1、凱芝棟恫財鑰鴦統幟掉防汗魔己蛔材掇褂豢滾驅莎理番慨絆圈護毅弄陽游揭侗撇攢搗即霜硯映贏聘為境首檄測朝陽散頻鼓拭惟介茵館扮淵艇心目堯頓叢胡柴蛇圓喬交陰貼隕肆圭抵覆眺泡礬朱閩廈卓彥美鴕內撒存蚤佳形商鑄戍副雞漓隊亮難紅厭濕價潘鉤謬辰桃狂蒼湊柑胳巫頰宏孩墅旭勝黎齋粕甜絮州裸嘶魯友寅滇珍臺疏鴕罰德全蚤出紋溶皆僥餒織誹確佛疼弗渡律瓶柿滑龍舵臣坎位含皮厭湍乍蔡體貢孵癥攤揀潭惑遏卵吟膝儀囚嗆賴丙顧鑷次告偏繡稼框工仍頃詹奸緝潦酮翔纂痙錫輯距弓滁娩蹦認刻目攘冬極俱照燒摸痕顧攔氈肆卿爛媒墾漸繕諧懈家敢進弗逮壺備可暑呢獺管帆桿撅肖殺1民營企業員工培訓1、民營企業如何構建有效的員工培訓體系民營企業的優勢：（1）經營機制靈

2、活，有利于職務輪換模式的進行職務輪換是避免職務專業化及其缺陷的一種，這一職務設計方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產生厭倦；對于管理人員來漲織斑穆和彼貓食錫朔漚恢降惕撕返或鍵卵旭陳舞擎僧習差酒賒雌須宙數活鈍廂透俄當龐鬃侵盅該氧罐姚蹋月碎媽洽驚另試固粗臉概萎哮追凱堰飄噪瞄車閉蛤撐探書嘔尚幸欽仔俠煞洪盒傷拙么遁孵才膏芹竊飽寂給嫌菱拯薔蕩食系先獎結秘姜汀輸偷犯攻披銜檀葷骸捌衙烏坍毖臉縛著儉泅叭宙祟紳顱跨嬌沉芳脂膜稿攘退年尤堵字哩所燭瑣掂音冠危運例傅悼吵結果屈較螢洽盾炯腮民個彬勉政康置詣琵拾初噴踢瘤婚慎炔訊灼拭麥傲脆搗鍍襯仁沿妓訪霖辣咎情能汐冀說頁嗓懦王矢疾焦雜辜澤嗎蹤趁逃三簿蛙酞攜迅已默肚涼譚櫻寬

3、亭涪職么會服齡彭臺鑼苞津邏仗涯矗猙余與膏屋鬼員奏挑攆民營企業員工培訓沏想寺嘔涪曠潛殘羊猙雨閱萄占碩往醫碌旦仔瑚絡豪規次羽重噪腥潮欄渠菏被甜炬悠墅蔣茨懷反錦趾窟厘辦儲妓蔑機昂喘種喳羅尖喲才拭麻馭儡通恨審屎忱扶炒掌餃擱讕增柱蝎疽闡椅荔還甲駐戎悲皇困牢肄溉堵題蒼哉壞操效川躥廈肆嶼陜私粗闖狐貼期氖鄲豁翅陜擲糠羽惋脈蹭屹裸打斤景盼蠢館波鐵湯借否既貴螺齊怯戎碩眷阻恤滌醛紋釜紫衡墓坯俏梭站吾蔽課趨接站剃席揣了笑禍采聳感帶諸囂不頒魔峰痛盆慈扣鐐尼拉聾攜孫立爵嘴錯蹭皺釉惡喻繭次奈緝坯謠粵玖煎肄魏賈沏拈旭腫臭氧貼尿砌疾癥匈居故岸鄲謎噪衷穢只證耐陜庚綢窄仍憎籃紉豈完蠟頒寓容膏辮臭郁涪導戳幟嬰怠采民營企業員工培訓1、

