研究和產品化研究和產品標準化標準化延長產品線，追求有質量的增長，發展養老物業，增加持有性物業的份

7、額 在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準； 通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比； 推進節能省地型產品的研究和應用； 以和諧、自然、生態標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢 獻更多的自主知識產權。通過住宅的產業化實踐，最終實現萬科的全面家居解決方案萬科銷售遵從兩個原則萬科銷售遵從兩個原則不捂盤，任何一個樓盤拿到預售許可證之后就會開盤開 盤 一 個 月 去 化 率 達 到60%，若達不到要求則考慮調整價格銷售策略銷售策略2007年萬科獲取的新增規劃面積中，有41%是“并購+合作”取得，這一數據在2008年上升到84.5%。而2009年年報顯示，萬科新增項目資源合計權益

8、建筑面積為1036萬平方米，其中2/3的項目是采取的合作、聯合拿地方式。 2010年2月27日萬科與招商地產(000024)聯手，以17.16億元拿下的上海松江區廣富林2-4號地塊。7月21日，萬科和浙江濱江集團以合作開發的方式分享此前萬科以接近底價拍得的杭州草莊25號地塊。 萬科通過合作能夠以較低價格拿地，降低高溢價土地的經營風險，保證現金價值的最大化 。萬科在拿地策略方面除直接購買外，主要采取并購、收購項目、萬科在拿地策略方面除直接購買外，主要采取并購、收購項目、合作開發、聯合拍地方式：合作開發、聯合拍地方式： 萬科通過合作能夠以較低價格拿地，降低高溢價土地的經營風萬科通過合作能夠以較低價

9、格拿地，降低高溢價土地的經營風險，保證現金價值的最大化險，保證現金價值的最大化 拿地策略拿地策略萬科在拿地方面一直遵守 “寧可錯過，決不拿錯”的原則 萬科的區域布局采取以珠三角、長萬科的區域布局采取以珠三角、長三角和環渤海區域為重點的城市經三角和環渤海區域為重點的城市經濟圈聚焦戰略，濟圈聚焦戰略，2009年，為應對宏年，為應對宏觀環境，萬科開始積極布局二三線觀環境，萬科開始積極布局二三線城市。城市。截止目前，在萬科業務所覆蓋的30多個城市中，除京滬等一線城市外，杭州、佛山、寧波、沈陽、珠海等二三線城市的凈利潤占萬科整體的比例均高于其營業收入占公司整體的比例。從拿地方面看，萬科上半年所拿的39幅

10、地塊中，除了上海三幅、北京廣州各一幅地處一線城市外，其他全部位于二、三線城市，占比高達87%，而2009萬科在二、三線城市土地儲備中占75%。區域布局區域布局產品類型調整產品類型調整面對國家對樓市調控政策的頻頻出臺和房產行業趨向成熟化的發展，萬科已經在逐步調整產品線，令產品類型向適合首套購置的普通商品向適合首套購置的普通商品房靠攏房靠攏，同時采用“二八戰略”，即適當推進商業地產比例，拓展商拓展商業地產項目。業地產項目。 2010年，萬科將正式推出養老型物業試驗，并將進軍商業地產。在萬科未來的開發模式中，住宅產品仍占據80%的比重，其余20%將開發持有型物業，除了養老物業、酒店外，萬科還將參與舊

11、城改造、旅游地產、多功能物業開發，覆蓋全面產品線。另外，萬科對未來城市化發展方向、市場趨勢作了前瞻性的判斷，大力發展綠色住宅產業發展綠色住宅產業，大力發展城市綜合體項目發展城市綜合體項目。未來發展方向未來發展方向龍湖地產戰略分析龍湖地產戰略分析龍湖發展現狀龍湖發展現狀截止至2010年3月31日，整體土地儲備共2504萬平方米，其中權益面積為2172萬平方米，保證集團未來5-7年開發之用。發展方面發展方面1995年6月，龍湖正式介入房地產領域，確立了以房地產為核心的發展戰略，以住宅開發作為業務的主導方向。龍湖憑借創新精神及專業開發優勢，以其準確的市場定位、超前的規劃設計以及優質的物業管理，在業內

12、樹立了良好的企業品牌形象。業績方面業績方面2009年龍湖地產實現營業額人民幣113.7億元，同比大幅躍升154.2%，合同銷售金額上升79.8%至人民幣183.6億元。集團的綜合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%，股東應占溢利飆升566.2%至人民幣22.1億元。2010上半年，集團整體實現合同銷售金額104.8億元，較去年同期增長30.6%，首次半年業績超過百億元。其中，西部區域簽約41.4億元，環渤海區域簽約51.3億元，長三角區域簽約12.1億元。土地方面土地方面1995年設立于重慶。1997年4月，龍湖第一個項目龍湖花園動土奠基。2002年12月，北京龍湖成立，

