1、精品文檔 你 我共享 大型企業論文重組整合論文研究報告論文大型企業論文重組整合論文研究報告論文 大型企業（集團）聯合重組整合研究 摘要：本文針對當前一些大型企業（集團） 聯合重組中存在的問題，提出了整合途徑和重點。 關鍵詞：大型企業；重組整合；研究報告 近年來，大型企業間重組的步伐不斷加快。很多大型企業（集團）間 都是“先有兒子，后有老子”式的聯合重組。即兩家或兩家以上原來 并存的企業通過行政劃撥重組到一起， 由新誕生的集團總部統管。由 于原來企業間的戰略、管理、業務、地域、文化等方面的差異，許多 企業重組后運行得并不好，兩家企業你還是你、我還是我，重組過程 只是履行了產權的劃轉，沒有實質的資

2、產重組和實現管理鏈條和資源 的有效整合；即使整合后進行集團化運作已經有一段時間的企業，也 面臨著下屬企業多級法人主體存在的現實狀況，兒子不聽老子的情況 時有發生。相當一部分企業重組后基本維持重組以前的狀況， 只不過 是產權關系、權利授予和被重組企業個別高管的職務上發生了變化, 并沒有真正按照價值鏈的市場特性將業務進行重組達到協同效益的 提升，企業的運營“兩張皮”現象非常突出。對于重組后整合的難度, 國務院國資委領導曾說過：“重組是一個流程再造的過程，也是利益 的重新排列，需要削很多山頭，需要擺平諸侯的力量，甚至需要做很 多的博弈。” “如果不克服先天的缺陷，許多中央企業，只能是虛大的 企業，不

3、能真正做強”。 那么，如何才能達到重組效果呢？研究認為至少要重點做好以下工 作: 一、確定合理的集團管控模式 集團管控是一個系統工程，它是三維的模式，有非常嚴密的邏輯關 系。要實現對所屬公司的治理和控制，必須進行“三個設計”。 1.管控模式設計。即：集團對戰略管控型、財務管控型、運營管控 型管控模式的選擇，意味著集團的治理方式不同、組織架構不同及責 權劃分不同，也意味著對下屬企業生產經營業務的參與程度不同。 該說，運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端， 戰略管控 型則處于中間狀態。在財務管控型的管理模式中，集團總部一般側重 于投資和財務管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。 在戰略控制

4、 型的管理模式下，集團總部的功能主要側重于戰略管理和投資管理。 在運營控制型管理模式下，集團總部則又多了一項運營中心的職能, 在這種管理模式下，集團總部的功能最為全面，戰略、投資、運營等 全部都涉及到了。2.組織結構設計。即：集團通過對治理方式和業務 參與程度的不同，進行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工 的結果用組織結構的法定形式固化下來。組織結構應在集團管控模式 確定后進行相應的設計。3.責權體系設計。在確定管控模式和組織結 構后進行責權體系設計。建立核心治理流程，保證責權體系設計的科 學性、可操作性和可監督性。 二、進行資源整合，完善產業鏈 應組織重組公司的專業人員，必要時可聘請行

5、業專家針對重組后的 集團所掌握的資源狀況進行分析、 鑒定。確定對哪些經營性資產和業 腹有詩書氣自華 精品文檔 你 我共享 務進行必要的整合，使產業鏈得到完善和優化，符合新公司的市場定 位和發展方向。 三、制定全新的發展戰略 重組后的新公司要力爭在盡量短的時間內制定出符合產業發展和企 業實際的發展戰略，明確發展方向、發展目標和企業愿景，以提振信 心、統合思想、統一行動，達成對未來發展的一致預期，防止雙方利 益發生沖突。 四、整合人力資源 人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統工程。重組后權 力與利益的重新分配，可能會導致員工特別是中高層管理者的心理壓 力，這種情況可能會給企業在人力資本和經

6、營業績上造成一定影響。 人力資源整合的重要目標之一就是盡量避免或減少這些損失。 人力資源整合的原則：一是平穩過渡；二是調動積極性；三是保護 人才；四是降低成本；五是多種方式組合。 重組以后應該及時并且重新任命重組后公司的中高層決策人員和管 理人員，慎重對待雙方管理者。一些成功重組企業的一個成功經驗， 就是一年內原公司優秀管理者應得到相應的提升和雙方管理者互換 或交叉任職。 五、整合考核制度和薪酬分配制度 建立公平、一致（或有可比性）的考核、分配制度能夠使重組后的各 所屬單位和員工獲得認同感，并對調動工作積極性起到很大的激勵作 用。重組后應對雙方的考核、薪酬分配制度和體系進行調查，找出不 精品文

7、檔 你 我共享 致之處，充分研究論證，既要堅定貫徹落實企業的發展規劃，又要 適度考慮歷史因素，在相對剛性的考核、薪酬分配體系基礎上，在不 違背企業核心價值觀的條件下，建立相應的對接機制，在新的集團公 司層面進行協調、規范和整合。 六、整合企業文化 企業文化整合是企業重組能否成功的關鍵因素之一，只有兩個企業 的文化達到完全融合，才能成為真正意義上的“一個企業”。作為同 樣存續多年的中央企業，重組雙方都有著豐厚的企業文化存量， 需要 全面分析確認各自企業文化的核心要素， 并辨別兩者相互沖突和重疊 的領域，以確定文化融合的最佳方式。與此同時，如果能在存量文化 的基礎上發掘和提煉出新的增量文化，更易于

8、為重組雙方所接受。 文化融合的重點是思想融合、制度融合、管理融合和行為融合。其 中，制度融合尤為重要，要注意基本管理制度的一致性。 七、加強信息化建設 信息系統是企業的神經網絡中樞。要實現總部與成員企業協同和高 效運作，加快信息化建設，實現雙方信息平臺的兼容與對接十分重要。 需要注意的是，上市公司對于信息管理有更高的要求， 在信息化過程 中要注意技術和制度保障，防止信息泄露。 信息化建設要與業務流程的整合和重塑結合起來，應組織管理團隊 和信息技術人員共同做好這項工作。 八、做好無形資產整合工作 1.品牌。有人說：“并購好比結婚，品牌如同各自的小孩，如何當好 精品文檔你 我共享 后爹后娘，是一個

9、戰略問題”，這話有一定道理。重組初期，宜保留 各自的品牌，然后逐步策劃和推介新公司的共同品牌、 標識和視覺識 別系統，根據市場和用戶的反映再決定以后的品牌策略。2.技術整合。 要在業務和產業鏈整合的基礎上建立起技術整合平臺，統合研發機 構，集中優秀技術人員，通過技術升級形成工程總承包能力和核心競 爭力。3.整合商譽、專利、管理經驗等無形資產。 從企業重組的實例看，一些企業在重組初期，都在忙著資產重組、 業務重組，將管理重組一再往后推延，于是出現了很多“過渡方案” 組織結構臨時的、人員配置臨時的、工作職責臨時的、工資待遇是預 發的等等，這種先重組后設計、邊重組邊設計的操作方式往往會給重 組帶來很

10、多遺留問題，特別是很多缺乏系統設計的“過渡方案”，會 給新公司管理帶來很多混亂。只有先進行必要的思想和預案準備，通 過重組使企業更快更好地發展。 出師表 兩漢：諸葛亮 先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣 不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。 宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。 侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚

11、以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。 品文檔 我共享 能”，是以眾議舉寵為督: 將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣, 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。 先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之 明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北