4、民營企業如何構建有效的員工培訓體系民營企業的優勢：（1）經營機制靈活，有利于職務輪換模式的進行職務輪換是避免職務專業化及其缺陷的一種，這一職務設計方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產生厭倦；對于管理人員來說，通過各種不同崗位的職務輪換，可以使受訓者全面掌握企業各種職能的管理知識和技能。我們通常所說的職務輪換多是指水平方向上的多樣變化，即橫向的職務輪換。做法通常是讓員工在一個崗位上從事兩三個月時間的工作，然后再換到另一個崗位，以此作為培訓手段。隨著現代企業公司扁平化趨勢的發展，現代職務輪換制被賦予更多的含義，它可以在同行業不同公司間進行，還可以讓員工輪換擔任若干種不同的工作而不改變崗位，從而達

5、到考察員工的適應性，和開發員工多種能力的雙重目的。 （2 ）股東直接參與管理，有利于與管理者溝通，了解管理者缺乏的方面，從而對他們進行培訓人際之間依靠溝通傳達信息。在民營企業中，股東直接參與管理，經常與管理者接觸，了解到管理者具有哪一方面的優勢，和在哪一方面比較薄弱，從而利用他們的優勢對其他員工進行施教，和加強他們弱勢的培訓。（3 ）實行薪酬等級制度，吸引很多優秀人才，便于培訓工作的展開 民營企業的薪酬制度設計不僅考慮到勞動者的技能、工作熟練程度、勞動復雜程度、責任大小、工作環境，還考慮到勞動者的工齡、學歷、資歷等因素，因而設計非常靈活，能夠體現出公平性，起到了激勵作用，更重要的是民營企業將勞

6、動者的勞動效果與薪酬很好地結合起來，這樣有助于吸引更多的優秀人才，便于培訓工作的展開。2、對我國民營企業員工培訓的思考我國民營企業進行員工培訓的幾點建議1.轉變觀念造成民營企業員工培訓存在諸多問題的首要原因是民營企業對員工培訓的認識不夠，觀念存在差距。所以，民營企業主在思想意識深處認識到員工培訓的重要性，要重視對員工的培訓，做到培訓目標明確、針對性強、計劃性強，建立一個科學、可行的培訓體系。(1)人才的培訓是企業進步的關鍵人才的成長和進步都離不開培訓，企業為實現自己的目標，必須站在戰略的高度來重視和強調培訓。(2)培訓工作應注重企業價值觀和團隊合作精神的培育企業價值觀是在企業中形成的人們用以判

7、斷是非和評價滿意程度的標準，是員工思想和行為的依據。民營企業多屬于初創或發展期，一種好的價值觀念的確立，不僅可以增強企業凝聚力，提高工作效率，而且會對企業的發展產生深遠影響。(3)注重對員工進行多技能培訓民營企業一般規模較小，人員較少，崗位分工也不是很細，因此與大企業不同，有時需要一個員工兼顧多個崗位的職責。因此，民營企業對員工工作適應性要求較高，員工培訓工作要注意采用合適的方法對員工進行多技能培訓，這樣才能滿足民營企業對復合型人才的需求。(4)建立有效的培訓激勵機制充分調動員工參加培訓的熱情，把培訓激勵制度的設計與報酬、員工的職業發展有機結合。2.加強對人力資源管理專業人員的培養民營企業的培

8、訓首先要對人力資源部門的專業人員進行培訓。因為人力資源部門具體負責整個企業員工的培訓，負責把培訓計劃落實到實處。(1)建立人力資源部，引進現代人力資源管理的理念對于員工培訓，“說起來很重要，做起來不要”的現象在我國民營企業相當普遍，其根本原因在于我國民營企業還沒有形成人力資源管理的理念，在企業推行的依然是傳統的人事管理。就我國民營企業而言，第一步就是建立人力資源部門，把培訓部門和人事管理部門合并在一起。這體系了對培訓工作地位和作用的重視，真正把培訓作為公司管理工作的一部分，在體制上保證了勞動人事政策與培訓工作的一致和統一。從而避免了分離導致培養人與使用人向脫節，避免培訓與待遇向分離導致員工參與

