1、v組長：v組員： 講解人：一、背景知識一、 什么是內(nèi)部控制？二、內(nèi)部控制的分類、原則三、內(nèi)部控制的作用？四、如何進行有效的內(nèi)部控制？（1）什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制定義：是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng) 營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會 計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針 的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、 效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自 我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的系一列方法、手續(xù)與措施的總稱。（2）內(nèi)部控制的種類與原則種類：內(nèi)部會計控制，內(nèi)部管理控制。原則：1、有效性原則 2、謹慎性原則 3、全面性原則 4、及時性原則 5、獨立性原則（3）內(nèi)部控制作用（一）提高會計信息資料的正確性和可靠性

2、。（二）保證生產(chǎn)和經(jīng)營活動順利進行。（三）保護企業(yè)財產(chǎn)的安全完整。（四）保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行。（五）為審計工作提供良好基礎(chǔ)。 （4）現(xiàn)有內(nèi)部控制評價方法目前研究中使用的內(nèi)部控制評價方法主要分目前研究中使用的內(nèi)部控制評價方法主要分為三種形式：為三種形式： 一.是直接根據(jù)披露的內(nèi)部控制評價信息作 為指標，如管理層披露的內(nèi)部控制缺陷、 審計師的審核意見等，現(xiàn)有研究大多采 用這種方法。 二.是通過調(diào)查問卷的方式來評價內(nèi)部控制 質(zhì)量。 三.是通過構(gòu)造指數(shù)來評價內(nèi)部控制質(zhì)量。老巨人集團簡介老巨人集團簡介1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司成立；1993年7月，巨人集團下屬全資子公司38個， 成為中國第

3、二大民營高科技企業(yè)。主營業(yè)務(wù)為：電腦、保健品、藥品1997年，巨人集團未按期完工，由于內(nèi)部控制不健全，資金鏈斷，公司名存實亡。1、老巨人發(fā)展歷程1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理 機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至上海。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、 成都、西安、武漢。沈陽、香港成立了8家全 資子公司。2、老巨人變革 巨人集團在1993年以前，其經(jīng)營是十分樂觀的，但是在1993年國家有關(guān)進口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了

4、經(jīng)營房地產(chǎn)和保健品的多角化經(jīng)營的腳步。而當(dāng)時巨人集團的資金不足，又沒有得到銀行等金融機構(gòu)的資金支持，沒有實力同時在兩個全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。1994年，巨人集團管理當(dāng)局已經(jīng)意識到集團內(nèi)部存在的種種隱患，創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。但管理當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴張熱潮，將企業(yè)重新帶回過去輝煌的時期，在保健品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無遺：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事加速了巨 人

5、管理體制的變革。一件是西北辦室外主任 貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟 件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給 另一個公司，給公司造成巨大損失。1995年2月10日巨人集團員工在春節(jié)上 班后的第一天，史玉柱突然下達一道“總動員 令”發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大 戰(zhàn)役”。3、老巨人衰退1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將 保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保 健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不 善，迅速盛極而衰。1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓 者天天上門要求退款。媒體接連報道巨人 財務(wù)危機。不久，只建至地面三層的巨人 大廈停工。巨人集團名存實亡。問題？看了巨人

6、集團的興衰歷史，我們不禁要看了巨人集團的興衰歷史，我們不禁要感慨反省。是什么樣的原因?qū)е滤墒⒏锌词　Ｊ鞘裁礃拥脑驅(qū)е滤墒⒍ツ兀慷ツ兀繂栴}分析v一是從一是從西北辦室外主任貪污和挪用巨額資金西北辦室外主任貪污和挪用巨額資金的方面說明老的方面說明老“巨人巨人”集團沒有很好的實行集團沒有很好的實行“內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制”。我們知道，企業(yè)的經(jīng)濟活動主要包括授權(quán)核準執(zhí)行和記錄這幾個步驟。一般情況下，如果上述每一個步驟都由相對獨立的人員或部門來實施，就是遵循了不相容職務(wù)相互分離的原則，從而有利于企業(yè)財務(wù)控制制度發(fā)揮作用。而不相容職務(wù)的核心就是“內(nèi)部牽制”。v二二是參與是參與6405軟件開發(fā)的一位員工

