1、精品文檔 你 我共享 大型企業(yè)論文重組整合論文研究報(bào)告論文大型企業(yè)論文重組整合論文研究報(bào)告論文 大型企業(yè)（集團(tuán)）聯(lián)合重組整合研究 摘要：本文針對(duì)當(dāng)前一些大型企業(yè)（集團(tuán)） 聯(lián)合重組中存在的問(wèn)題，提出了整合途徑和重點(diǎn)。 關(guān)鍵詞：大型企業(yè)；重組整合；研究報(bào)告 近年來(lái)，大型企業(yè)間重組的步伐不斷加快。很多大型企業(yè)（集團(tuán)）間 都是“先有兒子，后有老子”式的聯(lián)合重組。即兩家或兩家以上原來(lái) 并存的企業(yè)通過(guò)行政劃撥重組到一起， 由新誕生的集團(tuán)總部統(tǒng)管。由 于原來(lái)企業(yè)間的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)、地域、文化等方面的差異，許多 企業(yè)重組后運(yùn)行得并不好，兩家企業(yè)你還是你、我還是我，重組過(guò)程 只是履行了產(chǎn)權(quán)的劃轉(zhuǎn)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)的資

2、產(chǎn)重組和實(shí)現(xiàn)管理鏈條和資源 的有效整合；即使整合后進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作已經(jīng)有一段時(shí)間的企業(yè)，也 面臨著下屬企業(yè)多級(jí)法人主體存在的現(xiàn)實(shí)狀況，兒子不聽(tīng)老子的情況 時(shí)有發(fā)生。相當(dāng)一部分企業(yè)重組后基本維持重組以前的狀況， 只不過(guò) 是產(chǎn)權(quán)關(guān)系、權(quán)利授予和被重組企業(yè)個(gè)別高管的職務(wù)上發(fā)生了變化, 并沒(méi)有真正按照價(jià)值鏈的市場(chǎng)特性將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組達(dá)到協(xié)同效益的 提升，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)“兩張皮”現(xiàn)象非常突出。對(duì)于重組后整合的難度, 國(guó)務(wù)院國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)曾說(shuō)過(guò)：“重組是一個(gè)流程再造的過(guò)程，也是利益 的重新排列，需要削很多山頭，需要擺平諸侯的力量，甚至需要做很 多的博弈。” “如果不克服先天的缺陷，許多中央企業(yè)，只能是虛大的 企業(yè)，不

3、能真正做強(qiáng)”。 那么，如何才能達(dá)到重組效果呢？研究認(rèn)為至少要重點(diǎn)做好以下工 作: 一、確定合理的集團(tuán)管控模式 集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是三維的模式，有非常嚴(yán)密的邏輯關(guān) 系。要實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬公司的治理和控制，必須進(jìn)行“三個(gè)設(shè)計(jì)”。 1.管控模式設(shè)計(jì)。即：集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營(yíng)管控 型管控模式的選擇，意味著集團(tuán)的治理方式不同、組織架構(gòu)不同及責(zé) 權(quán)劃分不同，也意味著對(duì)下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的參與程度不同。 該說(shuō)，運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端， 戰(zhàn)略管控 型則處于中間狀態(tài)。在財(cái)務(wù)管控型的管理模式中，集團(tuán)總部一般側(cè)重 于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。 在戰(zhàn)略控制

4、 型的管理模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。 在運(yùn)營(yíng)控制型管理模式下，集團(tuán)總部則又多了一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)中心的職能, 在這種管理模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)等 全部都涉及到了。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。即：集團(tuán)通過(guò)對(duì)治理方式和業(yè)務(wù) 參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工 的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來(lái)。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)在集團(tuán)管控模式 確定后進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)。3.責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)。在確定管控模式和組織結(jié) 構(gòu)后進(jìn)行責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)。建立核心治理流程，保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科 學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性。 二、進(jìn)行資源整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈 應(yīng)組織重組公司的專(zhuān)業(yè)人員，必要時(shí)可聘請(qǐng)行

5、業(yè)專(zhuān)家針對(duì)重組后的 集團(tuán)所掌握的資源狀況進(jìn)行分析、 鑒定。確定對(duì)哪些經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和業(yè) 腹有詩(shī)書(shū)氣自華 精品文檔 你 我共享 務(wù)進(jìn)行必要的整合，使產(chǎn)業(yè)鏈得到完善和優(yōu)化，符合新公司的市場(chǎng)定 位和發(fā)展方向。 三、制定全新的發(fā)展戰(zhàn)略 重組后的新公司要力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)制定出符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企 業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)愿景，以提振信 心、統(tǒng)合思想、統(tǒng)一行動(dòng)，達(dá)成對(duì)未來(lái)發(fā)展的一致預(yù)期，防止雙方利 益發(fā)生沖突。 四、整合人力資源 人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程。重組后權(quán) 力與利益的重新分配，可能會(huì)導(dǎo)致員工特別是中高層管理者的心理壓 力，這種情況可能會(huì)給企業(yè)在人力資本和經(jīng)