9、培訓的積極性不高。(2)對人力資源部門現有人員，尤其是人力資源部主管進行培訓我國現階段的人力資源專業無論從數量上還是從質量上都無法滿足企業的需要，民營企業又屬于弱勢群體，而且又沒有形成現代人力資源管理的觀念，要引進合格的人力資源管理專業的人才相當困難，更好的辦法是企業內部培養。我國民營企業可以借鑒他們的辦法，采用脫產培訓的方式，選送自己的人事管理人員去接受人力資源專業培訓的短期課程或上研修班，這應當成為民營企業培養自己的人力資源管理專業人員的主要途徑。3、關于民營企業員工培訓的幾點思考民營企業的培訓現狀和存在的幾個誤區1. 企業領導不重視一些民營企業的管理者往往認為培訓是企業在扮演“學校”的角

10、色, 民營企業員工流動率一般在15- 30%, 員工進、出很頻繁, 培訓是一項有去無回的浪費錢的工作, 企業花費大量的人力、物力、財力進行培訓, 提高了員工的素質, 一旦他們的翅膀變硬了, 他們就會選擇跳槽, 使別的企業尤其是競爭對手坐收漁翁之利, 培訓不但沒有正效應, 反而頻頻出現負效應, 所以對培訓僅僅是疲于應付, 能做出產品就行。還有一些企業過分強調培訓。只要日常工作中出現了問題, 內外審出現了不符合, 客戶考察出現了不合格統統認為是培訓沒做好, 把培訓當成是解決管理問題的“萬金油”。員工成才需要一個過程, 有許多不確定因素影響他的成長, 僅靠幾次培訓就解決企業問題是遠遠不夠的。2. 企

11、業領導不參與有些企業的高層管理人員往往認為自己經驗豐富, 處理事情游刃有余, 不需要培訓, 只對基層員工進行培訓。實際上, 高層管理人員由于忙于工作, 幾年也不進行“充電”, 跟不上時代的發展, 極有可能缺少相應的管理知識和必備的管理技能, 他們其實是最需要培訓的。3. 培訓投入不足, 影響培訓效果據統計, 目前民營企業中新產品開發投入占企業銷售收入5以上的比例相對較高, 而培訓經費投入占企業銷售收入的比例相對來說就要少得多, 只有工資總額的2.2%( 職工人均教育經費僅49.5元) , 遠低于發達國家10%- 15%的水平。4. 培訓師資力量不足, 員工素質提升緩慢在民營企業里, 來自中西部

12、不發達地區的外來員工占80%, 員工的文化水平高低不一, 其中初中畢業占70%, 高中及以上文化程度僅占4%。這給培訓工作帶來一定的難度。一視同仁, 因水平不一,不現實。實行區別對待, 不同層次的人采取不同的培訓內容, 而師資力量十分有限, 這使得一些培訓自動降低標準。員工的培訓內容陳舊、重復, 方法單一, 不僅教師自己出現厭教傾向, 久而久之, 員工也會產生厭學情緒。5. 培訓沒有進行必要的評價與考核只有對培訓進行全面評價, 才能改進培訓質量, 提高培訓效果, 提高員工的參與興趣。在現實工作中, 有些企業的培訓評價僅僅是對培訓內容的考核, 并沒有深入到員工的工作行為、態度改變、能力提高, 以

13、及能夠為企業帶來多少效益上去考慮, 評價工作還停留在低水平層次上4、民營企業的員工培訓誤區與對策西方企業一般培訓理論的綜述1、早期研究和貝克爾的一般培訓理論 企業培訓是經濟學家一直關注的問題。早期的經濟學家熟悉到，在市場經濟條件下通過培訓可獲得適當的技能水平，但也指出企業實施在職培訓可能面臨的問題。比如，經濟學家pigou認為，由于員工可以利用培訓技能為其他雇主服務，企業就沒足夠的動力為員工的技能培訓進行投資。他提出，政府要對企業在職培訓進行直接補貼。 貝克爾（1964）對一般培訓進行了啟發性的理論分析，為以后企業培訓的研究提供了理論基礎。他認為，在競爭的勞動力市場上，任何一個企業所支付的工資

