1、供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第四章第四章 供應鏈合作伙伴管理與開發供應鏈合作伙伴管理與開發學習重點構建供應資源庫供應商選擇與評價合作伙伴關系的建立與發展供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件案例:本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，

2、有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：2名員工協助供應商改善員工管理；40名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和質量；質量控制部門配備120名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；在塑

3、造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業計劃等；外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產全部的內玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產外玻璃（這不是D o n

4、n e l l y的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第一節第一節 構建供應資源庫構建供應資源庫一、供應鏈合作伙伴的定義一、供應鏈合作伙伴的定義在過去的十多年里，企業面臨的競爭環境發生了巨大的變化，許多企業(典型例子是汽車行業的企業)都應用JIT方法進行管理，這樣一種方法要求企業加

5、快對用戶需求變化的反應速度，同時加強與合作伙伴的合作。全球競爭中，先進制造技術的發展要求企業將自身業務與合作伙伴業務集成在一起?？s短相互之間的距離，站在整個供應鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業都開始與合作伙伴建立聯盟的戰略合作伙伴關系。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件所謂供應鏈的合作伙伴關系，也就是供應鏈中各節點企業之間的關系，對制造業來說，主要是供應商與制造商的關系。馬羅尼本頓(Maloni Benton)對供應鏈合作伙伴關系(Supply Chain Partnership，SCP)的定義是：在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效

6、益。供應鏈管理的精髓就在于企業間的合作，沒有合作就談不上供應鏈管理。供應鏈合作伙伴關系形成于供應鏈中有特定的目標和利益的企業之間。形成的目的通常在于降低整個供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度和業績的改善和提高。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件供應鏈合作關系就意味著新產品技術的共同開發、數據和信息的交換、研究和開發的共同投資。在供應鏈合作關系環境下，供應鏈合作伙伴也不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面提供合作的伙伴。供應鏈合作伙伴關系的潛在效益，

7、往往在其建立后三年左右甚至于更長的時間，才能轉化成實際利潤或效益：企業應以戰略的眼光看待供應鏈合作帶來的整體競爭優勢。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件 二、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力二、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力 市場要求瞬息萬變，周圍競爭者虎視眈眈，很多企業都在尋求如何在這樣的環境中保持不敗之地。順應市場潮流、取長補短、取外部資源為其所用，保持最具獨特優勢的核心競爭力是競爭的訣竅所在?；锇殛P系的形成是很多因素起作用的結果，比如產品生命周期的縮短，顧客需求的日益提高等，但起主要作用的是以下三個最基本的驅動力：核心競爭力、不斷變化的顧客期望、外包戰略。其中，核心競爭力是企業自身的優

8、勢保持和發展的內在驅動力。顧客期望的不斷變化是伙伴關系得以產生的外部壓力，伙伴關系可以說是外包含義的延伸和深化。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(一一)核心競爭力核心競爭力核心競爭力是企業的技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映，建立在企業核心資源的基礎之上。核心競爭力是一個組織在自己所從事的生產和服務中具有的一系列互補的技能和知識的結合，它表現為具有一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力，或者為顧客提供某種特殊的利益。核心競爭力不是一種僅存在單個技術或一個小的生產單位的簡單的技能，它是一組技能的組合。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件企業的核心競爭力的特點有以下幾點：(1

9、)價值優越性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀，同時，必須為顧客提供“可感知的”價值。(2)難替代性。由于核心競爭力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產出來的產品在市場上也不會輕易被其他產品所替代。(3)差異性。要確定一種技能是否可稱為核心競爭力，它還必須在同行業中與眾不同。這并不意味著它只是本企業所獨有，但至少應比其他競爭者優越。核心競爭力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，其他企業難以模仿。(4)可延伸性。企業的核心競爭力不僅能為當前提供某種特殊的產品或服務，而且還可以幫助企業下一步開發新的產品或進入新的領域。供應鏈管理供應鏈合作伙

