1、ERPERP成功實(shí)施的要訣成功實(shí)施的要訣2ERP實(shí)施的二八現(xiàn)象2ERP成功實(shí)施的要素2ERP系統(tǒng)效益內(nèi)容大綱: 選錯(cuò)合作對(duì)象; 將ERP僅僅作為IT系統(tǒng)推行,忽視管理的創(chuàng)新;重技術(shù),輕實(shí)施; ERP的實(shí)施缺乏和諧企業(yè)文化背景; ERP帶來(lái)的企業(yè)管理的革新阻力重重; ERP因隨我變的錯(cuò)誤思想,缺乏流程與制度的制約; 一把手工程僅僅是宣傳的口號(hào);一、一、ERPERP系統(tǒng)實(shí)施的二八現(xiàn)象原因系統(tǒng)實(shí)施的二八現(xiàn)象原因二、二、ERPERP系統(tǒng)成功實(shí)施的要素系統(tǒng)成功實(shí)施的要素 合作對(duì)象; 企業(yè)文化; 選對(duì)人; 合理的目標(biāo)與正確的策略; 有效的重組 不折不扣的執(zhí)行; 堅(jiān)持不懈的PDCA循環(huán); 制度的建立; 績(jī)效

2、考核與激勵(lì)機(jī);ERPERP系統(tǒng)成功實(shí)施系統(tǒng)成功實(shí)施- -要訣要訣 軟件供應(yīng)商; 選對(duì)合作的軟件供應(yīng)商軟件是成功實(shí)施ERP的首要的前提條件.供應(yīng)商提供的ERP軟件與服務(wù)都會(huì)關(guān)系到ERP的成敗! 供應(yīng)商服務(wù)實(shí)力不足，在項(xiàng)目實(shí)施中難以協(xié)助企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程及部門(mén)職能的整合，以及對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度有效控制，以及時(shí)處理系統(tǒng)出現(xiàn)故障，解決用戶新的需求，提供持續(xù)的服務(wù)，而造成企業(yè)與軟件供應(yīng)商矛盾，從而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。 ERP系統(tǒng)功能完善,集成度很高,比較人性化,可以提高企業(yè)員工使用系統(tǒng)的積極性.如果ERP系統(tǒng)功能由于不完善、不穩(wěn)定、各個(gè)模塊集成性差，致用戶對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感，從而使用戶對(duì)系統(tǒng)缺乏信心。系統(tǒng)實(shí)施過(guò)于復(fù)雜、

3、困難； 合作對(duì)象合作對(duì)象 企業(yè)文化決定了實(shí)施ERP大的人文環(huán)境, ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程，是對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力的驗(yàn)證，也是對(duì)企業(yè)管理者責(zé)任的考良，對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)管理變革適應(yīng)能力考證，因此企業(yè)現(xiàn)有的管理水平會(huì)影響系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)程與效果，但是一個(gè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，它的管理水平會(huì)隨著ERP實(shí)施成功進(jìn)入到一個(gè)更高的層次。企業(yè)文化背景企業(yè)文化背景 選實(shí)施顧問(wèn) 選項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 選項(xiàng)目組成員 選實(shí)施種子選對(duì)人 ERP系統(tǒng)的實(shí)施，是一項(xiàng)涉及到公司各個(gè)業(yè)務(wù)銷售、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理等系統(tǒng)工程項(xiàng)目，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的IT技術(shù)或系統(tǒng)的操作應(yīng)用，因此需要具有管理協(xié)調(diào)能力，了解業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)知識(shí)及計(jì)算機(jī)技能的人才進(jìn)行主導(dǎo)。 需要對(duì)