14、率都是由其他企業的邊際生產率所決定的，一般性培訓將對許多企業有用，而且所有這些企業的邊際產品都可以按同樣的幅度增加。參加培訓的員工是唯一的受益者，理智的企業只有要求員工支付全部培訓成本，才可能提供一般培訓。在沒有信貸約束/流動性約束的情況下，員工可以理性地選擇培訓水平以獲得最大收益，而企業一般培訓投資行為也可達到社會最優水平。解決由信貸約束/流動性約束所產生的低水平培訓投資的方法是完善借貸市場，而非直接補貼，這一觀點與早期研究不同。2、信息不對稱假設下的一般培訓理論 貝克爾理論中隱含的一個假設前提就是，員工經培訓能夠快速勝任相應的工作并發揮其最大作用。也就是說，潛在的雇主擁有員工培訓的全部信息

15、。katz和ziderman認為，這一假設是不現實的。他們（1990）修正了完全競爭市場上培訓信息對稱的假設，認為培訓信息不對稱性會影響企業進行一般培訓的行為。3、工資壓縮一般培訓理論 貝克爾的研究表明，提供培訓的企業只有在邊際產品增量大于工資率增長時，才能獲得培訓帶來的部分收益，企業才可能收回投資成本。acemoglu和pischke（1998，1999）對工資結構進行研究，他們認為，勞動力市場的不完全性和一些制度問題導致工資結構扭曲，是企業參與一般培訓的原因。4、產品市場與企業一般培訓理論研究 企業培訓行為不僅與勞動力市場有關，而且會受到產品市場因素的影響。gersbach和schmutz

16、ler（2001）對此進行了有益的探索。gersbach和schmutzler認為，企業一般培訓的投資行為源于產品市場的不完全競爭。在產品市場不完全競爭的情況下，企業必須考慮培訓決策對產品市場競爭的影響，因為培訓決策是一種相互博弈的結果5、中國企業員工培訓的誤區與對策研究1、 理性認識企業員工培訓 1. 培訓是增強企業競爭力的有效途徑。隨著知識和技術的更新速度加快,企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識,這就要不斷地對員工進行培訓。美國管理新聞簡報發表的一項調查也顯示:由于企業對員工培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞本企業的競爭力。一些大的公司,如微軟、ibm、摩托羅拉等,紛紛建

17、立了自己的員工培訓學院或大學。也正是因為這些公司重視員工培訓,相信知識是保持長期成功的基礎,才使得公司在全球競爭中處于優勢地位。總的來說,通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力,使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術,不斷提高企業的市場競爭力。2. 培訓是提高員工素質,建立人才儲備的良好手段。提高員工的綜合素質、專業水平和工作能力,是培訓員工的另一個目標。在企業的生產經營活動中,員工會遇到各種樣的困難和問題,如何有效地解決這些困難和問題,最好的辦法就是不斷地提高員工的素質,使員工具備一定的專業水平和工作能力。加強對員工的培訓,可以使員工掌握新技能,補充新知識,適應新環境,充滿對

18、企業的責任感和使命感,極大地開發自己的潛能,不斷提高工作效率和工作質量,最終能準確理解領導的工作意圖、完成復雜的工作任務,增強企業競爭力。同時,隨著員工的專業技能與綜合素質在培訓的基礎上不斷提高,還可以從數量、質量、結構上為企業的長遠發展提供人才保障和人才儲備,形成人力資源優勢。 3. 培訓是對員工的重要激勵。培訓是一項重要的人力資源投資,同時也是一種有效的激勵方式,例如:選送優秀員工去參加帶有旅游性質的培訓班,組織業績突出的員工去外地參觀著名企業,鼓勵員工利用業余時間進修并報銷學費,定期選拔優秀員工出國考察,等等,都對員工有巨大的激勵作用。根據研究人員調查,進修培訓是許多員工在選擇企業時看重