13、進軍首個商業發展項目 龍湖 北城天街 2003年12月，重慶龍湖地產發展有限公司商業經營管理分公司成立。 2004年11月，成都龍湖地產發展有限公司成立。2005年11月，發展首個重慶以外項目成都的龍湖 晶藍半島，進軍成都市場起步階段（起步階段（1995-2001）發展階段（發展階段（2002-2005）擴展階段（擴展階段（2006-2009）2007年 8月，上海龍湖置業發展有限公司成立。2007年11月，西安龍湖地產發展有限公司成立。2009年8月，無錫龍湖成立 2009年9月，沈陽龍湖成立 龍湖發展歷程龍湖發展歷程龍湖企業文化龍湖企業文化企業精神企業精神志存高遠，堅韌踏實龍湖的使命龍湖的

14、使命為客戶提供優質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中成為卓越的企業并創造機會。龍湖的愿景龍湖的愿景通過提供高品質產品和服務實現持續增長，成為中國最值得信賴的、處于行業領先地位的地產公司。龍湖的理念龍湖的理念善待你一生（善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人）龍湖之道龍湖之道融入城市深入了解區域性特征，挖掘城市內涵引領生活不斷進行產品創新，建造高品質標準的產品，引領高品質生活創造機會為員工、合作伙伴提供發展平臺與空間龍湖發展戰略龍湖發展戰略戰略整體思路戰略整體思路區域聚焦戰略，城市占比優于區域規模區域聚焦戰略，城市占比優于區域規模區域與業態雙重平衡發展風險區域與業態雙重平衡發展風險區域聚焦

15、的多業態布局區域聚焦的多業態布局單一城市占比優于區域單一城市占比優于區域規模增長規模增長戰略路徑：先產品擴張，后區域擴張戰略路徑：先產品擴張，后區域擴張龍湖發展戰略龍湖發展戰略第一階段（第一階段（1997-1998）第二階段（第二階段（1999-2001）第三階段（第三階段（2002-2004）第四階段（第四階段（2005-2006）第五階段（第五階段（2007-2008）第六階段（第六階段（2009-2011）有組織有支持地第一輪快速擴張“單業態單項目串聯”式發展，發展狀態呈“糖葫蘆型”，做完一個項目再做下一個。“單業態多項目并聯”式發展，發展狀態呈“魚骨型”，一條主脈多個項目同時展開。“多

16、業態多項目并聯”式發展，呈現出“井田型”開發結構，多種業態（住宅、別墅、商業）的多個項目齊頭并行異地擴張積累期有組織的擴張，從一個區域性公司向全國性公司跨越到2011年：凈利潤達到30億元龍湖收入的年均增速將達到50%, 2011年簽約收入超過260億，結算收入超過180億基本完成環渤海和長三角中心城市布局龍湖發展目標龍湖發展目標立足重慶，布局全國立足重慶，布局全國20042004年年20072007年年20082008年年20092009年年區域布局戰略區域布局戰略業務布局，住宅集中于中高端市場業務布局，住宅集中于中高端市場（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶）（不做首置產品，只做再改和豪宅客

17、戶）在每一個進入的城市成為在每一個進入的城市成為no.1或者或者no.2。集中于中高端市場，在城市內進行多業態布局。集中于中高端市場，在城市內進行多業態布局?？墒畚飿I數量維持在高水平并快速周轉（尤其是城市化的前期和可售物業數量維持在高水平并快速周轉（尤其是城市化的前期和中期）。中期）。適時發展具高升值潛力的地標性投資物業。適時發展具高升值潛力的地標性投資物業。龍湖產品戰略龍湖產品戰略產品發展戰略演變產品發展戰略演變產品差異化戰略產品差異化戰略提供與眾不同的高品質產品與服務產品擴張戰略產品擴張戰略在同一區域掌握不同業態與產品習性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心區域聚焦戰略區域聚焦

18、戰略立體融入城市，在同一區域內運用系統的優勢提供多元化的產品123普通住宅寫字樓高層公寓花園洋房別墅綜合商業大型城市綜合體企業產品觀企業產品觀不賣我們能造的，要賣客戶需要的；不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！ 產品方向產品方向生態居住將是龍湖后期開發的主力方向。龍湖產品戰略龍湖產品戰略產品種類產品種類產品價值觀產品價值觀 龍湖將增持投資性商業物業，計劃在5至7年內完成建設并持有約200萬平方米左右的投資性物業，把土地儲備中的投資性物業達到15%，力爭每年租金的增長保持20-25%的水平，為集團提供可觀的收入增長。區域擴張區域擴張 拓