10、伴管理與開發課件從長遠考察，企業競爭力來源于比競爭對手更低的成本，更快的速度去發展自身的能力，來源于能夠產生更高的，具有強大競爭力的核心能力。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，不可能在所有的業務領域都能獲得競爭優勢，因而必須將有限的資源集中在幾種核心業務上，與其他企業的合作伙伴關系是保持核心競爭力的有效手段。企業將非核心業務交由合作伙伴來完成，就能在培養核心競爭力上集中精力。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件供應鏈最大的特點是共享資源，以保持企業各自的核心競爭力，從而增強整條供應鏈的競爭力。每個企業都有自己的核心競爭力，在此領域企業具有其他企業所沒有的優勢。供應鏈各節點企業通過保持合作伙

11、伴關系，在非優勢領域取得優勢地位，在核心領域可以專致一點，以取得更大的競爭優勢地位。所以供應鏈伙伴關系既是保持和增強自身核心競爭力的需要，也是企業在其他領域利用其他企業核心競爭力獲取優勢地位的手段。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(二二)不斷變化的顧客期望不斷變化的顧客期望顧客需求是企業生產的驅動源，生產的產品只有到達顧客手中，才真正實現了產品的價值。對顧客需求的關注是供應鏈所有成員的首要任務，隨著消費者消費的理性化和消費品市場的發展，顧客的需求期望也不斷變化，主要有以下幾點：(1)個性化的產品設計。產品的個性化設計是由顧客直接確定最終產品的確切特征，根據顧客的要求修正產品設計。隨著市場

12、的發展，差別化、個性化的產品越來越受消費者青睞，企業根據客戶的需求量身訂做成為企業爭取市場的一種手段。讓顧客直接參與產品設計徹底改變了企業生產的本質。產品顧客化的程度，已成了許多企業戰略性的決策。個性化的產品對企業生產的柔性提出了更高的要求。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(2)廣闊的產品選擇范圍。顧客越來越精明，他們開始希望能直接或間接地影響生產者以更好地讓企業提供的產品切合顧客需求。廠家不斷地推出新品種，從而引起了一輪又一輪的產品開發競爭，結果是產品的品種數成倍增長。為了吸引顧客，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。網絡技術的發展為顧客的選擇提供丁方便，質量、價格、服務水平的透明

13、給企業施加了不斷完善產品的壓力。同時，由于計算機和網絡技術的發展，任何產品上的優勢都易于模仿和改進，因此產品差異化的優勢勢必不能得到長久保持，為了保持市場競爭的優勢，企業的產品壓力越來越大。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(3)優異的質量和可靠性。質量和可靠性是量基本的產品要求，質量的提高包括產品原料的選用、設計的合理、加工的精密、產品外觀等，需要從產品設計到制造的各個環節對質量的嚴格審核，才能保證最終產品的質量。(4)快速滿足顧客要求。在其他條件相同的情況下，更迅捷的反應能讓顧客印象深刻，將該產品和其他產品區別開來。可以帶來三方面的好處：提高顧客滿意度、降低投資風險、使競爭者的壓力增大

14、。因此，較短響應時間是明智的策略。在這種目標中，速度是重要因京。有了更快的速度，技術革新就能更快與實際應用相結合，從而保持技術領先。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(5)高水平的顧客服務。顧客通常購買的不僅僅是單個商品，而且連同服務的“混合商品”。在大多數情況下，顧客都已要求售后服務和持久維護。顧客服務是贏得顧客和讓其成為終身用戶的重要手段。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(三三)外包戰略外包戰略外包就是把不屬于自己核心競爭力的業務交給其他企業來完成，而自己專注于核心業務的做法。這種新經營理念的興起促進企業對現有模式進行重組，把企業所有資源集中在能使企業取得絕對優勢、能為客戶提供無

15、可匹敵價值的核心能力上。同時，包出去的非核心業務又有可能形成新的商機。外包在成本、質量、柔性、專業、核心競爭力等方面都有其長處。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(1)成本：生產每一種產品都需要在設備和專業技術上進行大規模投資，而專業供應商卻擁有這種資源而且會一直通過產品研究開發來提高生產水平和產品競爭力。因為專業供應商有不止一個購買者，所以他能比任何購買者自己生產有更大的經濟性。(2)質量。企業要生產的零部件越多，提高每一個的質量的速度就越慢，特別是對那些需要不同的技術的零部件而言。企業時間有限、資源有限，不可能同時提高每一個零部件的質量，相反，專業零部件供應商有更多的資源，而且在其專業