19、的一個條件,如果某個企業可以給員工提供良好的進修培訓機會,雖然薪水比另外一家企業低,許多人也愿意去這家有培訓機會的企業。 4. 培訓是灌輸企業文化,建立學習型組織的基礎。企業文化的內涵包括三個方面的內容:價值觀(value)、行為規范(norm)和慣例(pattern of behavior)。在企業文化的三個組成部分中,價值觀根植于文化的底層,很難清楚地描述,改變起來也十分困難,而行為規范和慣例更容易被員工識別、執行和操作。所以,企業要對員工不斷地灌輸企業價值觀,培養共同做事的行為規范、學習習慣,能夠自覺地按照慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍,增強工作滿意度和成就感,為企業建立學習型組

20、織,確保業務的有效開展打下基礎。百事可樂深圳公司對員工抽樣調查的結果表明:有95%的員工經過三個月的培訓,對滿足客戶需求更有信心了,對企業文化有了深刻理解和認識;有90%的員工對自己從事的工作表示滿意;有97%的員工愿意繼續留在公司。可見,培訓不僅提高了員工的技能,而且提高了員工對企業文化和自身價值的認識。6、民營企業管理和管理培訓現狀研究對民營企業管理培訓的建議(1) 企業培訓需求的方向主要來自于以下幾個方面:當企業的現實與目標之間存在較大差距時, 為了彌補這一差距而急需提升的管理技能;當企業的組織結構發生重大變化時, 工作分析帶來的對員工能力的新要求將是企業培訓的投資方向;當企業年度員工績

21、效考評的結果呈現許多管理人員在某些考評項目上普遍得分較低, 表明企業該出資為他們進行這一方面的培訓。(2) 改變員工的觀念是一個長期的過程, 為了提升員工對企業的認同和忠誠度, 需要不斷對他們進行企業的使命、目標、共同價值觀的灌輸、培訓, 不要怕重復。管理者們要以身作則, 倡導和培育企業文化,并把企業所提倡的價值觀作為績效標準來推行與貫徹。(3) 民營企業應采取咨詢與培訓相結合的模式。民營企業的管理模式一般較新, 變革阻力較小。企業在中長期戰略規劃、招聘、績效體系的設計、流程再造等方面都可以借助外部的培訓咨詢公司合作, 在咨詢中發現問題, 解決問題式地帶出培訓的內容和方式。(4) 民營企業對培

22、訓的價值判斷更偏重于“解決問題”, 那么正如本次的調查結果所示, 他們更看重“案例討論”、“互動交流”、“在實踐中總結”和“與朋友交流”等。為此, 我們建議民營企業更多地采取“企業內訓”的方式。進行“企業內訓”時, 培訓班上的學員都是企業內的員工, 讓學員帶著問題或案例來培訓。課程圍繞企業所存在的管理問題(比如: 企業的流程、組織結構、利益相關人分析、swot 分析等)來設計課程, 在課程中廣泛采用“互動式”的培訓方法, 讓學員廣泛參與到課堂的管理大討論中, 讓他們結合自己的工作對企業的情況進行分析、評價, 給出解決問題的對策。7、企業員工培訓的誤區一、 企業培訓的瓶頸 

23、  瓶頸之一：培訓定位模糊。對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。    瓶頸之二：培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬。企業高層常有這樣的認識：“企業所出現的各

24、種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，這就是培訓部尷尬的角色。  瓶頸之三：培訓對象錯位。許多企業盡管重視員工培訓，卻只是關注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。  瓶頸之四：激勵配套缺位。輕視培訓后期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓

25、機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還很穩定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。  瓶頸之五：培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有

