1、訪日立民用電子株式會社常務(wù)董事山田健勇李媛 既是全球化的跨國公司，又要在各國很好地實(shí)施本地化策略，這中間，如何很好地協(xié)調(diào)全 球資源和制定本地化策略？剛剛過完百歲生日的日立集團(tuán)或許能夠給出答案。對于很多中國企業(yè)家來講，做“百年老店”是他們的目標(biāo)和理想。但是說起來容易做起來 難，做一個長盛不衰的老店就更難上加難。面對創(chuàng)業(yè)時的工廠大火、關(guān)東地震，以及“二戰(zhàn)”后的混亂經(jīng)營、石油危機(jī)，日立何以挺 立百年？在當(dāng)今公司快速擴(kuò)張時面對的全球化挑戰(zhàn)下，日立又將如何經(jīng)營下一個百年？中國 經(jīng)營報 記者對話了平日非常低調(diào)的日立消費(fèi)品電子株式會社常務(wù)董事山田健勇。他認(rèn)為， “本 地化”不僅指本土制造，更要包括本土決策。

2、堅(jiān)持“本地制造”中國經(jīng)營報 ：我們一直非常關(guān)注日本公司的管理模式， “日本模式”通常指的是日本獨(dú) 特的、將市場經(jīng)濟(jì)模式和社會主義模式有機(jī)結(jié)合在一起的混合管理模式，包括終身雇傭、年功 序列與企業(yè)工會三大要素。近年來，很多日本公司集體轉(zhuǎn)向美國管理模式，但是又帶來了一些 新問題。日立是怎樣實(shí)現(xiàn)從一個日本本土公司到全球公司的轉(zhuǎn)變？有沒有相關(guān)組織架構(gòu)以及管 理層的調(diào)整？山田健勇：在全球化方面，大部分的日本企業(yè)習(xí)慣于奉行以日本本土為主的集中性決策策 略，對于海外子公司的管理和控制比較審慎。這樣所帶來的問題是管理有些僵化、反應(yīng)不夠快 速，且本地化程度不高。但日立在很早就意識到這樣做所帶來的問題，并著手進(jìn)行改

3、變。比如說，日立投影機(jī)是最 早在中國進(jìn)行本土化生產(chǎn)的日本投影機(jī)品牌，并且從簡單的生產(chǎn)過渡到了產(chǎn)品的前期開發(fā)、零 部件采購等相關(guān)業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，日立早已能夠做到針對中國市場進(jìn)行獨(dú)特的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品型號 提供。包括產(chǎn)品 銷售 , 日立也是依托中國本地員工，銷售模式貼近中國市場的習(xí)慣和模式。這 種徹底的本地化也帶來非常明顯的效果，比如日立的投影機(jī)產(chǎn)品每年就在高速增長，市場占有 率連續(xù)四年保持第一。所以，充分了解市場是日立的必修課。比如說，今年日本企業(yè)在中國的很多工廠都發(fā)生了 工人罷工的事情，日立立刻召集相關(guān)負(fù)責(zé)人探討中國勞動力的問題。在中國，日立會堅(jiān)定地執(zhí) 行 “本地制造”的思想，可以說，日立在中國的業(yè)

4、務(wù)部門是完全融入到中國本地市場中的。中國經(jīng)營報 ：作為一個海外市場銷售額占 41%的跨國公司，日立如何根據(jù)不同國家不同 的國情制定市場戰(zhàn)略？山田健勇：舉一個簡單的例子，英國會為 2012 年的倫敦奧運(yùn)會開設(shè)一條地鐵線路，而這條 線路所用的列車就是日立提供的。對于歐洲、北美這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，它們的經(jīng)濟(jì)增長率相 對較低，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比較穩(wěn)定，大部分是改建或者升級換代。針對這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì) 增長特點(diǎn)，日立也會制定穩(wěn)健和相對保守的市場策略。對于日立來說，能夠帶來高速增長，并且充滿生機(jī)和活力的地區(qū)是發(fā)展中國家，尤其是金 磚四國（中國、俄羅斯、巴西、印度） ，另外還包括東南亞地區(qū)、中東地區(qū)。比如日

5、立非常有優(yōu) 勢的建筑機(jī)械產(chǎn)品（如挖掘機(jī)等） ，在日本已經(jīng)屬于衰退性產(chǎn)品了，但在中國、東南亞、非洲就 有非常大的需求，甚至包括中東、迪拜都擁有全世界最大的建筑工地。這些地區(qū)的市場是我們 要重點(diǎn)投入的戰(zhàn)略性重點(diǎn)區(qū)域。與此相對應(yīng)，日立也在試驗(yàn)和研發(fā)新的事業(yè)發(fā)展機(jī)會，如高度先進(jìn)的醫(yī)療系統(tǒng)。日本已經(jīng) 提前步入老年化社會， 日立正在研究通過 IT 系統(tǒng)將醫(yī)療系統(tǒng)全部連接起來， 建立無處不在的醫(yī) 療體系，即使醫(yī)生不在身邊，也能進(jìn)行遠(yuǎn)程的診斷。再過 1020 年，其他國家也將逐漸步入老 年社會，這套系統(tǒng)就會發(fā)揮巨大的作用，這也是日立根據(jù)不同地區(qū)的需求所進(jìn)行的有區(qū)別的市 場策略。中國經(jīng)營報 ：我發(fā)現(xiàn)，雖然日立在