16、領域能提供最好的產品。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(3)柔性。企業改變產品組合的時候，就必須重置、增加或轉移生產資源，因而要花費更多的時間和精力。而在外包的情況下，只要向供應商發出新的訂單就可以解決問題。(4)專業。通常來說，專業零部件供應商對產品和流程能更好地理解。特殊專業要用多年的時間來研究、發展，專業供應商能夠集中資源并能更好地專注新技術。企業能通過外包來共享專業的優勢。(5)核心競爭力。前面提過，外包可以使企業把非核心業務交給其他企業，而將精力集中于核心競爭力。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件綜上所述，外包能夠給企業提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發展的新技術、新式樣

17、的產品或復雜系統的組成部分時更是如此。多個一流的供應商同時生產一個系統的各個組成部分會降低企業的設計周期的時間，而且每個供應商既具有更多的專業人才，又具有專業領域方面的復雜的技術知識，能更高質量地支持專業的設備。同樣的道理，戰略性的外包把企業對零部件和技術的發展所承擔的風險轉移到大量的供應商身上，企業無須承擔全部零部件的研究與開發計劃徹底失敗的風險，也無須為每一個零部件系統投資或不斷升級他們的生產能力。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件供應鏈合作伙伴關系就是某種特定形式的外包戰略。節點上下游之間存在某種形式的外包，比如說，分銷商為零售商管理庫存、為制造商尋求銷售渠道就是庫存、銷售的兩種外包

18、形式。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件三、建立供應鏈合作伙伴關系的意義三、建立供應鏈合作伙伴關系的意義供應鏈合作伙伴關系的建立，合作各方都將受益，具體表現在良好的供應鏈合作伙伴關系可以降低供應鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、保持戰略伙伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，最終創造更大的競爭優勢。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件 (一)減小供應鏈上的不確定因素，降低庫存如果供應鏈各企業之間缺乏合作，其需求的不確定性將向供應鏈上游方向逐級放大，使得預測準確性降低，生產計劃精確度減小，原材料供應量大大超出實際需求量。這種供需的不平衡，隨著生產的進行就轉化成為不必要的原材料庫

19、存、在制品和成品庫存，也有可能因為超越生產能力的限制而導致不能準確供貨。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件生產制造型企業的庫存大致分為三類：第一類是在制品庫存，包括車間在制品、半成品和毛坯；第二類是外購物料庫存，包括原材料、標準件和零配件；第三類是成品庫存，它是企業生產的最終產品庫存。形成第一類庫存的主要原因是企業內部的生產與控制系統的不足造成的，形成第二類和第三類庫存的主要原因就是由于供應鏈上各企業之間的合作存在缺陷而造成的。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件而對于企業內部的生產控制系統，由于MRP、JIT等先進的管理方法的應用，其本身的精確度已相當高。因此，往往是企業問的不確定性因

20、素遠大于生產控制系統本身的不確定因素，并且影響生產控制系統的調節和校正。因此，企業間的合作顯得非常重要。通過合作，企業間能使許多不確定的因素變得明確起來。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件以下兩個因素對庫存很重要：(1)需求信息，戰略伙伴關系意味著一個企業有著多個穩定的合作伙伴，下游企業可以在發出訂單之前為上游企業提供其具體的需求計劃。有了較為明確的需求信息，上游企業所面對的需求就由原來的訂單和預測進化成為訂單、具有戰略伙伴關系的企業的需求計劃、以及對沒有戰略伙伴關系的企業的需求預測，企業就能夠減少為了吸收需求波動而設立的第三類庫存，制定更精確的生產計劃。(2)供給信息。戰略伙伴關系的建立