6、營(yíng)業(yè)績(jī)上造成一定影響。 人力資源整合的重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些損失。 人力資源整合的原則：一是平穩(wěn)過(guò)渡；二是調(diào)動(dòng)積極性；三是保護(hù) 人才；四是降低成本；五是多種方式組合。 重組以后應(yīng)該及時(shí)并且重新任命重組后公司的中高層決策人員和管 理人員，慎重對(duì)待雙方管理者。一些成功重組企業(yè)的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)， 就是一年內(nèi)原公司優(yōu)秀管理者應(yīng)得到相應(yīng)的提升和雙方管理者互換 或交叉任職。 五、整合考核制度和薪酬分配制度 建立公平、一致（或有可比性）的考核、分配制度能夠使重組后的各 所屬單位和員工獲得認(rèn)同感，并對(duì)調(diào)動(dòng)工作積極性起到很大的激勵(lì)作 用。重組后應(yīng)對(duì)雙方的考核、薪酬分配制度和體系進(jìn)行調(diào)查，找出不 精品文

7、檔 你 我共享 致之處，充分研究論證，既要堅(jiān)定貫徹落實(shí)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，又要 適度考慮歷史因素，在相對(duì)剛性的考核、薪酬分配體系基礎(chǔ)上，在不 違背企業(yè)核心價(jià)值觀的條件下，建立相應(yīng)的對(duì)接機(jī)制，在新的集團(tuán)公 司層面進(jìn)行協(xié)調(diào)、規(guī)范和整合。 六、整合企業(yè)文化 企業(yè)文化整合是企業(yè)重組能否成功的關(guān)鍵因素之一，只有兩個(gè)企業(yè) 的文化達(dá)到完全融合，才能成為真正意義上的“一個(gè)企業(yè)”。作為同 樣存續(xù)多年的中央企業(yè)，重組雙方都有著豐厚的企業(yè)文化存量， 需要 全面分析確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素， 并辨別兩者相互沖突和重疊 的領(lǐng)域，以確定文化融合的最佳方式。與此同時(shí)，如果能在存量文化 的基礎(chǔ)上發(fā)掘和提煉出新的增量文化，更易于

8、為重組雙方所接受。 文化融合的重點(diǎn)是思想融合、制度融合、管理融合和行為融合。其 中，制度融合尤為重要，要注意基本管理制度的一致性。 七、加強(qiáng)信息化建設(shè) 信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中樞。要實(shí)現(xiàn)總部與成員企業(yè)協(xié)同和高 效運(yùn)作，加快信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)雙方信息平臺(tái)的兼容與對(duì)接十分重要。 需要注意的是，上市公司對(duì)于信息管理有更高的要求， 在信息化過(guò)程 中要注意技術(shù)和制度保障，防止信息泄露。 信息化建設(shè)要與業(yè)務(wù)流程的整合和重塑結(jié)合起來(lái)，應(yīng)組織管理團(tuán)隊(duì) 和信息技術(shù)人員共同做好這項(xiàng)工作。 八、做好無(wú)形資產(chǎn)整合工作 1.品牌。有人說(shuō)：“并購(gòu)好比結(jié)婚，品牌如同各自的小孩，如何當(dāng)好 精品文檔你 我共享 后爹后娘，是一個(gè)

9、戰(zhàn)略問(wèn)題”，這話有一定道理。重組初期，宜保留 各自的品牌，然后逐步策劃和推介新公司的共同品牌、 標(biāo)識(shí)和視覺(jué)識(shí) 別系統(tǒng)，根據(jù)市場(chǎng)和用戶的反映再?zèng)Q定以后的品牌策略。2.技術(shù)整合。 要在業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈整合的基礎(chǔ)上建立起技術(shù)整合平臺(tái)，統(tǒng)合研發(fā)機(jī) 構(gòu)，集中優(yōu)秀技術(shù)人員，通過(guò)技術(shù)升級(jí)形成工程總承包能力和核心競(jìng) 爭(zhēng)力。3.整合商譽(yù)、專(zhuān)利、管理經(jīng)驗(yàn)等無(wú)形資產(chǎn)。 從企業(yè)重組的實(shí)例看，一些企業(yè)在重組初期，都在忙著資產(chǎn)重組、 業(yè)務(wù)重組，將管理重組一再往后推延，于是出現(xiàn)了很多“過(guò)渡方案” 組織結(jié)構(gòu)臨時(shí)的、人員配置臨時(shí)的、工作職責(zé)臨時(shí)的、工資待遇是預(yù) 發(fā)的等等，這種先重組后設(shè)計(jì)、邊重組邊設(shè)計(jì)的操作方式往往會(huì)給重 組帶來(lái)很

10、多遺留問(wèn)題，特別是很多缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)的“過(guò)渡方案”，會(huì) 給新公司管理帶來(lái)很多混亂。只有先進(jìn)行必要的思想和預(yù)案準(zhǔn)備，通 過(guò)重組使企業(yè)更快更好地發(fā)展。 出師表 兩漢：諸葛亮 先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。 宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。 侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚

11、以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。 品文檔 我共享 能”，是以眾議舉寵為督: 將軍向?qū)櫍孕惺缇瑫詴耻娛拢囉糜谖羧眨鹊鄯Q(chēng)之曰 愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。 親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí), 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書(shū)、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣, 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也 臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。 先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之 明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎(jiǎng)率三軍，北