19、寬產品線拓寬產品線龍湖未來發展戰略龍湖未來發展戰略 龍湖將進行持續的地域擴張，在北京、上海兩個品牌高地的基礎上，繼續圍繞長三角和環渤海進行擴張，并適度根據國家中部崛起的戰略選擇城市進行布局。綠城地產戰略分析綠城地產戰略分析2007年綠城可銷售房源的銷售率達到了85%；08年銷售率為52%；09年達到了89%，全年實現總銷售額531.5億元，其中合同銷售額513.9億，協議金額17.6億，比08年增加241%，位列全國第二。綠城發展現狀綠城發展現狀綠城成立于1995年，2005年轉制為外商獨資企業，是香港上市公司綠城中國控股有限公司（股票代碼：3900）的全資子公司。公司專注于開發系列城市優質房

20、產品，具有國家一級開發資質。公司秉承“真誠、善意、精致、完美”的核心價值觀，努力打造“中國最具完整價值的房地產公司”。至2009年12月底，公司土地儲備總用地面積達2200多萬平方米，規劃總建筑面積達3200多萬平方米。發展方面發展方面業績方面業績方面土地方面土地方面綠城發展歷程綠城發展歷程“精品戰略精品戰略”多區域擴展多區域擴展綠城以綠城以“精品精品”戰略為根本，強化浙江大本戰略為根本，強化浙江大本營市場，并以京滬為支點拓展環渤海、長三角等區域的二三四線城市營市場，并以京滬為支點拓展環渤海、長三角等區域的二三四線城市長三角其長三角其它重要城它重要城市市環渤海經環渤海經濟圈重要濟圈重要城市城市

21、其它省會其它省會城市城市上海北京合肥市南京青島鄭州市無錫濟南長沙市南通大連烏魯木齊區域發展戰略區域發展戰略綠城獲取土地儲備主要采取了以下方式：綠城獲取土地儲備主要采取了以下方式：拿地策略拿地策略據統計，08年綠城利用品牌和管理輸出獲得土地占比50%，利用合作單位資源獲得土地占比40%，利用政府支持獲得土地占比10%，未來，綠城的土地儲備拓展方式將向“戰略選擇型”轉變，土地擴張將主要集中在浙江、以上海為中心的長三角區域和以北京為中心的環渤海區域。專注于高品質物業的開發，豐富和完善住宅產品類型，加大對商業地產的開發和持有比例綠城產品按物業類型分類產品按品牌分類產品策略產品策略綠城實行的是以房產開發

22、為主，相關多元化發展的戰略模式綠城實行的是以房產開發為主，相關多元化發展的戰略模式主營業務主營業務-房地產房地產多元化經營模式多元化經營模式縱向發展以房地產作為核心業務，形成了較為完整的房地產一體化經營鏈條，涵蓋了物管、建筑設計、景觀園林、裝飾裝潢、房地產投資、酒店會所。橫向發展以房地產核心業務為導向，由房地產業衍生而向相關產業延伸，形成了教育、足球、文化傳媒、醫療健康多產業協調發展的格局。產品策略產品策略綠城的融資手段幾乎涵蓋了各個方式，包括私募基金入股、可轉換債券、ipo、高息票據借貸、配股增發、信托、銀團貸款、項目合作等多種方式，2010年4月綠城贖回22億元可轉債，綠城融資策略轉型，開

23、始青睞于銀行貸款及信托融資。私募基金入股可轉換債券ipo高息票據借貸配股增發信托銀團貸款項目合作銀行貸款信托融資融資策略融資策略由傳統房地產商向提供生活解決方案的服務商轉型，綠城率先由傳統房地產商向提供生活解決方案的服務商轉型，綠城率先在國內施行在國內施行“生活園區服務體系生活園區服務體系”，將房產品和服務兩者結合，將房產品和服務兩者結合起來起來未來發展方向未來發展方向碧桂園戰略分析碧桂園戰略分析 碧桂園2009年實現合同銷售金額232億元，超額完成全年合同銷售目標，合同銷售建筑面積475萬平方米，同比分別增長32%及40%。發展現狀發展現狀發展方面發展方面業績方面業績方面項目發展項目發展 碧