21、實際上表明企業問的互相信任，從產品設計上的合作開始到產品的質量免檢都是這種合作關系的特征。下游企業可以獲取上游供應企業綜合的、穩定的生產計劃和作業狀態，了解上游企業的信息。這樣無論企業能否按要求供貨，需求企業都能預先得到相關信息以采取相應的對策。第二類庫存將因供應方生產信息透明度的提高而降低。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(二)快速響應市場制造商通過與供應商建立合作伙伴關系，可以充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零配件等的設計和生產任務通過外包而分給擅長于此的企業來完成，自己則集中力量于自身的核心競爭優勢。這樣既不必實施昂貴而風險巨大的垂直集成，又能充分發揮各方的優勢，并能迅速開

22、展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件當今消費市場需求瞬息萬變，必須對這些變化做出及時快速反應，才有可能立足市場，獲取競爭優勢。企業與企業之間的競爭已轉向供應鏈和供應鏈之間的競爭，而供應鏈的競爭力來自于供應鏈各節點企業的緊密合作。這種合作將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，實現供應鏈無縫連接，使整條供應鏈像單個企業一樣運作，而又不失去每個企業的核心優勢。這是傳統意義上的供應鏈所無法相比的，傳統意義上的供應鏈正是因為鏈上各節點企業間的信息不暢通，企業之間合作與溝通非常少，信息波動扭曲放大，或者企業為了自身利益而不惜犧牲整個物流的速度，使

23、得整個供應鏈企業對變化的需求反應遲緩。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(三)加強企業的核心競爭力經濟全球化使許多發達國家企業出于成本和利潤的考慮，不再追求完整地占領一個產業，而是根據自身的核心競爭力搶占某個產業中的高技術和高附加值的生產經營環節，把其余環節留給其他企業。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件供應鏈是圍繞核心企業所形成的核心企業與供應商、供應商的供應商的一切前向關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向關系。它把供求雙方以及鏈中各節點企業看成一個整體，從全局的角度考慮企業及產品的競爭力。這樣的整體是具有各自核心競爭力的企業之間的聯合。企業的核心競爭力關鍵在于企業競爭力的獨特性，這種

24、獨特性不易被競爭對手模仿，并具有較大的領先性、超前性，從而給企業帶來持續的競爭優勢。正因為企業日趨注重自身的核心競爭力，強調企業自身的特點，那么企業的非核心競爭力業務必然要靠其他在此業務上具有核心競爭力的企業來承擔。各自具有優勢的企業在共同的目標下聯合起來，以協作共享信息、降低整個成本并共擔風險、分享利益。顯然，離開企業的核心競爭力談供應鏈管理，就如不建地基而想建大廈一樣，而強調企業的核心競爭力，沒有以戰略合作關系為基礎的供應鏈管理這一新的管理模式與之呼應，也發揮不了其核心優勢，獲得有利的競爭地位。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件沃爾瑪堪稱既充分發揮自己的核心競爭力，又與銷售商緊密合作的

25、企業中的典范，沃爾瑪的分銷運作是高度自動化的，它擁有一個世界上最大的用來控制公司分銷的私人衛星交流系統，每一個連鎖店里又都安裝了條碼掃描系統，每個連鎖店的終端適時地將商品需求發送到分銷庫房，然后庫房立即送貨。沃爾瑪的計算機直接同銷售商聯結，并與其緊密合作，這使得銷售送貨的速度大大提高，其貨架補充速度達一周兩次，而社會上的平均水平為兩周一次。沃爾瑪這樣做既大大降低了商品庫存成本，又快速地滿足了顧客需求。它每年25的高速增長和32的股本收益率并非來自偶然，而是來自核心競爭力的發揮和與其銷售商緊密的合作。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(四)用戶滿意度增加用戶滿意度的增加主要有以下三方面的原因

26、：(1)產品設計。合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更易于掌握用戶的喜好。從而能在新產品的需求定義方面提出更為恰當的建議，使得產品的設計能做到以用戶需求來拉動，而不是以更高成本傳統地將產品推向用戶。供應商的合作也能使制造商在產品的設計之初就充分考慮用戶的需求，生產出更符合用戶習慣的產品。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(2)產品制造過程。供應質量的提高使得制造商可以在正確的時間、恰當的地點獲得正確數量的高質量的零配件，從而使得最終產品質量也大為提高，同時大幅度縮短生產期。(3)售后服務。產品的質量總是有一定缺陷的，同時，用戶的喜好也