7、，在離職后將技術(shù)私軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)私賣給另一個公司，給公司造成巨大損失賣給另一個公司，給公司造成巨大損失的事件。的事件。從這一方面，我們不難看出，老“巨人”公司缺乏監(jiān)督檢查工作。v三是三是巨人集團的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁巨人集團的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健品的多角化經(jīng)營的腳步出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健品的多角化經(jīng)營的腳步。企業(yè)沒有綜合考慮自身特點、企業(yè)類型、財力、數(shù)據(jù)的可獲得性等各個因素，以至于沒有選取適合本企業(yè)的企業(yè)業(yè)績評價指標。v四是老巨人集團創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。說說明

8、沒有很好的實行規(guī)章制度明沒有很好的實行規(guī)章制度。五是風(fēng)險控制與監(jiān)督機制的缺乏老“巨人”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。史玉柱以零負債為榮，沒有很好的有效地利用財務(wù)杠桿，且沒有達到最佳的資源配置。與此同時，老“巨人”子公司的財務(wù)管理也不同程度的失控坐交貨款、資金流失嚴重。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。資金在各個環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。總而言之是由于缺乏有效的內(nèi)部控制！如何解決問題？一、建立健全內(nèi)部會計制度建立健全內(nèi)部會計制度 （1）切實做到不相容職務(wù)相互分離 （2）完善會計系統(tǒng)控制制度 （3）加強計算機網(wǎng)絡(luò)的控制二、強化規(guī)章制度的執(zhí)行強化規(guī)章制度的執(zhí)行 （1

9、）倡導(dǎo)員工加強自覺遵守制度的意識 （2）企業(yè)員工一視同仁 （3）加強監(jiān)督檢查工作三、建立健全業(yè)績評價建立健全業(yè)績評價 （1）建立業(yè)績評價系統(tǒng) （2）合理計劃業(yè)績評價指標 （3）合理確定評價標準老巨人倒了，新巨人來了v企業(yè)管理層對老巨人集團倒閉進行深思，在著基礎(chǔ)上新成立新巨人集團。 新巨人集團簡介1999年成立上海健特生物科技有限公司2001年成立上海黃金搭檔生物科技有限公司2004年成立上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司2007年巨人網(wǎng)絡(luò)集團在紐約交易所掛牌上市主營業(yè)務(wù)為：保健品、金融、IT行業(yè) 風(fēng)險控制與監(jiān)督一、新“巨人”時刻保持著公司的現(xiàn)金流和財務(wù)健康（負責(zé)率維持在5%的標準上）。“款到提貨”是腦白

10、金的市場銷售原則，而且大小經(jīng)銷商一視同仁。二、為了提高執(zhí)行力，新“巨人”為腦白金建立了一個50人的糾察隊伍，負責(zé)對分公司的檢查，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊再查縣級市場。三、同時，新“巨人”倡導(dǎo)有獎必有罰，獎罰必配套”的企業(yè)文化，每次開總結(jié)大會，一定是最佳和最差同時登臺，最佳上臺領(lǐng)獎金，最差下臺領(lǐng)黃旗。v山東齊魯增塑劑股份有限公司山東齊魯增塑劑股份有限公司v2003年年3月月12日日該公司該公司在銷售增塑劑產(chǎn)在銷售增塑劑產(chǎn)品過程中，出現(xiàn)了銷售調(diào)撥單及銷售品過程中，出現(xiàn)了銷售調(diào)撥單及銷售章，財務(wù)專用章及增值稅發(fā)票偽造的章，財務(wù)專用章及增值稅發(fā)票偽造的現(xiàn)象，導(dǎo)致被騙貨現(xiàn)象，導(dǎo)致被騙貨

11、30噸，案值噸，案值24萬余萬余元的重大損失。元的重大損失。問題分析v一、內(nèi)部會計控制制度不健全：缺少了制度指引一、內(nèi)部會計控制制度不健全：缺少了制度指引 ，企業(yè)經(jīng)營活動和員工行為隨意性大，出現(xiàn)違，企業(yè)經(jīng)營活動和員工行為隨意性大，出現(xiàn)違 背企業(yè)目標的行為和現(xiàn)象，整個財務(wù)活動因此背企業(yè)目標的行為和現(xiàn)象，整個財務(wù)活動因此 也會出現(xiàn)一片混亂也會出現(xiàn)一片混亂 。v二二.未建立發(fā)票購入、使用、注銷的登記制。未建立發(fā)票購入、使用、注銷的登記制。v三三.物流反饋信息系統(tǒng)失靈，對賬不及時。若銷售物流反饋信息系統(tǒng)失靈，對賬不及時。若銷售 及財務(wù)、發(fā)貨能及時對賬，集中辦，就會及早及財務(wù)、發(fā)貨能及時對賬，集中辦，就