24、桂園成立于1992年，2007年在香港聯交所主板上市，是一家以房地產為主營業務，涵蓋建筑、裝修、物業發展、物業管理、酒店開發及管理等行業的綜合性房地產開發企業。目前，在全國擁有近80個地產項目，遍布廣東、廣西、安徽、江蘇、湖南、湖北、重慶、遼寧、黑龍江、內蒙古等區域，擁有逾25萬業主。目前項目已從廣東延伸到湖南、湖北、江蘇、遼寧、重慶、安徽、內蒙古、黑龍江、天津、廣西采用采用“農村包圍城市農村包圍城市”的方的方式，堅持二線城市或一線城式，堅持二線城市或一線城市周邊發展衛星城的戰略，市周邊發展衛星城的戰略，秉承一貫的大規模開發方向秉承一貫的大規模開發方向區域發展戰略區域發展戰略拿地策略拿地策略碧

25、桂園在上市前后的拿地方式有碧桂園在上市前后的拿地方式有所差異：所差異：碧桂園采取的是“郊區大盤”的開發模式，項目地理位置較偏，多在城市遠郊，項目地段的劣勢很大程度上制約了大盤的快速去化，影響了資金的快速回流，為了規避因資金短缺而帶來的房產開發的風險，碧桂園所拿地塊開始由遠郊向近郊轉移。招拍掛、海外融資、銀行貸款在城市周邊協議拿地,并且深入二三線甚至四線城市,以確保土地價格低廉上市前上市前上市后上市后碧桂園發展模式碧桂園發展模式“品質卓越的建筑設計五星級物業管理與服務五星級生活型會所休閑生活環境綜合型社區學?！薄按笠幠Ｉ鐓^+優美環境+優質產品+優質管理服務+超級配套體系+合理定價” 為內涵的碧桂

26、園模式碧桂園家園模式碧桂園家園模式“五星級的家五星級的家”生活方式生活方式碧桂園能夠得到客戶的認可而迅速發展得益于它所提出的碧桂園家園模式，及其支持其功能的“五星級的家”的生活方式核心競爭力核心競爭力準確定位、規模制造成本領先、快速銷售核心競爭優勢核心競爭優勢綜合開發全面配套規模經營大盤開發戰略大盤開發戰略從最初配套先行的 (五星級學校+會所)模式領跑中國房地產市場發展到今天（五星級酒店+高爾夫+主題公園）等城市化運作的跨越性探索，碧桂園碧桂園建造了一座又一座人居新城市，也積累了各類型產品的開發經驗，這構成了碧桂園碧桂園最主要的競爭力之一。 碧桂園于去年底至今一直在進行一系列的戰略調整，包括進

27、一步鞏固廣東市場、短期不再新拓展外省業務、涉足市區高端物業及商用物業、引入國際酒店集團參與部分酒店的經營管理等。鑒于樓市調控政策的影響和公司盈利增長的需求，碧桂園：u一方面繼續延續原先的思路，在一線城市周邊、二三線城市中心開發大規模的綜合社區，將碧桂園最早期的模式復制到中國更多地方，改善當地居住環境，并出售高性價比的住房；u另一方面，將匹配一些高附加值、快速周轉的項目，這些項目主要將集中在公司品牌優勢較為明顯的廣東省內。開發戰略調整開發戰略調整戰略調整戰略調整未來發展方向未來發展方向合生創展戰略分析合生創展戰略分析合生創展于1992年進軍房地產業，1998年在香港聯交所主板上市，是致力于發展住

28、宅地產、商業地產、酒店地產、旅游度假產業和物業管理產業等泛地產事業的大型綜合性企業集團。短短十數年間，合生創展集團憑借實施區域中心和系列品牌發展戰略，在廣州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多個項目。截止2009年，合生創展實現營業額112.25億港元，同比增長4.18%，公司總資產規模由2008年年底的583億港元增長21.3%，突破700億港元大關，凈資產相應突破300港元關卡，企業實力大幅提升。發展現狀發展現狀發展方面發展方面業績方面業績方面1992-1994 起飛時期1995-1999 大盤時代2004-2005綜合地產時代從化會議二次創業、珠海會議進行戰略規劃主要業務：住宅