27、是千差萬別的，因而產品的設計也不可能完全符合所有用戶的要求。所以，用戶的不滿意狀況總是存在的。問題解決的關鍵在于當用戶不滿意時，分銷商、制造商和供應商能齊心協力來解決出現的問題，而不是互相推卸責任。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件當合作伙伴關系建立以后，對供應商而言，制造商也許會向供應商進行投資，以幫助其更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高物流質量。制造商往往會向供應商提出持續降低其供應價格的要求。雖然這種要求無疑對供應商帶來了相當大的壓力，但是制造商的投資以及逐漸增大的市場份額和穩定的市場需求使得供應商能夠改進技術，實現規模效益，從而降低價格。另外，一旦合同有了保證，供應商將

28、會把更多的注意力放在企業的長遠戰略發展上去，而不至于僅僅為了企業的生存作一時打算。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第二節 供應商選擇與評價一、一、 合作伙伴關系的類型合作伙伴關系的類型在集成化供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的

29、變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖4-1。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件縱軸代表的是合作伙伴在供應鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果它不能對增值做出貢獻，它對供應鏈的其他企業就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區別。在實際運作中，應根據不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性合作伙

30、伴；對于短期或短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件二、選擇戰略合作伙伴的一般性原則二、選擇戰略合作伙伴的一般性原則在供應鏈合作伙伴的選擇過程中，應按照以下一些基本的原則進行：（1）核心能力原則。即要求參加供應鏈的合作伙伴應具有并能夠貢獻自己的資源優勢或核心能力，而這一資源優勢或核心能力為供應鏈所需要的。（2）兼容性原則。兼容是企業進行長期合作的基礎。兼容性主要包括企業在規模上的兼容性、以往合作記錄

31、的結果、公司間發展戰略的交叉、公司文化上的相似性、公司間市場銷售和分配上的兼容性等。（3）互補性原則?；锇槠髽I所具有的資源優勢或核心能力應具有互補性，避免重復投資和資源浪費。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件（4）敏捷性原則。也就是靈活、快速、高效地把握市場機會和適應環境變化。供應鏈管理的一個主要目標就是把握快速變化的市場機會，因此要求各個伙伴企業具有較高的敏捷性，要求對來自供應鏈核心企業或其他伙伴企業的服務請求具有一定的快速反應能力。（5）信用原則。也即合作伙伴應當有良好的信用和信譽。否則，供應鏈管理將難以協調，合作伙伴關系將很難保持穩定性，所有供應鏈成員將因此承擔更大的風險。供應鏈管理

32、供應鏈合作伙伴管理與開發課件三、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟三、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟，企業必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業來說都是動態的（企業可自行決定先后和開始時間），并且每一個步驟對于企業來說都是一次改善業務的過程。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟1：分析市場競爭環境市場需求是企業一切活動的驅動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。目的在于找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什么、產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應

33、鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現有合作伙伴的現狀，分析、總結企業存在的問題。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟2：確立合作伙伴選擇目標企業必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟3：制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評

34、價的指標體系是企業對合作伙伴進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統全面性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性等原則，建立集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業、企業、產品需求、不同環境下的合作伙伴評價應是不一樣的。但不外乎都涉及合作伙伴的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的方面。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟4：成立評價小組企業必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應

35、鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到核心企業和合作伙伴企業最高領導層的支持以便有效控制實施合作伙伴評價。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟5：合作伙伴參與一旦企業決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯系，以確認它們是否愿意與企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。企業應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。因為企業的力量和資源是有限的，企業只能與少數的、關鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟6：評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工

36、作是調查、收集有關合作伙伴的生產經營管理等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價了。在評價的過程后，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件步驟7：實施供應鏈合作在實施供應鏈合作的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的適應變化時間。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件四、戰略合作伙伴選擇

