1、Part four: 組織Chapter 10組織基礎(chǔ)組織的構(gòu)成組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會(huì)活動(dòng)正常協(xié)調(diào)進(jìn)行、順利達(dá)確保人們社會(huì)活動(dòng)正常協(xié)調(diào)進(jìn)行、順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的體系。到預(yù)期目標(biāo)的體系。l組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體l組織有明確的目標(biāo)組織有明確的目標(biāo)l組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)l組織與外部環(huán)境相聯(lián)系組織與外部環(huán)境相聯(lián)系企業(yè)組織根據(jù)組織合成要素的性質(zhì)的不同，根據(jù)組織合成要素的性質(zhì)的不同，可以將企業(yè)組織劃分為三大類(lèi)：可以將企業(yè)組織劃分為三大類(lèi)：l作業(yè)組織作業(yè)組織對(duì)市場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)加以對(duì)市

2、場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)加以組織，是企業(yè)組織的最基本內(nèi)容組織，是企業(yè)組織的最基本內(nèi)容l管理組織管理組織是一種純粹以人為對(duì)是一種純粹以人為對(duì)象的組織（包括日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理象的組織（包括日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理組織、創(chuàng)新管理組織和戰(zhàn)略管理組組織、創(chuàng)新管理組織和戰(zhàn)略管理組織）織）l財(cái)產(chǎn)組織財(cái)產(chǎn)組織是企業(yè)實(shí)物資源和財(cái)是企業(yè)實(shí)物資源和財(cái)務(wù)資源集結(jié)而成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體務(wù)資源集結(jié)而成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展可以選擇這些財(cái)產(chǎn)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展可以選擇這些財(cái)產(chǎn)組織、管理組織和作業(yè)組織等的組組織、管理組織和作業(yè)組織等的組合與變化來(lái)部隊(duì)強(qiáng)化起生存發(fā)展能合與變化來(lái)部隊(duì)強(qiáng)化起生存發(fā)展能力，充分地發(fā)揮出整體最好的合成力，充分地發(fā)揮出整體最好的合成和協(xié)同

3、效果和協(xié)同效果組織的功能組織的力量匯聚作用組織的力量匯聚作用組織力量的放大作用組織力量的放大作用個(gè)人與組織之間的交個(gè)人與組織之間的交換作用換作用員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn):能力能力教育教育創(chuàng)造力創(chuàng)造力承諾承諾經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)給予企業(yè)給予:工資與福利工資與福利有意義的工作有意義的工作進(jìn)步進(jìn)步培訓(xùn)培訓(xùn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)匹配與交換匹配與交換組織結(jié)構(gòu)F組織結(jié)構(gòu)定義了任務(wù)如何劃分、資源如何分配以及部門(mén)的協(xié)調(diào)。具體的：F分配給個(gè)人和部門(mén)的一系列的正式任務(wù)F正式的報(bào)告關(guān)系，包括權(quán)力鏈、決策責(zé)任、管理層次數(shù)目和管理跨度F保證員工進(jìn)行有效的跨部門(mén)合作的系統(tǒng)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的直觀描述。一家蘇打水裝瓶廠的組織結(jié)構(gòu)圖infor

4、mation centerfinancialchief accountantvice presidentaccountingbenefits adminstratorindustrialretations managersvice presidenghuman resourcesmountain region salesmidstate saleswestern salesvice presidentmarketingmaintenancesupervisorquality controlmanagerbottling plantsuperintendentvice presidentprod

5、uctionpresident組織理論基礎(chǔ)工作專(zhuān)業(yè)化命令鏈權(quán)力、責(zé)任和授權(quán)直線和參謀管理幅度集權(quán)和分權(quán)制度命令鏈連接組織中所有人員并顯示人員之間報(bào)告關(guān)系的連續(xù)性的權(quán)力鏈。統(tǒng)一指揮原則層級(jí)原則權(quán)力Authority權(quán)力是管理者所擁有的制定決策、發(fā)布命令和分配資源以完成組織目標(biāo)的正式、合法的權(quán)力。權(quán)力主要有以下三個(gè)顯著特征：權(quán)力依照組織職位而非因人而定權(quán)力由下屬接受 權(quán)力沿垂直的層級(jí)向下延伸 責(zé)任是員工履行被指定完成的任務(wù)或活動(dòng)的義務(wù)。 一般來(lái)說(shuō)，管理者被授予與責(zé)任對(duì)等的權(quán)力責(zé)任responsibility責(zé)任制accountability 責(zé)任制意味著擁有權(quán)力和責(zé)任的人要向命令鏈上的高層人員報(bào)告