4、公司的業(yè)務(wù)流程了解與精通，才能制定出有效的，令人可信、可服、可行的實(shí)施方案或業(yè)務(wù)流程。精通全局業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)人員精通全局業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)人員 目標(biāo) 合理性； 一致性； 長(zhǎng)遠(yuǎn)性與階段性； 策略 策略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。 實(shí)施策略采取總體規(guī)劃，分步實(shí)施；任務(wù)分解時(shí)，從面到點(diǎn)；啟動(dòng)時(shí)，從上而下動(dòng)員；培訓(xùn)時(shí)，自下而上；考核與激勵(lì)時(shí)，從面到點(diǎn)；鞭策時(shí)，從上而下等；合理的目標(biāo)與正確的策略合理的目標(biāo)與正確的策略(示例)目標(biāo)與策略(任務(wù)分解示例) 在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，必須效地梳理業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)部門(mén)職能重新整合.如果,按原有的業(yè)務(wù)流程，照搬到ERP系統(tǒng)中，管理上沒(méi)有實(shí)現(xiàn)質(zhì)的改變，從而影響ERP系統(tǒng)性能的發(fā)揮，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)

5、的效益不明顯，以致影響公司對(duì)ERP系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。有效的重組有效的重組企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與組合;部門(mén)職能的重新劃分;業(yè)務(wù)流程的重組與規(guī)劃; 重組重組 部門(mén)整合的示例（一）部門(mén)整合的示例（一）總經(jīng)理生產(chǎn)部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)制造采購(gòu)議價(jià)采購(gòu)計(jì)劃物料采購(gòu)物料管理總經(jīng)理生產(chǎn)部議價(jià)部PMC生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)制造采購(gòu)議價(jià)采購(gòu)計(jì)劃物料采購(gòu)物料管理供應(yīng)商開(kāi)發(fā)重組前重組后 為什么會(huì)產(chǎn)生巨額的庫(kù)存積壓？重組重組 部門(mén)整合的示例（二）部門(mén)整合的示例（二）總經(jīng)理生產(chǎn)部倉(cāng)庫(kù)生管生產(chǎn)制造采購(gòu)品質(zhì)部技術(shù)部業(yè)務(wù)部重組重組 部門(mén)職能重新劃分部門(mén)職能重新劃分 業(yè)務(wù)要業(yè)務(wù)要求求業(yè)務(wù)分工業(yè)務(wù)分工理念理念總體目標(biāo)總體目標(biāo)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)采購(gòu)采

6、購(gòu)u獲得質(zhì)量獲得質(zhì)量,成成本本,服務(wù)的理想服務(wù)的理想資源資源u通過(guò)與供供通過(guò)與供供應(yīng)商建立供應(yīng)應(yīng)商建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系伴關(guān)系.u通過(guò)過(guò)程控制各持續(xù)完善通過(guò)過(guò)程控制各持續(xù)完善,全面提全面提升供應(yīng)商整體素質(zhì)升供應(yīng)商整體素質(zhì),降低物料的全面降低物料的全面成本成本.u擴(kuò)大免檢比例擴(kuò)大免檢比例,檢驗(yàn)成本檢驗(yàn)成本,為實(shí)現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存零庫(kù)存創(chuàng)造條件創(chuàng)造條件.u實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商庫(kù)存政策實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商庫(kù)存政策(Vendor Managed Inventory)u與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量,成本與成本與服務(wù)問(wèn)題服務(wù)問(wèn)題,全面貫徹公司物流成本全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略控

7、制的戰(zhàn)略.u全面實(shí)施采購(gòu)框架協(xié)議全面實(shí)施采購(gòu)框架協(xié)議u物料供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查物料供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查,供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理與潛在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與潛在供應(yīng)商開(kāi)發(fā).PMCu以時(shí)間換空以時(shí)間換空間間.整合生產(chǎn)與物整合生產(chǎn)與物流資源流資源u不斷提升對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)不斷提升對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力.u有效地控制物料有效地控制物料,在制品與成品庫(kù)在制品與成品庫(kù)存存,降低生產(chǎn)與物流成本降低生產(chǎn)與物流成本u以以訂單為導(dǎo)向訂單為導(dǎo)向,制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與物料計(jì)劃物料計(jì)劃u有效地控制物料有效地控制物料,在制品與成品庫(kù)存在制品與成品庫(kù)存u充分利用內(nèi)外部物流資源充分利用內(nèi)外部物流資源.u