37、機制的三階段選擇模型戰略合作伙伴的選擇可以采取三階段模式，如圖4-2所示。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第一階段：對聯盟的合作目標進行初選從諸多有希望進行合作的伙伴中縮小范圍，挑選出可供進行評價選擇的伙伴系列。在這一階段，核心企業根據市場機遇的類型，定義經營時機，確定所需要的性能水平和關鍵的經營過程。發起企業通過評價這些過程和性能以確定當前企業所擁有的核心條件，進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，以確定伙伴選擇的領域范圍，并進行初步篩選。一般情況下，初選過程可以分為三步：（1）建立供應鏈戰略合作關系的需求分析。（2）確定伙伴選擇的范圍及供應鏈的構成方式。（3）合作伙伴初選

38、。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第二階段：對單目標進行評價在這一階段，核心企業通過對影響伙伴選擇決策的主要評價決策目標因素進行分目標的討論與量化計算，對潛在的伙伴企業進行單目標的評價與分析，同時為第三階段的多目標綜合評價優化提供依據。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第三階段：多目標綜合評價及優化影響伙伴選擇的決策因素有很多，而且這些因素往往是互相矛盾的，在實際操作中，為了達到最優化的選擇，可以采用多目標規劃的方法，加入權重因子綜合進行考慮。市場機遇類型的不同，進行伙伴選擇的出發點也大不一樣，對各決策因素考慮的側重點也不同。在進行伙伴選擇時，根據市場機遇的要求，決定各決策因素的相對

39、重要性，進而確定各決策因素的權重，實現多目標評價最優化的選擇，以確定最佳的合作伙伴。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件一般來說，經過以上三個階段的選擇，發起企業總可以找到適合于進行聯盟的伙伴企業或企業群。如果說在經過以上三個階段的選擇后，選擇出的企業或企業群仍然不太適合與發起企業組合成最優化的動態聯盟，可以采取以下措施來進行調整： 放松初選過程中的關鍵能力需求約束條件，以擴大可供選擇伙伴的領域范圍； 調整多目標評價模型中各決策因素的權重因子，構造更為優化的選擇模型； 要求較為符合要求的伙伴企業進行重組，以達到動態聯盟的要求。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件四、四、 評價指標體系的建立

40、評價指標體系的建立1設置評價指標體系的原則（1）全面性原則。評價機制必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景的各方面內容。（2）簡明科學性原則。評價機制的某些指標的大小也必須適宜，亦指機制的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多，指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；指標體系過小，指標層次過少，指際過粗，又不能充分反映合作伙伴的水平。（3）穩定可比性原則。評價機制的設置還應考慮到易與其他同行同業或不同區域的機制相比較的完善性。（4）靈活可操作性原則。評價機制應具有足夠的靈活性，以至企業能根據自己的特點以及實際情況，靈活運用機制。供應鏈管理供應鏈合作伙伴

41、管理與開發課件2 2構建完善的評價指標體系構建完善的評價指標體系合作伙伴評價指標體系是選擇和評價合作伙伴的依據，建立合理的評價指標是客觀評價的基礎。在供應鏈中的核心企業，可以是制造商，也可以是供應商批發商、零售商。核心企業在供應鏈里所處的位置不一樣，它選擇合作伙伴的評價指標體系也會不一樣。供應鏈的功能不同，提出的評價指標也會有所不同。但是評價指標又有共性的一面，例如，時間、質量、成本、服務、環境、柔性等被公認是企業成功的關鍵。表4-1是Dickson公司的供應商選擇標準。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件根據1997年華中理工大學所做的一項調查，我國企

42、業選擇合作伙伴時考慮的主要有質量、價格、提前期等，如表4-2所示，其中百分比表示選擇該標準的被調查者占全部被調查者的比例。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件根據企業調查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境；每一類又可細分為更多具體的二級指標，據此，我們可以構建出合作伙伴兩級綜合評價指標體系，如圖4-3所示。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件五、合作伙伴選擇方法概述五、合作伙伴選擇方法概述選擇合作伙伴，是對合作企業產品的品質、交貨期、價格等從總上體進行評價和選擇。選擇合作伙伴的方法較多，一般

