1、2021年關于干部能上能下問題的思考與爭辯調研報告 202x年x月x日2021年關于干部能上能下問題的思考與爭辯調研報告 當前，解決干部能上能下問題，精確地說是干部能上不能下的問題，是我國干部制度改革能否深化進行的一個瓶頸，也是影響高素養干部隊伍建設和全面建設小康社會進程的一個突出問題和障礙。做好這項工作，有利于優秀人才的脫穎而出，有利于加強領導班子建設和提高干部隊伍素養。 一、正確理解干部能上能下的含義 正確的理解干部能上能下的含義，對于進一步深化干部人事制度改革，推動干部能上能下工作的順當開展有著格外重要意義。我認為，理解和定義干部能上能下，可以從廣義和狹義兩個方面來理解。 從狹義上理解，

2、就是通常所講的干部能上不能下，也就是指調整不稱職的干部和一部分相形見絀的干部。從廣義上說，所謂能上能下，既包括上，也包括 下。從上的角度看，它不是指某些個體或某個人怎么提拔上來，而是指要形成一種優秀人才脫穎而出，健康成長的機制和一整套方法；從下的角度看，就是要形成一種干部隊伍能夠正常進行新老交替和新陳代謝的機制。這種新老交替和新陳代謝對下的要求，不僅是不稱職的干部和相形見絀的干部能夠順當地調整下來，即使是稱職的干部，甚至是比較優秀的干部，假如由于任期屆滿，由于領導班子結構調整的需要，或者由于其他工作需要，也能夠順當地調整下來，并各得其所。所以，干部上和下是辯證統一的關系。上 是目的。由于一部分

3、干部的下，目的是為了使更優秀的人才能夠上。下是條件。沒有下，就不行能上，位子都滿滿的，怎么上?只有解決好下的問題，才能更好地解決上的問題。 依據這一思路來理解，下就應包括以下一些方面的內容：一是干部離退休做到了規定的年齡就退下來。二是依據不同級別要求，規定一個最高年齡和任期，超過這個年齡線的就不再提名或者調整下來。三是經過考核被認為不稱職的干部要降職或開除。四是相形見絀的干部要能夠下得來。五是落選落聘的干部。六是干部的換崗分流。七是干部任期屆滿時也要下來。 二、目前影響干部能上不能下的障礙 影響干部能上不能下的障礙比較多，從深層次剖析，主要體現在以下四個方面因素： （一）制度方面因素 1、下的

4、標準不具體，缺乏剛性措施。多年來，各級組織部門都在探究如何在干部下的方面有所突破，但從制度本身看還有很多不完善的地方。有的地方制定出的調整不稱職、不勝任現職領導干部的方法針對性和可操作性不強，衡量干部下的標準沒有細化、量化，這就給考核及客觀公正地評價領導干部帶來肯定的難度。 2、下的渠道仍比較狹窄。領導干部除因犯錯誤而被降、開除外，對下的干部一般都是實行溝通、改任同級非領導職務等有限的幾種渠道來支配，導致有的地方在干部下的操作上存在形而上學的做法，往往制定一個統一的年齡杠，進行一刀切，不論好壞一律下，影響了干部的工作樂觀性。 3、對下的干部安置的配套政策比較滯后。有的領導干部因不勝任被免去領導

5、職務后，仍享受原來的工資、福利、醫療等各項待遇，觸及不到下的干部切身利益，沒有達到真正意義上的下。另外，其它相關制度如領導干部崗位目標考核制度，任期制度，待崗培訓制度等，有的不夠完善，有的執行不力，有的還沒有建立起來，都不同程度地制約了干部的下。 （二）心理方面因素 1、領導者思想有顧慮。少數上級領導干部對那些過去在工作中曾經打過頭陣和那些多年如一日勤勤懇懇工作，雖沒有顯著的業績，但也沒有失誤的領導干部以及那些老領導、老上級，或是同鄉同學，或是親朋好友的領導不忍讓其下；對那些背后有人給撐腰的干部，領導干部不能讓其下；對那些個別關系網甚多，下他一人，會招來多人的不滿，領導干部不敢讓其下。 2、干