12、會及早 發(fā)現(xiàn)問題，杜絕漏洞。發(fā)現(xiàn)問題，杜絕漏洞。 問題分析v四、銷售人員及發(fā)貨人員增值稅專用發(fā)票及印章四、銷售人員及發(fā)貨人員增值稅專用發(fā)票及印章 方面的知識缺乏，缺少鑒別能力，提供了騙方面的知識缺乏，缺少鑒別能力，提供了騙 術(shù)得逞的可能。術(shù)得逞的可能。五、交接工作不明晰。在交接工作時就存在個別五、交接工作不明晰。在交接工作時就存在個別 遺留問題，理應(yīng)責(zé)成其限期查明，否則不得遺留問題，理應(yīng)責(zé)成其限期查明，否則不得 離崗。離崗。六、憑證單據(jù)檢查工作不力。六、憑證單據(jù)檢查工作不力。七、經(jīng)過公安部門介入和初步調(diào)查，有內(nèi)部人員預(yù)謀合伙七、經(jīng)過公安部門介入和初步調(diào)查，有內(nèi)部人員預(yù)謀合伙 作案的嫌疑。作案的

13、嫌疑。八、發(fā)現(xiàn)問題時追查不及時。在事故發(fā)生三天后，此事才八、發(fā)現(xiàn)問題時追查不及時。在事故發(fā)生三天后，此事才 得到證實。當(dāng)時，由于人手較少未能對此進行專項得到證實。當(dāng)時，由于人手較少未能對此進行專項 清查。清查。 行騙過程如下v1.一陌生客戶隱匿真實情況，到公司銷售部門開具了真實的產(chǎn)品銷售調(diào)撥單，使用偽造的財務(wù)專用章及增值稅專用發(fā)票，私蓋印章，然后到銷售處蓋銷售章，最后到儲運車間提貨，導(dǎo)致事故發(fā)生。2.利用財務(wù)部在三樓辦公，銷售部門在一樓營業(yè)，儲運發(fā)貨部在公司后區(qū)的劣勢，經(jīng)過長期預(yù)謀，使用假牌照的報廢車作案。騙過了公司財務(wù)部收款開發(fā)票關(guān)、銷售公司對接關(guān)、儲存車間發(fā)貨核對關(guān)、保衛(wèi)科車輛出入口驗收關(guān)

14、、齊魯石化股份公司門衛(wèi)查證關(guān)等。以上幾個方面充分反映出了該公司在內(nèi)部控制上存在很大的漏洞，亟待堵塞。解決方法v相互牽制原則相互牽制原則其目的在于，利用不相容職務(wù)的分離和每項業(yè)務(wù)由多部門、多人員處理所形成的相互牽制關(guān)系，實現(xiàn)內(nèi)部的自動控制。例如，出納職務(wù)與編制銀行余額調(diào)節(jié)表的職務(wù)分離；錢賬分管；賬物分管等等。v嚴格發(fā)票鑒別制度嚴格發(fā)票鑒別制度具體如：相關(guān)人員應(yīng)熟悉科學(xué)的發(fā)票鑒別方法，提高他們的發(fā)票鑒別能力，豐富他們的發(fā)票鑒別手段等。 解決辦法v核對往來賬務(wù)核對往來賬務(wù)財務(wù)負責(zé)人應(yīng)指派專人隨時隨地與銷售及發(fā)貨核對賬務(wù)，及時互通信息，查實原因，調(diào)整賬務(wù)并催收應(yīng)收國內(nèi)（外）賬款。v印鑒管理制度印鑒管理制度財務(wù)負責(zé)人掌管財務(wù)印鑒，加蓋時要審查有無審批手續(xù)，金額是否正確，用途是否符合規(guī)定。不得簽發(fā)遠