29、大盤覆蓋區域范圍：廣州、上海、北京2004年總資產128億；top10排名第3主要業務：住宅、寫字樓、別墅、酒店、高爾夫、度假村；覆蓋區域：北京、天津、上海、廣州1992年合生創展在香港成立，在大陸進行房地產開發1998年5月香港聯交所上市，總資產25億；主要樓盤：華景新城、峻景花園、暨南花園、帝景苑覆蓋區域：天河區、海珠區2000-2003 全國發展階段2006-2009穩健經營時期提升產品質量和居住生活品質全國60個樓盤全面布局珠江三角洲、環渤海地區及長江三角洲三大核心經濟區域發展歷程發展歷程土地政策和金融政策提高了拿地和項目開發的成本，中小開發商被擋在行業門檻外面；國內外優勢企業將利用資

30、本市場，整合產業，提高行業集中度。金融和土地政策使得不少地方開發商缺少開發資金；很多老企業占有大片廠房用地；通過兼并重組這些企業，可以實現非競拍拿地。資源向三大城市圈集聚，以核心城市為突破口，成熟后迅速向城市圈的二級城市滲透。擴張策略：迅速擴大規模，成為產業整合后的寡頭；兼并重組地方擴張策略：迅速擴大規模，成為產業整合后的寡頭；兼并重組地方（房地產）企業，重點布局珠三角、長三角、環渤海三大城市圈；（房地產）企業，重點布局珠三角、長三角、環渤海三大城市圈；1核心發展戰略核心發展戰略土地招拍掛后，土地的競爭就等同于資金的競爭開拓融資渠道：引入國際戰略合作伙伴、對接國外國內兩個資本市場，運開拓融資渠

31、道：引入國際戰略合作伙伴、對接國外國內兩個資本市場，運用可轉債、配股等金融手段和國外產業基金等金融產品，為公司快速擴張用可轉債、配股等金融手段和國外產業基金等金融產品，為公司快速擴張提供有力支持提供有力支持;2利用國內外金融資源（產業基金、債券信托、營銷信托、境外信托、可轉債、股權信托、銀行大額授信、上市），拓寬資金渠道，建立資金優勢；充分利用合生大規模的土地儲備，引入兩、三家國際知名度比較高的戰略合作伙伴，提升合生國際形象，借力國外國內資本市場實現快速擴張核心發展戰略核心發展戰略以低成本的代價創建高附加值：精準調研、采用低成本創新設計、創建高附加值，獲取高額利潤。充分利用政府資源，并行報建手

32、續；把公司已建樓盤形成標準設計庫和成本庫，公司新盤充分利用數據庫來節省成本和時間；項目運作：大力進行創新項目運作：大力進行創新“產品研發產品研發”，提高項目利潤；利用高速，提高項目利潤；利用高速“商業商業模式模式”，提高開發速度和資本周轉率；，提高開發速度和資本周轉率；3產品開發必須向速度要時間，從時間中要資金，充分利用既有優勢，提高項目運作效率，縮短運作周期項目各環節“串聯”變 “并聯”，在拿地階段，把規劃設計等后續環節適度提前進行，最大限度的壓縮開發周期。核心發展戰略核心發展戰略集中于投資策劃、銷售租賃、物業管理環節，為各種產業提供房地產產品，但不進入各種具體產業的經營和管理；例如，開發物

33、流地產，但不經營物流，而是和物流行業強勢企業建立戰略聯盟，并利用物流概念拿地，從住宅或商業盈利專業化：充分整合資源，做最擅長的事情（優勢在于打造地產平臺、協同專業化：充分整合資源，做最擅長的事情（優勢在于打造地產平臺、協同社會資源）社會資源）4通過住宅地產、商業地產、旅游地產、教育地產、工業地產各種物業之間不同組合，建立綜合地產競爭力第一是不同種類物業之間的組合，產生協同效應；第二是持有型物業和出售型物業的組合；第三是不同地段之間的組合，如市區和城郊的比例；第四是不同進度梯次之間的物業組合，如有的物業正在入住，而有的物業在做前期等等。核心發展戰略核心發展戰略公司發展定位公司發展定位合生創展的地

34、產業務總體布局遵循點、合生創展的地產業務總體布局遵循點、面、網的布局模式，各區域優勢特色面、網的布局模式，各區域優勢特色資源發揮規模優勢，規避單一區域的資源發揮規模優勢，規避單一區域的風險：風險：點：選擇全國各大區域中心城市作為重要基地。面：在每個中心城市以集約化方式拓展，同時開發多個項目。網：以每個中心城市為核心，逐步滲透到附近的二線城市，形成地域開發網絡，如珠三角、長三角、環渤海開發網絡。整整區域布局戰略區域布局戰略華南區域合生將以“立足大廣州，輻射珠三角，布局大華南”戰略，進一步強化廣州市場優勢，在原有項目基礎上，北擴花都，西拓南海、南進中山；東部公司向東莞、深圳等粵東經濟圈拓展，充分利