6、和證實(shí)任務(wù)成果。授權(quán)delegation 授權(quán)是管理者向處于比其職位低的階層傳遞責(zé)任和權(quán)力的過(guò)程。直線和參謀直線權(quán)力意味著管理者由正式的權(quán)力來(lái)指導(dǎo)和控制直線下屬。參謀權(quán)力比較狹窄，它主要包括在專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域內(nèi)的加以、推薦和咨詢的權(quán)力。管理幅度管理幅度是指向同一位上司報(bào)告工作的員工數(shù)目。管理幅度的影響因素下屬的工作穩(wěn)定且是常規(guī)性的系數(shù)做的是同質(zhì)性的工作下屬集中在一處下屬受過(guò)良好的培訓(xùn)，在完成工作是不需太多的指導(dǎo)確定任務(wù)活動(dòng)的規(guī)則和流程的可獲得性支持系統(tǒng)和人員的可獲得性和其他部門(mén)合作或制定計(jì)劃等非結(jié)構(gòu)性工作需要的時(shí)間很少管理者個(gè)人的管理風(fēng)格傾向于較大的管理幅度集權(quán)和分權(quán)集權(quán)意味著決策權(quán)靠近組織的高層

7、分權(quán)則意味著決策權(quán)存在于較低的組織層次。 影響集權(quán)和分權(quán)的因素環(huán)境中存在較大變化和不確定性時(shí)一般實(shí)行分權(quán)集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)在發(fā)生危機(jī)或公司面臨失敗的危險(xiǎn)時(shí)，權(quán)力可以被集中到高層。制度制度是用來(lái)指導(dǎo)和控制員工的書(shū)面文件。包括：規(guī)章、政策、流程、工作描述和規(guī)則。這些文件通過(guò)對(duì)任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)力的描述補(bǔ)充了組織結(jié)構(gòu)圖。部門(mén)化部門(mén)化是指確定各部門(mén)人員的職位、再以部門(mén)為基礎(chǔ)形成整個(gè)組織。常見(jiàn)的部門(mén)化方式（組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型）l直線職能制l事業(yè)部制l矩陣式組織結(jié)構(gòu)l團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)l網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)直線職能制：直線職能制：以相似技能、技術(shù)和資源應(yīng)用為基礎(chǔ)，將各種以相似技能、技術(shù)和資源應(yīng)用為基礎(chǔ)，將

8、各種人員組合成部門(mén)人員組合成部門(mén)human resources人力資源manufacturing制造accounting財(cái)務(wù)president市場(chǎng)研究營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃客戶服務(wù)廣告和銷(xiāo)售市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理物料采購(gòu)生產(chǎn)制造工藝和設(shè)備質(zhì)量管理生產(chǎn)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理優(yōu)點(diǎn) :有效利用資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)深入的技能專(zhuān)業(yè)化及發(fā)展職能部門(mén)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)發(fā)展高層管理者的指導(dǎo)和控制職能部門(mén)內(nèi)的良好合作解決復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題缺點(diǎn) :貧乏的部門(mén)間溝通對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍、阻礙創(chuàng)新決策集中于高層，組成延遲特定問(wèn)題的負(fù)責(zé)人不清晰員工對(duì)組織目標(biāo)理解有限對(duì)員工的一般管理培訓(xùn)有限事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照組織產(chǎn)出（產(chǎn)品、程序或客戶服務(wù)）

9、或地區(qū)進(jìn)行劃分。R & DF in a n c em a n u fa c tu rin gm a rk e tin gD iv is io n 1d iv is io n 2R & DF in a n c em a n u fa c tu rin gm a rk e tin gd e v is io n 3p r e s i d e n t董事會(huì)總裁行政管理委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)產(chǎn)業(yè)管理委員會(huì)技術(shù)管理委員會(huì)總裁辦人力資源部發(fā)展策劃部廉政法務(wù)部審計(jì)部總會(huì)計(jì)師室財(cái)務(wù)部資金計(jì)劃部證券部電力事業(yè)部家電事業(yè)部手機(jī)事業(yè)部能源事業(yè)部海外事業(yè)部置業(yè)公司物流公司明州醫(yī)院總師辦信息管理部計(jì)量中心AUX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