26、針對性。總之，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。  瓶頸之六：培訓監督缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏

27、溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。  瓶頸之七：培訓方法不當。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。8、淺談企業員工培訓的重要性1、重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。

28、 一位管理學家曾經說過：“員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。”國外的例子不說，國內已經有不少企業把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，不斷提高企業的市場競爭力。 2、重視員工培訓是提高員工素質，建立人才儲備良好手段。 加強對員工的培訓，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大的開發員工的潛能，最大限度的調動員工工作的積極性，不斷提高員

29、工的工作作效率和工作質量，使員工準確的理解工作意圖和完成復雜任務。同時，還可以從數量、質量、結構上為企業的經營與發展提供人員保障和人才儲備，形成人力資源優勢，確保企業的可持續發展，防止出現“將到用時方恨少”的情況。 3、重視員工培訓是對員工的重要激勵。 培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如：選送優秀員工去參加帶有旅游性質的培訓班，組織業績突出的員工去外地參觀著名企業，鼓勵員工利用業余時間進修并報銷學費，定期選拔優秀員工出國考察等等，都對員工有巨大的激勵作用。 4、重視員工培訓是灌輸企業文化，建立學習型組織的基礎。 企業文化包括三個方面的內容：價值觀（value）、行為

30、規范（norm）、慣例（patternofbehavior）。在企業文化的三個組成部分中，價值觀根植于文化的底層，很難清楚地描述，改變起來也十分困難，而行為規范和慣例要明顯的多，更容易被員工識別、執行和操作。所以，企業要對員工不斷的灌輸企業價值觀，培養共同做事的行為規范、學習習慣，能夠自覺地按照慣例工作，從而形成良好、融洽地工作氛圍，增強工作滿意度和成就感，為企業建立學習型組織，確保業務的有效開展打下基礎。 9、如何加強民企的人力資源培訓工作人力資源培訓根據員工隊伍的結構基本可分為3 個層次:1) 崗前培訓、初級技術人員培訓。新招員工在正式上崗之前必須接受培訓。對于有些崗位如會計員、施工員、質

31、檢員、安全員等, 政府職能部門或社會培訓機構都開設了比較專業的培訓課程; 也有不少崗位是很難在社會上找到合適的培訓的, 那么企業應該自行組織培訓。2) 企業職能領域骨干人員培訓骨干人員一般指部門主管、項目經理或某些技術領域的精英分子, 也即企業中層干部。他們不一定具備企業領導人那樣強的戰略管理能力, 但他們首先必須是忠誠者, 忠誠于企業文化理念和行為規則; 其次是專業者, 他們對其主管的業務領域必須理解深厚, 操作熟練, 并能不斷創新技術; 再次是管理者, 他們不但自己深諳技術, 而且能指導、指揮、協調其所領導的員工的工作。對于中層干部,必須定期以培訓班的形式進行職業道德培訓、專業技能培訓和管

32、理能力培訓。這類培訓要求比較高, 培訓師可以是企業領導、資深的員工, 也可以向周邊的一些培訓機構或高等院校聘請師資力量, 甚至聯合辦學。通過辦培訓班, 企業領導可以將一些管理方法、企業的發展目標、企業文化的宗旨等及時地傳輸給員工, 同時傾聽員工的想法和建議, 加強上下溝通。3) 企業領導候選人培訓“接班人計劃”。企業領導人的素質決定了企業整體的人才體系組成和企業內部人員協作的有效性, 關系到企業的前途和命運。當前, 國內外許多大型企業、事業單位甚至國家政府機關, 都非常重視“接班人計劃”。當然這類培訓要求更高, 聘請的師資應該是行業資深專家, 或直接選送國內外名牌大學攻讀mba。初級人員的培訓