8、根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度拉動(dòng)供應(yīng)商適時(shí)供貨根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度拉動(dòng)供應(yīng)商適時(shí)供貨,并處理貨損差事宜并處理貨損差事宜.u推進(jìn)推進(jìn)MRP/ERP實(shí)施實(shí)施.業(yè)務(wù)流程重組注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)流程重組注意事項(xiàng) 廣泛收集意見(jiàn),拓寬信息來(lái)源； 圍繞業(yè)務(wù)流程而不是按任務(wù)或職能來(lái)進(jìn)行重組； 要推行平行作業(yè)，加速信息處理時(shí)間； 權(quán)力合理下放,控制并行 確定目標(biāo),廣泛動(dòng)員與宣傳； 成立權(quán)威多功能小組指導(dǎo)重組； ERP的實(shí)施是一場(chǎng)無(wú)煙的攻堅(jiān)戰(zhàn)，需要各部門(mén)、員工團(tuán)結(jié)一致按照公司的決策，必須按時(shí)、按量、按質(zhì)完成各自的任務(wù)，必要時(shí)，需要犧牲局部利益，而顧全全局利益，協(xié)助其他部門(mén)完成任務(wù)。不折不扣的不折不扣的執(zhí)行力執(zhí)行力l企業(yè)的執(zhí)行力l部門(mén)的執(zhí)行力l個(gè)

9、人的執(zhí)行力重組重組業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程與ERPERP哪一個(gè)跑得更快哪一個(gè)跑得更快? ?重組重組業(yè)務(wù)流程重組示例業(yè)務(wù)流程重組示例物料請(qǐng)購(gòu)單物 控 制作 物 料請(qǐng)購(gòu)物 控主管 副總核準(zhǔn)總經(jīng)理批準(zhǔn)了請(qǐng)購(gòu)單物 控 分發(fā) 請(qǐng) 購(gòu)單采購(gòu)課物料請(qǐng)購(gòu)單采購(gòu)課制作采購(gòu)單，確定交期、價(jià)格等采購(gòu)單采 購(gòu) 課核準(zhǔn)簽字過(guò)采購(gòu)單總 經(jīng)理 核準(zhǔn) 供應(yīng)商物控 ERP系統(tǒng)實(shí)施到產(chǎn)生效益，存在一個(gè)持續(xù)改進(jìn)PCAD的循環(huán)過(guò)程，而不是一躕而就。ERP系統(tǒng)對(duì)一個(gè)企業(yè)而言也有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程，從出生到成才，為企業(yè)產(chǎn)生效益，需要一個(gè)過(guò)程，在系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程，需要管理層呵護(hù)，但是由于各種原因，難免使系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與實(shí)際不符，這時(shí)需要管理層耐心剖析原

10、因，找出問(wèn)題的源頭，而不能簡(jiǎn)單地把原因歸結(jié)到系統(tǒng)上。堅(jiān)持不懈的堅(jiān)持不懈的PDCAPDCA循環(huán)循環(huán) 制度是信息系統(tǒng)管理的依據(jù)，是為信息系統(tǒng)正常運(yùn)作保駕護(hù)航。 制度是博弈與認(rèn)知的結(jié)果，是共同知識(shí)形成和運(yùn)用的過(guò)程。制度的建設(shè)與保障制度的建設(shè)與保障部門(mén)或多功能小組的職能職能相關(guān)人員職責(zé)職責(zé)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范性規(guī)范性 信息處理的流程的規(guī)范性規(guī)范性信息的采集、處理的規(guī)范性規(guī)范性數(shù)據(jù)有效性維護(hù)數(shù)據(jù)有效性維護(hù)規(guī)定規(guī)定數(shù)據(jù)應(yīng)用的規(guī)范性規(guī)范性信息安全的保障保障考核與激勵(lì)措施措施信息化制度的內(nèi)容信息化制度的內(nèi)容 績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制是ERP實(shí)施的崔化劑與潤(rùn)滑劑.考核是激勵(lì)的依據(jù).績(jī)效考核與激勵(lì)是為鞭策落后,褒獎(jiǎng)先進(jìn)者. 在實(shí)施過(guò)程沒(méi)有形成績(jī)效考核與激勵(lì)懲處機(jī)制，因些導(dǎo)致做與不做、做好與做壞，結(jié)果是一樣，因此會(huì)使系統(tǒng)