35、用合生一流品牌占領當地高端地產市場，取得布局華南的良好開局。區域布局區域布局華北地區合生將面向環渤海經濟圈，在北京及周邊地區重點布局，從北京向大連、秦皇島、太原等地區快速擴張。合生北京地區公司，將由原來的4個項目快速擴展到20個項目。其產品線也將全面升級，由純住宅向高端住宅、時尚創意產品、花園洋房、濱海休閑地產等綜合產品線延伸。華東區域合生在強化上海優勢地位的基礎上，將加大在江浙區域的寧波、杭州等地區的開發力度，并積極拓展江蘇市場，實現由上海浙江江蘇的戰略擴張。區域布局策略區域布局策略集中區域、大塊拿地、迅速形成規模效應集中區域、大塊拿地、迅速形成規模效應土地價格較為便宜；土地價格較為便宜；土

36、地面積較大土地面積較大地塊地理位置較偏僻地塊地理位置較偏僻地塊開發時間與市政規劃地塊開發時間與市政規劃契合度高契合度高時間不會相差太大時間不會相差太大土地增值潛力較大土地增值潛力較大合生早期合生早期土地儲備特點土地儲備特點合生通過招拍掛、股權合作和地方企業的兼并重組獲取土地儲備，區域選擇北京、廣州、上海、天津等中心城市，實施向環渤海、長三角、珠三角三大區域聚焦的戰略布局。早期拿地戰略早期拿地戰略近期拿地戰略近期拿地戰略審慎、穩健的土地儲備策略審慎、穩健的土地儲備策略2008年后合生創展的土地儲備以審慎、穩健為原則，適度、有步驟的獲取綜合條件良好、有增值潛力的土地，在選擇上，傾向于以集團重點發展

37、的一線城市為主，二三線城市為輔，從而滿足集團未來3-5年發展的需要。拿地策略拿地策略產品向縱深化、多元化方向發展，涵蓋住宅、商業、酒店、旅游度假和物業管理產業等，并致力于產品精細化研發。在產品上，合生將“以人為本”和“生態”的理念貫穿至規劃、建筑、景觀等方面，針對不同消費者的需求，進行生活模式和產品開發，打造全新的優質產品五大價值，包括建筑美學價值、居住體驗價值、精品裝修價值、人性化智能價值、生態化居住空間。產品產品社區建設社區建設服務服務打造“立體生態社區”，為業主營造自然生態空間，建設社區環保協會，促進社區生態建設，實現人與自然景觀和諧共生?；谥髁骶⑷巳旱男枨螅蛟臁皟r值生長服務超越計

38、劃”，為消費者度身定做最貼心的個性化服務模式，包括購房入住增值服務、商務投資增值服務、生態社區增值服務、和諧生活增值服務和文化教育增值服務，并在每一個社區內設立尊貴服務中心，隨時隨地為消費者提供超越期待的服務。產品及服務發展策略產品及服務發展策略產品戰略調整產品戰略調整未來戰略發展方向未來戰略發展方向公司定位公司定位立志于成為高端高端優質生活的集成商高端產品戰略，全面提升高端物業開發量聯袂國際前三甲，定制高端生活品牌高端資源整合，會員專屬尊享高端物業酒店化，全系星級精裝標準鉆石級交鑰匙工程，一站式家居解決方案五星級酒店級物業，一鍵式貼心服務高端物業高端物業+高檔住宅高檔住宅+高級商業高級商業作

39、為高端資源整合商，合生創展以“高端打造高端”，提出五大高端生活體系：保利地產戰略分析保利地產戰略分析發展現狀發展現狀2009 年保利地產實現簽約面積 526.69 萬平方米，簽約金額 433.82 億元，分別同比增長 131.08%和141.38%，市場占有率提升到1.3%。截至2010年一季度，公司總資產已超千億。2009年，保利地產新增土地儲備超過1200萬平方米，在廣州、南京、重慶、北京、天津等地獲得了大量優質土地資源。 2010年上半年保利地產拿地616萬平方米，總金額為197億元。保利的土地儲備可建面積可供開發35年。發展方面發展方面業績方面業績方面 保利地產成立于1992年，是中國