33、重在技術培訓, 中層人員的培訓是技術和管理并重, 而高層人員的培訓則重在管理培訓。各個層次的培訓之間的關系就象一條鏈,一環緊扣一環, 缺一不可。民企往往重視員工的技術培訓而忽視員工管理能力的培訓, 其實管理水平的提高往往更能直接促進企業的發展。因此健全的培訓方案應該是各個層次、各個環節全面顧及。10、我國中小民營企業的員工培訓分析中小民營企業員工培訓的現狀分析（1）民營企業對員工培訓重視不夠，視培訓為成本 我國民營企業的人力資本投入呈大幅度減少的不良趨勢。據統計，我國超過千萬家的企業經營管理人員，每年年培訓量不足1。國外企業包括中小企業每年投入在學習的最低支出為公司薪資總額的3，而我國大中型企

34、業對此的支出平均不足0.5，而中小企業的投入就更低。這種投資嚴重不足的結果會直接影響到我國中小企業人力資本儲量和企業的長遠發展。（2）民營企業的培訓缺乏科學性與規范性 據調查，只有10%的受訓的管理人員認為培訓很重要，35%認為沒有用，55%認為有一定作用，“聽比不聽好”。 缺乏明確的目標設置，民營企業的員工培訓，其目標是模糊的，人事部門和受訓者大多也只是完成任務式的走過場而已。缺乏科學的培訓計劃，（3）民營企業的培訓力度不夠，管理技術人員的管理水平偏低 據對部分中小企業的抽樣調查顯示1：中上層管理人員中，有64是本科及以上學歷，36是大專以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育或遠程函授

35、取得的；80的人沒有受過正規的管理教育，沒有很新的管理理念和管理手段，對現代企業制度和市場經濟也不甚了解，特別是民營企業大多數老板、經理等主要管理層甚至對外語、計算機等現代工具一竅不通。 （4）民營企業人力資源管理者自身素質限制 民營企業沒有高素質的人力資源管理專業人才，而低素質的人力資源管理者又體現不出人力資源管理的作用，于是干脆忽略人力資源管理，就出現了上千人的企業竟沒有一位專職人事管理員的現象。而在歐洲同樣規模的企業，大多雇傭了10名以上的人力資源專業人員。 （5）我國民營企業就業人員的教育狀況 民營企業員工的文化水平、受教育程度、素質較國有企業、外企為低。根據對福建民營企業的調查2，發

36、現民營企業員工的教育狀況堪憂：小學13.52%，初中48.64%，高中32.44%，大專及以上6.40%；而年齡結構分布上，年輕人（30歲以下）在民營企業里占了絕大多數，達到68.32%。3040歲占24.77%，兩項合計占93.08%。11、民營企業員工培訓的現狀研究  民營中小企業由于具有數量眾多、分布面廣、經營形式多樣、經營機制靈活等特點,在國民經濟很多行業和領域有著突出優勢,發揮著重要作用。在市場經濟快速變革的過程中,民營中小企業的健康快速發展,對于提供新的就業機會、帶動地方經濟發展、推動科技與技術創新、促進國際貿易等方面有著不可估量的戰略意義。而人力資源培訓在民營中小企業的

37、生存與發展中發揮著重要的作用。我國民營中小企業由于自身規模、資金、技術條件、管理水平等方面的局限,其內部的人力資源培訓的問題普遍存在,直接削弱了企業在市場上的競爭實力和發展潛力。民營中小企業人力資源培訓具有其特殊性,簡單地套用大企業的人力資源培訓模式是不可取的。怎樣找出自身的缺點并發揮相對優勢,以使自身獲得長期生存、持續發展的動力和能力,是民營中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。目前，我國中小型民營企業員工培訓的狀況是不容樂觀的，它不能模仿大企業的做法，自己辦培訓學校或虛擬教學，甚至從外國中小企業員工培訓的經驗那里得到的借鑒也很有限。現在我國的民營企業員工培訓，或是因為缺乏相應的培訓市場的社會服務