43、要根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內外較常用的方法有：供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件1 1直觀判斷法直觀判斷法直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料并結合分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。常用于選擇企業非主要原材料的合作伙伴。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件2 2招標法招標法當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。它是由企業提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業決標，與提出條件最有利的合作伙伴簽訂合

44、同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是邀請招標。公開招標對投標者的資格不予限制；邀請招標則由企業預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的范圍內選擇適當的合作伙伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件3 3協商選擇法協商選擇法在供貨方較多、企業難以抉擇時，也可以采用協商選擇的方法，即由企業先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同它們分別進行協商，再確定適當的合作伙伴。與招標

45、法相比，協商方法由于供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法更為合適。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件4 4采購成本比較法采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括物資成本、采購費用、運輸費用、庫存費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管

46、理與開發課件5 5ABCABC成本法成本法魯德霍夫和科林斯在1996年提出基于活動的成本分析法，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴，他們提出的總成本模型為：供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件6 6層次分析法層次分析法該方法的基本原理是根據具有遞階結構的目標、子目標、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數，最后綜合給出各方案的權重（優先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規模較大的問題時，該方法容易出現問題，如判斷矩陣難

47、以滿足一致性要求、往往難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件7 7合作伙伴選擇的神經網絡算法合作伙伴選擇的神經網絡算法人工神經網絡（Artificial Neural Network，ANN）是20世紀80年代后期迅速發展的一門新興學科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線形動態處理等特征。將ANN應用于供應鏈管理環境下合作伙伴的綜合評價選擇，旨在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗

48、、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴做出綜合評價時，該方法可再現評價專家的經驗、知識和直覺思維，從而實現了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件第三節供應鏈合作伙伴關系的建立與發展供應鏈合作伙伴關系的建立與發展一、供應鏈合作伙伴建立的基礎一、供應鏈合作伙伴建立的基礎在新的競爭環境下，供應鏈合作伙伴關系強調了成員間直接的、長期的合作，強調共有的計劃和共同解決問題的努力，強調相互之間的信任與合作。而要打造這種伙伴關系，就要求每一個成員在獲益的同時必須對業務聯盟有所貢獻，提供為他人和供應鏈提高生產力的能力。因此，造就

49、成功伙伴關系的基礎主要有三個因素，即貢獻、信任與遠景。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件1貢獻貢獻是建立合作伙伴關系一個根本的因素。成功的伙伴關系可以提高生產力和附加價值，改善獲利能力，因而貢獻可以說是每一個成功伙伴關系“存在的理由”。貢獻可能來自供應商與客戶間創新能力的整合，專業服務公司就是將其咨詢能力與客戶結合而創造新價值的；在零售業，貢獻則來自于系統（如信息、資源、業務流程等）的整合，因而貢獻可以依產業不同而呈現出不同的形式。與傳統買賣關系不同，合作伙伴關系是適應貢獻極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設計

50、伙伴，它讓惠而浦新產品上市的時間比原先的設計流程縮短了數月之久，為之提供了更高層次的貢獻，更加被惠而浦所重視。所以簡單地說，伙伴關系是實現貢獻最大化的利器。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件2信任彼此間的高度信任是合作伙伴關系成功的基石。合作企業之間只有建立起良好的信任機制，才能建立長久穩定的合作關系。信任的一個重要表現就是信息共享。例如，IBM供應商的人員可以佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以參閱除專利權以外的所有工程設計資料；IBM主要供應商的銷售人員也會參與它內部機要的采購與產品設計會議，希望借此影響IBM的需求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。供應鏈管理供應鏈合作

51、伙伴管理與開發課件相互之間的信任能夠使雙方利用它們互補的優勢和技能，減少交易成本，簡化流程，迅速適應市場的變化，提高整個供應鏈聯盟的快速反應能力。以零配件的供應為例，當企業需要某種零配件時只需通知供應商，后者接到送貨通知后就會立即組織供貨， 零配件到達裝配廠后不經檢驗就可以被送上裝配線， 之后再進行貨款結算。這種做法是建立在雙方相互信任的基礎之上的。為了增進相互之間的信任，企業需要表達自己的誠意，并開誠布公地交換各自的情況，告訴對方本企業開展什么業務、生產什么產品、實力如何、希望同對方在哪些方面合作、希望達到什么目標。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件3遠景遠景是供應鏈伙伴關系的導航系統，