6、部本人不能接受。很多干部缺乏心理承受力量，在官念上期望值過高，把職務的升降、崗位的調動看得很重，只想上、不愿下成為干部較為普遍的心態。下的干部往往不服氣，心理上難以接受，精神壓力大，在單位、家里、社會上抬不起頭來。 3、部分群眾存在誰上誰下與己無關思想。由于受到生疏水平、個人好惡、觀看角度等因素的限制，受到小團體觀念、個人利害及輕率對待自己的民主權利、事不關已、高高掛起等不負責任行為的影響，部分群眾認為誰上誰下都無所謂，對干部的評價不處以公心，直接影響到干部的下。 （三）技術方面因素 1、考核方法不科學。一是民意測驗內容比較簡潔，基本接受劃勾評價的方法，有些共性化問題體現不出來。二是受時間和談

7、話范圍的限制，個別談話不深化，談話針對性不強。三是對實績考察方法比較簡潔，對干部實績的考察還僅僅停留在定性考察為主上，考核評價方法照舊比較單一。 2、考核標準難具體。定性的條款比較多，定量的條款比較少；抽象的條款比較多，具體的條款比較少；反映顯績的指標比較多，反映潛績的指標比較少等等。 3、考核內容難確定。上級組織部門對考核內容的要求比較宏觀，特殊是對崗位職責完成狀況的考核，沒有針對地區、行業、部門的不同，做出明確的規定。 （四）環境方面因素 1、官本位思想的影響。勞心者治人，勞力者治于人、上榮下辱、官貴民賤等落后的封建傳統觀念根深蒂固。在干部中還普遍將做官作為一個人身份、地位、家族榮譽的象征

8、。 2、社會輿論宣揚不到位。對下的生疏還有誤區，往往認為有問題、受處分的干部才下，使干部的思想壓力大，對下抱有明顯的抵觸心情。多數干部仍舊信奉干部有小錯而無大錯不能下，無功勞也無過錯不能下，身體不好精神好不能下，力量不夠資格夠也不能下，這樣就給調整相形見絀的干部造成肯定的困難。 3、不正之風的干擾。誰上誰下，取決于領導者的態度，關鍵在于個人感情。往往干部因不稱職被調整時，尤其是那些素養差、威信低的人，多方找關系、找門路，力求保住自己的位置。來自方方面面的說情風使干部調整工作運行起來的阻力很大。 三、解決干部能上能下的幾點建議 推動領導干部能上能下，特殊是下難是一項簡單的系統工程，必需抓住重點，

9、著力解決好以下幾個方面的問題。 （一）加大宣揚教育和輿論引導，營造干部能下的社會環境 當前阻礙和影響干部能上能下制度推行的首要因素，是傳統世俗觀念和不良的心理障礙。因此，我們必需深化開展各種宣揚教育，營造良好的社會輿論氛圍。 首先，大力宣揚正確的思想觀念。通過各種新聞媒體進行廣泛的正面宣揚，對上的干部不搞披紅掛彩，盡唱頌歌；對下的干部也不搞摘花去綠、盡數其過。引導寬敞干部破除官本位思想，堅固樹立公仆觀念；破除上榮下辱的陳腐思想，樹立正確的榮辱觀、是非觀、上下觀；破除不犯錯誤不退位的舊思想，樹立無功便是過，平凡就是錯的新觀念。同時，黨委和組織部門也要克服怕得罪人、觀望等待的消極思想，堅固樹立對黨

10、的事業高度負責的觀念，堅持做到不回避沖突，不懼怕壓力，不礙于情面，敢于真碰硬，保證每項制度措施都能落到實處，從而增加寬敞干部的危機感和緊迫感，促進干部能上能下風氣的快速形成。 其次，加強正反兩方面典型的宣揚教育。一方面對那些貫徹執行干部能上能下制度并取得成效的單位和聽從組織支配、不計個人名利得失的干部要進行廣泛的宣揚報道，弘揚正氣；另一方面對那些在執行能上能下制度方面畏首畏尾、等待觀望的單位及思想觀念陳舊、拒不聽從組織調整的干部準時曝光，教育寬敞干部引以為戒，提高正確對待干部能上能下，聽從組織調整的自覺性。 再次，樂觀開展干部能上能下制度的宣揚。通過各種形式向寬敞干部和群眾宣揚干部能上能下的意