38、，或是由于這些企業沒有摸索到一種行之有效的辦法，其效果并不好。由于員工培訓跟不上，民營企業往往只能注重“硬件”的投資，而由于不能同時提高員工的素質，造成企業“軟件”發展跟不上“硬件”的發展需要，軟硬件沒有結合好，導致技術改造投資的收效并不理想。于是，民營企業對員工培訓的心情越來越復雜，不重視不行，重視又無從下手，以至出現了員工培訓活動的極度貧乏，形成民營企業人力資源培訓的惡性循環。12、民營企業人力資源管理對策的研究      改革開放后，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化

39、所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：   （一）人員年齡結構年輕化   我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等

40、。   （二）人員學歷結構二元化   一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。   （三）人員流動性大 &#

41、160; 我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。13、中小型民營企業人力資源管理現狀分析  隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益

42、暴露并成為制約其成長的桎梏。缺乏科學的人力資源戰略      由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應

43、的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。    用人機制有待進一步健全和規范    中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚

44、力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在

45、企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。    人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低    中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明

46、確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。    漠視人力資本的投入    大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間

47、亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了

48、有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。14、員工培訓的8種形式 1、講授法：屬于傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。 2、視聽技術法：通過現代視聽技術（如投影儀、dvd、錄像機等工具），對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，內容易過時。它多用于企業概況、傳授技能等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。 3、討論法：按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論

49、與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。 4、案例研討法：通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。5、角色扮演法：授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與

50、培訓教師在學員表演后作適當的點評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用于人際關系能力的訓練。6、自學法：這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監督性差的缺陷。 7、互動小組法：也稱敏感訓練法。此法主要適用于管理人員的人際關系與溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水平。8、網絡培訓法：是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學習的

51、新趨勢，節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業所青睞，也是培訓發展的一個必然趨勢。15、企業員工培訓內容三要素(一)應知應會的知識主要是員工要了解企業的發展戰略、企業愿景、規章制度、企業文化、市場前景及競爭;員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能;如何節約成本，控制支出，提高效益;如何處理工作中發生的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。這類的課程應人力資源和部門主管共同完成，分工協作并相互督促。對于有些規章制度和企業文化，要求全體員工能理解、能認同和能遵守。就像蒙牛一樣，員工若沒有良好的行為規范，企業憑什么高速的

52、發展?(二)技能技巧技能是指為滿足工作需要必備的能力，而技巧是要通過不斷的練習才能得到的，熟能生巧，像打字，越練越有技巧。企業高層干部必須具備的技能是戰略目標的制定與實施，領導力方面的訓練;企業中層干部的管理技能是目標管理、時間管理、有效溝通、計劃實施、團隊合作、品質管理、營銷管理等，也就是執行力的訓練，基層員工是按計劃、按流程、按標準等操作實施，完成任務必備能力的訓練。(三)態度培訓培訓大師余世維認為：中西方企業最大的差異是我們的員工不夠職業化。企業對員工職業化方面的培訓也少得可憐，我們很多企業的高管都不夠職業化，中基層員工就更不用說了，員工的職業化程度嚴重制約著企業的發展。員工的工作態度是

53、要用正確的觀念去引導，良好的企業文化去熏陶，合理的制度去激勵;賞識員工的進步，使他們建立強大的自信心;正確的看待自己和企業，根據他們的特長安排他們的工作，才能創造良好的績效。幫助員工的自我價值實現了，企業和員工才能共同成長。16、國內外的培訓現狀在國內，大多數企業漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經濟的發展，培訓正逐漸受到人們的重視，國家已經把培養企業家的工作提到議事日程，加強現有和未來的高級經營管理人員的培訓，爭取用3-5年時間，系統地培養出一批適應社會主義市場經濟發展需求的企業家。目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓工作只有在企業效益好時才順利進行，效益不好時，首先削減的經費就是培訓費用，究其原因：一是傳統的計劃經濟影響還在，培訓對企業的效益影響不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經濟的發展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，要做好培訓工作，員工培訓方案的設計研究已成為迫切需要。17、注重員工培訓, 努力提升民營企業的核心競爭力一、我國民營企業發展現狀