40、保利集團控股的大型國有房地產企業，也是中國保利集團房地產業務的主要運作平臺。2002年保利完成股份制改造后，開始實施全國化戰略，加強專業化運作，連續實現跨越式發展。目前公司已完成以廣州、北京、上海為中心，覆蓋24個城市的全國化戰略布局。土地方面土地方面1992-1997 奠基階段奠基階段1992 年 9 月，廣州保利房地產開發公司成立由中國保利集團公司全資子公司保利南方集團有限公司全額出資。1998-2001 形成階形成階段段逐漸成長為逐漸成長為區域龍頭企業區域龍頭企業保利地產制定了堅持以經濟效益為中心，以房地產開發為主業，開發中小型房地產項目”的五年規劃，完成了公司進行房地產開發的資本和經驗

41、積累，培養了第一批專業的房地產開發和經營隊伍。2002-2005年年 整合整合擴張階段擴張階段股改股改后逐步開始向全國后逐步開始向全國擴張擴張2002 年，股份制改革后的保利地產，成為國家一級資質房地產開發企業，當年 9 月開始“立 足廣州，布局全國”的戰略轉型。盡管保利開始向全國擴張，但至 2006 年時其業務仍以北京、上海和廣州為主。 2004 年，保利集團被國資委列為重點發展的中央房地產企業五大集團之一。20062009 年年 證證券推動火箭式發展、券推動火箭式發展、全國擴張階段全國擴張階段2006年7月31日， 保利地產作為ipo重啟后第一家獲準上市的房地產企業，在上海證券交易所掛牌。

42、 2007 年 9 月，證監會核準保利地產公開增發，融資近 70 億元 。2009 年 7 月，保利地產定向增發，凈融資 78.2 億元人民幣。2010 年年 保利地產保利地產步入新的發展階段步入新的發展階段繼續擴大資產規模、 擴大市場占有率，確立到 2015 年成為行業領先企業和領導品牌的目標，用三年時間再造一個保利地產，即確保未來三年的年增長率不低于 30%，爭取在三年后實現各項指標再度翻倍，總資產超過 2000 億。12345發展歷程發展歷程“當年拿地，當年開工，次年銷售當年拿地，當年開工，次年銷售”的快銷模式的快銷模式保利地產一如既往地堅持“三個為主，兩個結合”的經營戰略，要加強“擴大

43、經營規模與提高開發效益相結合” ，通過規?；洜I與精細化運作保證利潤的持續增長。在做大做強房地產主業的基礎上，適度拓展相關行業，以商品房住宅開發為主，同時適度拓展商業地產等其他物業，以廣州、北京、上海等中心城市為主，逐步向二、三線城市擴展。 三個為主三個為主追求滾動性開發收入與物業經營型收入相結合，資本運作和資產經營相結合，主副業均衡發展。兩個結合兩個結合經營戰略經營戰略保利發展戰略保利發展戰略保利發展模式保利發展模式經營戰略：三個為主，兩個結合經營戰略：三個為主，兩個結合保利采取針對性極強的“以點帶面”區域布局，先在房地產市場比較發達的超大規模城市站穩腳跟， 然后以其為根據地覆蓋周邊城市。

44、堅持以中心城市為主、逐步輻射二三線城市的區域布局戰略堅持以中心城市為主、逐步輻射二三線城市的區域布局戰略區域布局策略區域布局策略保利地產實行中高端精品住宅為主、 以城市地標性商用物業為輔的產品開發戰略，通過成功開發商業辦公、購物中心、會展、酒店等多種物業形態，走綜合型地產的發展方向。u現階段，保利地產的主要目標仍是擴大規模、加快周轉，持有物業仍以核心城市的地標性建筑為主，二線城市仍以住宅開發為主。u未來，保利地產將繼續以普通中高檔住宅開發為主，適當增持寫字樓、商業地產等經營性物業，使住宅類物業投資與經營性物業投資的比例控制在 7：3 左右。 產品開發策略產品開發策略商用物業商用物業住宅產品線住

45、宅產品線酒店業-由保利出資建設，洲際酒店管理，合作分成；第二是商業，計劃成立自己的經營管理公司，實施對商場的管理；第三是寫字樓部分，一部分銷售一部分長期持有；第四，會展物業將長期持有，收取租金。面向主流消費人群的產品花園系列鎖定城市高端人群的產品山莊系列、莊園系列 面向超高端人群的國際高爾夫花園系列 保利產品策略保利產品策略保利的資本主要來源于三個方面：銷售資金、銀行貸款、資本金融資保利的資本主要來源于三個方面：銷售資金、銀行貸款、資本金融資(包括包括a 股增發及公司債股增發及公司債)三年證券市場融資超 200 億元銀行渠道通暢大股東資信擔保 銷售資金銀行貸款資本金融資(包括a 股增發及公司債