10、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)光明乳業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖光明乳業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):在不穩(wěn)定和環(huán)境下具有足夠的靈活性和快速反應(yīng)能力鼓勵(lì)關(guān)注顧客需求容易識(shí)別產(chǎn)品問(wèn)題的責(zé)任者重視整體的產(chǎn)品和事業(yè)部目標(biāo)開(kāi)發(fā)一般的管理技能缺點(diǎn):事業(yè)部之間資源的重疊事業(yè)部?jī)?nèi)部缺乏技術(shù)深度和專(zhuān)業(yè)化不良的跨事業(yè)部合作缺乏高層控制事業(yè)部互相爭(zhēng)奪企業(yè)資源矩陣式結(jié)構(gòu)p r o c u c t 1p r o d u c t 2p r o d u c t 3h u ma n r e s o u r c em a n u f a c t u r i n ga c c o u n t i n gp r e s i d e n t摩托羅拉公司的

11、組織結(jié)構(gòu)將地區(qū)部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，具體說(shuō)將地區(qū)部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，具體說(shuō),包移動(dòng)中斷包移動(dòng)中斷括括4個(gè)橫向的地區(qū)類(lèi)的業(yè)務(wù)組織，分別為個(gè)橫向的地區(qū)類(lèi)的業(yè)務(wù)組織，分別為 ：歐洲與：歐洲與 中東地區(qū)、日本地區(qū)、中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；包括亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；包括3個(gè)縱向的產(chǎn)品類(lèi)的業(yè)務(wù)組織，分別為：移動(dòng)個(gè)縱向的產(chǎn)品類(lèi)的業(yè)務(wù)組織，分別為：移動(dòng)終端事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部和寬帶聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部終端事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部和寬帶聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部 ，二者交叉的結(jié)，二者交叉的結(jié)果，構(gòu)成了公司的整體矩陣式組織結(jié)構(gòu)。果，構(gòu)成了公司的整體矩陣式組織結(jié)構(gòu)。總部日 本

12、美洲 地區(qū)亞太 地區(qū)歐洲與中東地區(qū)優(yōu)點(diǎn):比單一結(jié)構(gòu)更有效利用資源對(duì)于變化的環(huán)境具有靈活性和適應(yīng)性同時(shí)開(kāi)發(fā)一般管理和專(zhuān)業(yè)管理技能跨部門(mén)合作，所有的部門(mén)都可以獲得專(zhuān)業(yè)知識(shí)擴(kuò)大員工業(yè)務(wù)缺點(diǎn):雙重命令鏈引起沖突和無(wú)所適從矩陣兩端的高度沖突討論和會(huì)議多于行動(dòng)需要進(jìn)行人際關(guān)系培訓(xùn)集中的一方可能獲得主導(dǎo)權(quán)力矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)跨職能團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)由不同職能部門(mén)、可相互信賴的、為解由不同職能部門(mén)、可相互信賴的、為解決決共共同同問(wèn)題而一起工作的一個(gè)組成問(wèn)題而一起工作的一個(gè)組成永久性團(tuán)隊(duì)永久性團(tuán)隊(duì)類(lèi)似于迷你事業(yè)部，成員僅類(lèi)似于迷你事業(yè)部，成員僅20-30人人（也可能更多），每個(gè)人為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)專(zhuān)業(yè)的職能技術(shù)（

13、也可能更多），每個(gè)人為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)專(zhuān)業(yè)的職能技術(shù)團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：具有一些職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)減少了部門(mén)間的障礙，增進(jìn)默契降低反應(yīng)時(shí)間、更快速的決策更高的士氣、員工更熱心參與減少管理費(fèi)用缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)的沖突在會(huì)議上花費(fèi)大量的時(shí)間和資源無(wú)計(jì)劃的分權(quán)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)：企業(yè)將其許多的主要職能分包給不企業(yè)將其許多的主要職能分包給不同的公司，通過(guò)一個(gè)小的總部組織來(lái)聯(lián)合他們的行動(dòng)。同的公司，通過(guò)一個(gè)小的總部組織來(lái)聯(lián)合他們的行動(dòng)。耐克、銳步的核心力耐克、銳步的核心力量在設(shè)計(jì)和市場(chǎng)，將量在設(shè)計(jì)和市場(chǎng)，將生產(chǎn)交給外部供應(yīng)商生產(chǎn)交給外部供應(yīng)商SUN Microsystems對(duì)對(duì)外部的生產(chǎn)和分銷(xiāo)依外部的生產(chǎn)和分銷(xiāo)依賴很強(qiáng)賴很強(qiáng)Com