52、它顯示出伙伴關系所要達到的目標并為實現這些目標提供導向?；锇殛P系對于供應商與分銷商雙方都有著強烈且深遠的影響，因此就需要有一個指引合作企業實現其合作目標的遠景，遠景對伙伴關系所要達到的目標與如何達到該目標提供了一個導向。遠景還具有激勵作用，它可以激勵伙伴雙方通過合作改進組織效率，增進雙方利益。在成功的伙伴關系中，總有一個遠景引導和幫助它們為合作的貢獻設定期望值和衡量評估成效，更能不斷激勵伙伴們創造更大的貢獻，讓價值發揮到極致。遠景是一種對于伙伴獲得成就的共享理念，也是維系所有成功伙伴關系的基石。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件由此可見，戰略合作伙伴關系的建立必須具備貢獻、信任和遠景三個要

53、素，這樣，伙伴關系的一方就能為另一方創造貢獻的能力，使對方獲得競爭優勢的同時，自己也會得到應有的回報，從而為伙伴關系的各方帶來同樣的競爭優勢，實現共贏。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件二、建立合作伙伴關系的步驟二、建立合作伙伴關系的步驟在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程，供應鏈合作關系的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，建立合作伙伴關系，必須認真分析合作需求，嚴格選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作關系的利益，達到共贏。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件建立供應鏈合作關系的步驟可以分為以下4步：（1）建立供應

54、鏈戰略合作關系的需求分析。建立戰略合作關系的第一步必須明確戰略關系對于企業的必要性，同時，企業還必須評估合作伙伴關系建立后帶來的利益與潛在的風險，以決定是否建立合作關系。（2）確定標準，選擇合作伙伴。選擇的標準因合作目標的差異及合作企業所處的供應鏈位置不同而有所不同，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面。核心企業應該根據實際情況建立完善的評價標準，并依據標準對供應商或分銷商進行評價和選擇，確定合作伙伴。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件（3）正式建立合作關系。一旦供應商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正

55、建立合作關系。（4）實施和加強戰略合作關系。合作關系的穩定和發展是一個長期的過程，而合作伙伴關系帶來的效益也是在長時間合作之后慢慢顯現出來，因此，建立合作關系只是走出了第一步，更重要的是在以后的合作中不斷維護和加強這種伙伴關系。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件三、供應鏈合作關系的制約因素三、供應鏈合作關系的制約因素供應鏈合作關系受到以下幾個因素的制約：(1)高層態度：良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業之間才能保持良好的溝通，硅立相互信任的關系。(2)企業戰略和文化。供應鏈合作伙伴需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障褥

56、，并適當的改變企業的結構和文化，同時建立統一的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件(3)合作伙伴的能力和兼容性。在合作伙伴的評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。必須增加與主要合作伙伴以及用戶的聯系，增進相互之間的了解，保持一定的一致性。(4)信任。在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，進行技術交流和提供設計支持。在實施階段互之間的信任最為重要。供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件四、供應鏈合作關系的形成和發展四、供應鏈合作關系的形成和發展供應鏈合作關系是隨著市場對企業的要求的不斷變化而發展起來的，其形成過程受到市場條件和技術水平的限制，從傳統的企業關系發展到供應鏈的合作伙伴關系，不僅給企業帶來了巨大的收益，也對企業的經營提出更高的要求。企業合作伙伴關系的形成和發展也是管理模式的一種變革，企業經營者必須面對經營模式的變化，解決和與其他企業合作時的沖突。供應鏈合作關系發展的根本變化是以產品物流為核心轉向以集成合作為核心。傳統的供應關系向供應鏈合作關系轉變大致經歷了以下四個階段：供應鏈管理供應鏈合作伙伴管理與開發課件20世紀60年代到