11、義、目的、內容，以及調整的各項規章制度和衡量標準，并向社會公開，讓寬敞干部群眾生疏了解有關狀況，提高參與評議領導干部、監督有關調整工作的樂觀性，促使形成良好的干部能上能下輿論氛圍和扎實的社會基礎。 （二）完善考核指標體系，為干部能下供應依據 干部能下的制度要有很強的針對性和可操作性，就要制定相對科學合理的標準，為調整不稱職干部供應充分的依據。 第一，細化考核內容。堅持以工作實績為核心，以德才素養為基礎，將考評內容確定為德能勤績廉即思想政治素養、組織領導力量、工作作風、工作實績、廉潔自律5大項，并對每一個方面進行細化、量化若干個測評要素。在整個考核評價內容的把握上，留意整體性、內在聯系性和層次性

12、，力求比較全面、客觀、精確地反映干部各方面的狀況。要針對不同類型的職位特點進行要素的組合。比如，對于正職干部要突出了解知人善任、統攬全局、科學決策、民主作風等指標；對于副職干部則要突出當好助手、處理問題等內容。 其次，改進考核方法。在考核方法上，要實行考核預報制，在考核前公開考核對象、考核內容、考核方法、考核時間、考核地點、考核組成員和監督電話等，以便吸納更多的知情者參與考核工作，廣泛接受社會監督。在民主測評、評議上，要力求做到代表性和廣泛性的統一，認真聽取方方面面的意見，使測評、評議結果盡可能真正體現民意，能真實反映干部的群眾基礎。同時，在科學選擇談話環境、談話對象的同時，還要特殊留意不斷改

13、進民主測評的方式，比如針對不同單位或部門的實際狀況，通過單獨設立劃票桌、劃票室，設立投票箱等方法，進一步消退干部群眾的思想顧慮，保證民主測評的真實性和牢靠性。 第三，全面客觀分析。要堅持看領導干部實績，不僅看其分管工作取得的成果，更要看其本人在其中所發揮的作用；不僅定量分析，還要定性分析，區分本職工作與重點工作、常規工作與難點工作、一般工作與創新工作的區分，合理評定領導干部所取得的成果。對領導干部的不足精確把握，不就事論事，認真分析不足的緣由。對確因主觀緣由造成的工作不稱職的領導干部，嚴格依據有關制度賜予誡勉、改任非領導職務、開除等處理；對主要由外因引起的，在指出不足的同時，為其工作盡力制造好

14、的環境和條件。 第四，準時反饋結果。考核是手段，重要的是將考核結果運用于被考核的領導干部。考核結束后，要在肯定范圍內實行適當的方式對考核結果進行反饋，一方面使領導班子及其成員準時了解所存在的不足，促進其不斷改進提高；另一方面通過反饋進一步檢驗考核結果的精確性，達到群眾滿足、個人認可的效果，使干部上有動力，下有依據。 （三）建立健全工作機制，拓寬干部能下的渠道 要使干部能上能下、調整不勝任現職領導干部成為一項經常性工作，并切實納入規范化、程序化軌道，就必需建立完善一系列與之相關的配套制度。 第一，建立常態退出機制。除退休制度外，還應探究建立三項制度：一是任期制。通過對黨政領導職務的任期作出嚴格規

15、定，實現領導干部到期必下。二是到齡不提名制。可把選任制干部到齡不提名的規定，運用于委任制領導干部，實現干部到齡必下。三是黨政領導干部聘任制。對專業性較強、不經特地職業教育無法從事的領導崗位，通過合同管理或契約管理為基礎的聘期限制，實現領導干部商定的下。 其次，建立動態調整機制。除已實行的辭職制、公示制、試用期制外，還應探究建立和實行開除制、辭退制和問責罷免制，通過組織調整實現干部的下和出。由于人為因素最多，人治作用最大，操作中最易發生主觀任憑性。因此，應通過建立完善相關制度，最大限度地增加法治因素的含量，盡可能避開或削減人治作用的影響，從而構建動態調整的新機制。目前，建立這一機制應以辭職制、開除制和辭退制為基本構架，以公示制、試用期制和罷免制等為幫助。 第三，推動末位淘汰機制。實施末位淘汰制，只看績效不看關系，只重力量不講情面。無功就是過，有錯就追究，不獎就是罰，末位就淘汰的激勵手段，能有效地克服不求上進、得過且過的工作作風，較好地解決干部能上不能下問題。但末位淘汰制并不適合于全部部門，在工作中應重點把握好以下四個方面。一是在部門選擇上，應選擇那些簡潔對其績效量化分解的部門及職位。二是對績效指標體系的設計上，應接受放權的形式，由被評估者依據自己的實際狀況，提出自己的評估指標，然后由相關人員爭辯后確定。三是對績效的分析評估上，應當對影響績效的因素進行綜合分析