1、 團隊復盤，讓團隊更強 復盤是圍棋中的術語，是指棋手在下完一盤棋后在棋盤上重新擺一遍，看哪里下得好，哪里下得不好。下得好的要繼承，下得不好的要在重新擺的過程中探究怎樣落子更好，由此增長棋力。 柳傳志先生第一個將復盤概念引入做事中，是指在頭腦中將做過的事情過一遍，看哪做得對哪做得不對，做對了的地方是因為自己的能力還是偶然碰巧，做錯了的地方如何才能改正，等等。團隊也可以復盤，在項目結束之后、項目的關鍵節點、出現了重大疑問的時候進行。 失敗的團隊復盤 團隊復盤是一個有很多人參與并期望得出“真知”的會議，它是討論會而不是宣講會。宣講會由宣講人對主題進行傳達即可，但討論會需要大家各自發揮自己的聰明才智，

2、然后才有可能得出大家認可并接近事情真相的認識。討論會要開得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多開會的技巧。稍有不慎，討論會要么因為無人愿意發言變成主持人的自彈自唱，要么變成爭論會，兩者都可能造成團隊復盤的一無所得。 我曾經參與過一個咨詢公司對一次投標失敗的團隊復盤會，當項目經理講完會議的目的并敘述完從接到邀標信息到投標結果公布的過程后，他要求參加會議的人自由發表自己的看法，談談自己對投標失敗的認識。他的目光從左看到右，然后又從右看到左，來回了大概兩三次。沒有人與他的目光對接，有的人將頭埋下若有所思，有的人目光呆滯，有的人用手里的筆涂涂畫畫讓人感覺他好像正在記錄自己的心得，有的人趴在桌

3、子上什么都不做，但是就是沒有人主動發言。空氣中充滿著靜默，人人心頭都慢慢升騰起一種奇怪的感覺，似乎時間在那一刻停滯了。過了大約1分鐘，經理沒有辦法，硬性地規定按照從左到右的順序發言，輪到的下一位，經理就直接點名。每個人都說著自己的話，沒有人對其他人的話提出質疑，也沒有回應，都把發言當成擊鼓傳花游戲中那朵討厭的花，輪到自己了，就趕緊說兩句，然后將發言的機會傳遞給下一位，自己就解脫了。 不僅僅是層次低一點的會議上大家不愿意發言，在高層領導的會議上，主動發言也不是一件順暢的事情。這在中外皆然。惠普前女ceo卡莉·菲奧莉娜曾經提到過，自己在參加一次高層會議的時候，很多人也不愿意發言。在會議中

4、，大家都想看別人說什么，然后自己好調整思路，掌握主動。卡莉總結說，表現不佳的官僚結構最后總會表現得一團和氣。 如果說不發言是一個極端的話，那么，它的對立面鬧哄哄的爭論就是另外一個極端。它在討論會上也常見，這主要出現在責任認定的時候，每個人都會盡可能地發言，而且是搶著說，甚至還會不顧禮貌地打斷他人說話，目的一般是為了證明事件的責任不在自己和自己的團隊身上。 需要復盤文化 一次失敗的團隊復盤，很大可能不是因為這次復盤本身的因素，而是緣于企業的復盤文化的問題。要想將團隊復盤變成一次“勝利的大會、團結的大會”，企業就必須形成正面的復盤文化。團隊復盤，不能流于形式走過場，不能是秋后算賬的大會，不能是強調

5、客觀推卸責任的大會，不能是尋找替罪羊批斗的大會，而應該是探尋真相求知求真的大會，是觀點和思路交鋒的大會，是驗證邏輯的大會。這樣，參與團隊復盤的人才不會忙于互相指責、推卸責任，也才能夠將關注點集中在事情上，而不是將注意力放在其他人身上，更不是將精力和思想放在如何摘清自己、為自己尋找安全著陸點上。要在企業中形成共識和規定，任何一次復盤，參與復盤的每個人都是安全的，復盤是為了得出規律性的認識，為了以后更好地開展工作。 一個好的復盤文化，能夠有效減少山頭的影響。山頭幾乎是企業中的必然現象，科層組織結構的劃分，就天然地讓不同的人具有了不同的山頭。這還只是顯性的和不緊密的山頭。而為了保護自己的利益，人們之

6、間也可能會結成相互支持的同盟，于是形成隱性的和緊密的山頭。 不管是顯性的和不緊密的山頭，還是隱性的和緊密的山頭，在不好的復盤文化激發下，都可能表現出為自己的“山頭”辯護的傾向。 2005年，筆者曾經在一個公司的中層會議上看到這種隱性山頭的人相互之間的掩護。那是一家不大的咨詢公司，大約只有50人，但是，它的組織結構卻是矩陣式的，有業務流程的劃分，如知識研究部、品牌推廣部、銷售部和項目實施部。同時，公司還根據咨詢領域的不同劃分了不同的事業部，比如企業文化事業部、人力資源事業部、戰略咨詢事業部、集團管控事業部等。此外，還根據行業的不同劃分了不同的部門，比如電力事業部、煙草事業部、電信事業部等。這樣，