46、)保利融資策略保利融資策略土地格局土地格局以北京輻射環渤海經濟圈；以沈陽覆蓋東北重工業經濟圈；以重慶輻射西南經濟圈； 以上海輻射長三角經濟圈；以廣州覆蓋珠三角經濟圈的全國戰略布局。一二線城市均衡發展，利于公司平滑行業調控風險，現有儲備中 52%位于二線城市，09 年新增儲備中，二線城市占 76.5%土地格局土地格局保利拿地策略保利拿地策略拿地方式拿地方式 除積極參加除積極參加“招拍掛招拍掛”外，還經常通過合作開外，還經常通過合作開發、一級開發等方式獲發、一級開發等方式獲得項目得項目在一級市場上，善于把握城市規劃的脈搏，發現商機，善于運用概念地產發現投資價值獲取有成本優勢的土地。在二級市場上，憑

47、借較強的資源整合能力，通過收購兼并、合作開發等方式取得有成本優勢的土地。積極介入一級土地開發以獲取土地資源，如北京西局項目。保利拿地策略保利拿地策略第一，土地儲備大部分處于高含金量的中心城市；第二，大體量項目、商住綜合體項目比例顯著增多土地儲備特點土地儲備特點 產品開產品開發發土地資土地資源源.投資機投資機會會.在一如既往地堅持“三個為主，兩個結合”的經營戰略外，特別提出要加強“擴大經營規模與提高開發效益相結合”，通過規模化經營與精細化運作保證利潤的持續增長。在公司區域發展戰略中，突出強調下階段將以中心城市為中心，逐步向周邊城市輻射發展，深度發掘城市化進程帶來的市場機遇和發展機會。一方面，保利

48、公司將努力提高產品開發效益，深入進行產品創新與研發，特別是節能、環保和智能科技的應用節能、環保和智能科技的應用，優化產品設計，增加產品附加值，繼續擴大集團采購范圍和深度，與國際國內優秀品牌強強聯合，提高項目收益水平；另一方面，將繼續實行適度規模經營，不斷開拓新市場、增加新項目以擴大經營規模，通過規模經濟效益保持公司的持續快速發展。保利地產將充分發揮自身資源優勢，采用多渠道、多方式，積極靈活地尋求有成本優勢、符合公司區域和產品定位的項目，在持續參與公開招拍掛招拍掛市場的同時也通過合作開發、收購兼并、合作開發、收購兼并、一級開發一級開發等方式獲取項目。關注各城市發展不平衡而形成的投資機會，新形勢下

49、城市化進程中大城市郊區化及城市群連接產生的投資機會以及各城市加快“三舊”改造的機會。在關注剛性需求的同時，積極關注國民經濟發展和社會結構變化帶來的改善性居住需求、休閑型居住需求和養老型需求，研究養老地產、旅游地產，發展高端住宅物業。研究養老地產、旅游地產，發展高端住宅物業。未來發展戰略未來發展戰略中海地產戰略分析中海地產戰略分析發展現狀發展現狀截止目前，中海地產的總土地儲備達到3320萬平方米，可滿足4年的開發規模需要。發展方面發展方面業績方面業績方面土地方面土地方面 中海地產集團有限公司是香港中國海外集團有限公司控股的屬下企業，該企業誕生成長于香港，輻射到澳門，發揚光大于中國內地。目前中海地

50、產已初步完成了以港澳地區、長三角、珠三角、環渤海、東北、西部為重點的全國性布局，在22個城市進行房地產開發并在十多個城市占據了市場領先地位。中海地產已完成和計劃投入的房地產投資額超過1000億元，開發總量（含已建成、在建和即將開發的）超過2500萬平方米。2009年中海地產實現房地產銷售額477.9億元，同比增長79.6%，累計實現銷售面積476.8萬平方米，同比增長76.0%。發展歷程發展歷程以珠三角、長三角、環渤海經濟圈為重點，以內地的中心城市為點狀支以珠三角、長三角、環渤海經濟圈為重點，以內地的中心城市為點狀支持進行布局持進行布局2000年后開始大力拓展中國內地市場，先后在深圳、上海、廣州、北京、成都、長春、西安、南京、中山、佛山、重慶等地進行房地產開發、基本建設投資和物業管理服務，政府對樓市宏觀調控加強后實施“穩健”的拿地策略，2009年重點在內地二線城市布局。拿地方式拿地方式招拍掛直接拿地 合作開發形式拿地發展布局發展布局選擇主流城市、鎖定主流地段、關注主流人群、建筑主流產品、傳播選擇主流城市、鎖定主流地段、關注主流人群、建筑主