1、目標(biāo)管理的相關(guān)概念目標(biāo)管理的相關(guān)概念 目標(biāo)目標(biāo)管理管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理 什么是目標(biāo) 這就是目標(biāo)？ 目標(biāo)目的+標(biāo)準(zhǔn) 橫渡加州海峽橫渡加州海峽 19521952年年7 7月月4 4日日4343歲的費(fèi)歲的費(fèi)羅倫絲羅倫絲查德威克在海查德威克在海岸以西岸以西2121英里的卡塔林英里的卡塔林納島橫渡納島橫渡1515小時(shí)差半英小時(shí)差半英里后失敗里后失敗。 兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽 失敗的原因是什么？這給你什么啟示？ 目標(biāo)決定成功目標(biāo)決定成功 人生也是這樣，你有目標(biāo)嗎？你的目標(biāo)人生也是這樣，你有目標(biāo)嗎？你的目標(biāo)正確、清晰嗎？你一定要有個(gè)目標(biāo)，就正確、清晰嗎？你一定要有個(gè)目標(biāo)，就像大海中航行的船只沒有

2、方向只能隨風(fēng)像大海中航行的船只沒有方向只能隨風(fēng)漂流一樣，沒有目的地，你就永遠(yuǎn)無法漂流一樣，沒有目的地，你就永遠(yuǎn)無法到達(dá)到達(dá)管理的實(shí)質(zhì)管理的實(shí)質(zhì) 管人管理人的態(tài)度管人管理人的態(tài)度+ +管理人的技能管理人的技能理事梳理事情理事梳理事情+ +梳理流程梳理流程+ +梳理做法梳理做法 目標(biāo)管理的工作流程 目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn) 通過目標(biāo)連鎖體系，通過目標(biāo)連鎖體系，使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體, ,消除消除“死死角、暗區(qū)和交叉帶角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。 通過上下溝通，通過上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)

3、、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。工素質(zhì)。 通過人人制定目標(biāo)，通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。 通過上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，通過上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績效

4、和實(shí)能夠客觀、公正地考核績效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。 總之，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企總之，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。兩種主要的目標(biāo)管理法兩種主要的目標(biāo)管理法提高業(yè)績型目標(biāo)管理提高業(yè)績型目標(biāo)管理提高能力型目標(biāo)管理提高能力型目標(biāo)管理提高業(yè)績型目標(biāo)管理提高業(yè)績型目標(biāo)管理1.提高業(yè)績型目標(biāo)管理的定義提高業(yè)績型目標(biāo)管理的定義 提高業(yè)績型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫通、左右呼應(yīng)

5、的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標(biāo)管理方式。2.正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理 正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)： (1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程； (2)自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)； (3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。案例解析如何運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法1.提高業(yè)績型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)提高業(yè)績型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn) （1）優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)易于制定； 只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)； 形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識(shí)，樹立團(tuán)隊(duì)精神。 （2）缺點(diǎn) 下級(jí)制定目標(biāo)時(shí)，

6、易被上級(jí)干涉，自主權(quán)會(huì)受到限制； 如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果；由于是目標(biāo)鏈，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。如何運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法2.提高業(yè)績型目標(biāo)管理的技巧提高業(yè)績型目標(biāo)管理的技巧 提高制定總目標(biāo)的正確度； 中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作，保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性； 保證下屬對(duì)上級(jí)目標(biāo)的知情權(quán)和制定個(gè)人目標(biāo)的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論； 目標(biāo)實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作； 員工自主完成目標(biāo)往往會(huì)遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強(qiáng)對(duì)員工能力的培養(yǎng)。可以

7、采用漸進(jìn)的方法，開始時(shí)只要求某一層次以上的員工制定個(gè)人目標(biāo)并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個(gè)員工。運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理 1.開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義 它是以提高個(gè)人能力為中心任務(wù)，由員工自主、自發(fā)設(shè)置個(gè)人目標(biāo)并通過實(shí)施目標(biāo)來激發(fā)員工潛力，從而改進(jìn)工作質(zhì)量的一種管理方式。2.正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點(diǎn)： 開發(fā)能力型目標(biāo)管理

8、的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過提高員工個(gè)人能力來改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）服務(wù)； 業(yè)績型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行模_發(fā)能力型目標(biāo)管理以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的； 業(yè)績型目標(biāo)管理是自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級(jí)目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)； 在下屬制定目標(biāo)時(shí)，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上

9、級(jí)目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個(gè)人能力的目標(biāo)。如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法1.個(gè)人能力型目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)個(gè)人能力型目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) （1）優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級(jí)分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動(dòng)力大； 自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； 對(duì)于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 （2）缺點(diǎn) 目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)； 以個(gè)人為中心，整體觀念、團(tuán)體合作精神差； 因?yàn)闆]有可遵循的上級(jí)目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚

10、至有敷衍了事的可能； 常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法2.運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng)運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng) 運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法，總的要領(lǐng)是揚(yáng)長避短： 員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改進(jìn)工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個(gè)人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強(qiáng)聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。 加強(qiáng)公司經(jīng)營計(jì)劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計(jì)劃地組織員工開展工作競賽和對(duì)照公司發(fā)展要求找差距的活動(dòng)，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制

11、定個(gè)人目標(biāo)指明方向。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)下屬提交的工作計(jì)劃發(fā)表意見時(shí)，要有意識(shí)地把公司的整體要求、長遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個(gè)人目標(biāo)的一部分。 通過個(gè)人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對(duì)個(gè)人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會(huì)，促進(jìn)合作，施加影響。如何制定目標(biāo)如何制定目標(biāo) 為什么沒有好目標(biāo)為什么沒有好目標(biāo)好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 為什么沒有好目標(biāo)為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因： 目的和目標(biāo)混淆目的和目標(biāo)混淆 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 多重目標(biāo)的問題多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)的沖突問題目標(biāo)的沖突問題 不了解好目標(biāo)的特征不了解好目標(biāo)的特征目的和

12、目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。 【事例】 對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。 為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工

13、有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 1.1.定量目標(biāo)定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下

14、半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目標(biāo) 銷售額的增長 費(fèi)用降低 市場份額的增長 人員增長 2.2.定性目標(biāo)定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） 3.3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn) （1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所

15、以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完

16、了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要

17、訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 【事例】 公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。 多重目標(biāo)的問題

18、 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 解決多重目標(biāo)的原則是： 1.1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。 2.2.目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。 提示 管理者需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次

19、目標(biāo)可以少花些精力。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評(píng)估。 目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。 不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。 （3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題。 因

20、此，作為主管必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 評(píng)估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征特征一：與高層一致特征一：與高層一致特征二：特征二：符合SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成： SS明確具體的明確具體的(Specific)(Specifi

21、c) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終

22、的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。” RR現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要

23、的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 TT有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的(Timetable)(Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常

24、委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 2.2.根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則制定的目標(biāo)形式原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出3.3.根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià) 所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20% 。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真

25、思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。 目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。問題是這個(gè)增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也