7、整個組織結構就顯得復雜和多變，當然，從節約成本的角度來看，這種組織結構確實是有所幫助的，因為不同的人，一會兒可以是人力資源事業部的人，一會兒又可以是煙草事業部的人，這避免了招聘多個人支付多個人工資的現象。 公司中層有8個人，其中的兩個人，我們姑且稱為a和b吧，是業務流程上下游部門的主管，a負責知識研究，b負責知識研究之后的方案推廣。知識研究被公司視為是核心競爭力所在，它發現市場機會，提出咨詢模型，同時也制造一些概念，供方案推廣部門有話可說。方案推廣部門則通過一系列的營銷手段，把公司的咨詢能力和咨詢業務告知社會，擴大公司的影響，塑造公司的品牌。這兩個部門雖然都是花錢的部門，但是它們的重要性不言而

8、喻，沒有它們，公司無法實現咨詢領域和咨詢工具的創新，也無法找到新的業務源。正因為如此，老板對這兩個部門的工作非常關注，選派的負責人也是自己一手帶出來的得力干將。 在會議上，老板問b，為什么公司4月份要推廣的咨詢業務的相關概念沒有在平面媒體和網絡上出現，也沒有媒體就這個概念來采訪自己，媒體上鋪天蓋地的卻是競爭對手對這個概念的解讀。公司本來是這個概念的首倡者，現在不但無人知道這一事實，甚至在他人的眼中竟然變成了跟風者和二道販子。 在老板的逼視下，b不禁有點頭皮發麻，眼神也開始閃躲。正在大家等著b說話的時候，a說話了：“嗨，這個事情也怪我。當時公司獨創性地提出這個概念后，我認為為推廣形成的資料還不夠

9、完備，所以就讓推廣部門暫時晚幾天跟媒體聯絡，準備做一個完善的版本。不想在我們修改的過程中，競爭對手已經先一步推廣了，我就想形成一個更新的比他們更好的版本出來，這樣媒體才會更有興趣，也才可能擴大我們的影響。誰知道這次對手是一個有預謀的整體長期方案，它們也在一步步地變，于是我們只能一步步地追，變成時間上一步步拖，所以現在月底了也沒有進行推廣。” 趁著大家關注a說話的時候，b也整理了下自己的思路。“本來我們提出這個概念的時候，媒體還是很有興趣的，也有一些媒體聯系過想采訪老板您。但是在聯系的過程中，競爭對手開了一個發布會，行業媒體的記者被邀請去了，因此登載的都是它們的信息。我們中途也將修改后不完備的方

10、案給過媒體記者，他們說沒有新意，不好報道。在網絡上，我們也發了一些文章，包括您的專欄和相關的論壇等，但因為不是最新的觀點，因此也沒有產生多大的浪花。” 隨著a和b兩個人的發言，其他的中層人員也紛紛開始說話。期間a又說：“從這個事件來看，好像競爭對手的推廣策略已經改變了，更加系統化了，這個趨勢是不是應該引起我們的關注？” 老板說：“a說得非常對，b你要注意多關注下他們的動向，再不能出現類似這次的事情。” 一次關于推廣事件的回顧，最后既不是a的責任也不是b的責任，而是變成了競爭對手的責任（因為競爭對手的方式方法變了事情才沒完成）。a分擔了b的責任，分散了老板對b的火力，而b則為a的做法提供了注解（

11、“他們說沒有新意，不好報道”“不是最新的觀點，因此也沒有產生多大的浪花”），說明了a的想法和做法的正當性，也就間接消除了a的責任。 但真相是什么呢？真相是，a早已將相關的資料提供給了b，只是b當時忙于辦理出國的各種手續，把這件事情給忘記了。在后來的多次會議中，我還觀察到a、b之間的掩護和佐證，以及他們一起攻擊其他的人。a和b之所以結成隱性的山頭，除了個人偏好比較一致外，更多的是外力作用，因為他們掌管的都是花錢的部門，不產生直接的收益，因而時常被“帶回獵物”的事業部指責，為了自保和對抗，自然而然形成了相互幫襯的山頭。 好的復盤文化，將使得大家不是針對他人，而是針對事情。這樣，“他人即地獄”的情況

12、不會出現，相互之間的指責和防備之心就失去了存在的基礎，如此才能更好地進行復盤，真正發揮復盤的作用，重新把做過的事情過一遍，從而發現問題，挖掘原因，找到規律。 復盤的操作流程 好的團隊復盤，還有賴于參與人員之間不同的角色扮演。因為人多，且在復盤的事情中所處的位置也不同，因此，就需要對參與復盤的人進行分工，不同的人承擔不同的角色，不同的角色承擔不同的職責，不同的職責完成不同的任務。 一般來說，團隊復盤中存在三種角色：引導人、設問人、敘述人。引導人主要是為了保證復盤的順利進行，避免討論偏離團隊復盤設定的方向；設問人則通過自己的提問，引導大家的思考；敘述人則敘述所需復盤事件的情況，同時回答設問人提出的問題。設問人和敘述人，并不是完全固定的，有時候可以相互轉化。 團隊復盤還必須遵循一定的流程和步驟，這樣才能一步步將復盤引向深入，而不會變成漫談的茶話會。從大的流程來看，聯想集團將復盤劃分為4