6、很多領(lǐng)域擁有自己的優(yōu)勢，但是也并不是什么都做， 那么日立對于項(xiàng)目的選擇原則是什么呢？全球資源又是如何進(jìn)行最有效的調(diào)配的？山田健勇：在日立發(fā)展的過程中，始終堅(jiān)持對業(yè)務(wù)進(jìn)行慎重的選擇和集中的原則。日立到 目前選擇的結(jié)果就是集中最優(yōu)質(zhì)的資源發(fā)展公司的下一個增長點(diǎn) “社會創(chuàng)新事業(yè)” 。社會創(chuàng) 新事業(yè)， 就是把社會基礎(chǔ)設(shè)施和信息通信系統(tǒng)相融合的創(chuàng)新事業(yè)， 如地鐵和高速鐵路控制系統(tǒng)、 智能電網(wǎng)等。日立是很少的在這兩個領(lǐng)域都擁有領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)。從這個角度來看，日立 離消費(fèi)者不是更遠(yuǎn)了，而是更近了。日立全球化的一個重要策略就是積極地進(jìn)行全球范圍內(nèi)更高效的資源配備，滿足世界市場 中應(yīng)對不同地區(qū)的不同需求。也

7、就是說，資源的調(diào)配和使用是全球化的，要充分提高資源的效 率；而產(chǎn)品和服務(wù)是本地化的，要充分滿足本地化的特殊需求。日立的高層和員工都有充分的 全球化意識， 并不斷強(qiáng)化這種意識。對于全球化思維， 日立也會在公司管理的制度計(jì)劃 上作出 保障。重新認(rèn)識中國市場中國經(jīng)營報 ：你剛才提到本地化策略，其中本地化的人是很重要的因素，在與全球各地 差異很大， 區(qū)域市場情況多元化的中國市場， 日立是如何做到在各地高效地匹配 人力資源 的？山田健勇：的確，日立作為全球性的企業(yè)所能取得巨大成功的一個重要因素，就是以當(dāng)?shù)?人員為中心開展工作。日立在華的投影機(jī)業(yè)務(wù)，研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售的負(fù)責(zé)人員都是中國人； 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)依

8、據(jù)中國市場的特點(diǎn)，如設(shè)備需要長時間運(yùn)行、各地電壓差異較大、有些使用環(huán)境 灰塵較多等，均作出相應(yīng)的設(shè)計(jì)與改變。比如日立投影機(jī)的“塵盾”等機(jī)型都是針對中國市場 單獨(dú)開發(fā)。包括日立的其他產(chǎn)品也是如此。日立在印度的空調(diào)設(shè)備公司除了2 名員工外，其余1000 多名員工都是印度當(dāng)?shù)厝恕Ｈ樟⒃诎⒙?lián)酋等阿拉伯國家早就有了分支機(jī)構(gòu)，在一些有獨(dú)特 風(fēng)俗習(xí)慣的國家，如果不能夠很好地融入，是很難開展業(yè)務(wù)的，但日立做了大量的工作，并取 得了良好的效果。全球化企業(yè)的概念不僅是簡單地將產(chǎn)品銷售到全世界，更重要的是企業(yè)能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈?化、傳統(tǒng)、習(xí)慣，全球化應(yīng)該是 的全球化。全球化的另一個重要特點(diǎn)就是根據(jù)不同地區(qū)的技 術(shù)發(fā)展

9、、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、運(yùn)營成本的差異，將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、 、服務(wù)、軟件、硬件等 分配到不同的地區(qū)，以取得資源效率的最大化。日立公司很早就以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行管理。為 了提高全球化運(yùn)營的效率，日立成立了一個專門的部門來優(yōu)化海外的合作。中國經(jīng)營報 ：但是中國市場非常復(fù)雜， 這就給管理造成了一定的困難， 尤其是渠道管理， 很多跨國公司都很頭疼這個問題。你是怎么認(rèn)識中國市場的？山田健勇：就我們的理解，在日本渠道比廠家強(qiáng)勢，而在中國廠家比渠道強(qiáng)勢。日立公司 在中國市場有兩點(diǎn)考慮的重點(diǎn)：第一，在中國制造，到全世界市場；第二，在中國制造并且適 應(yīng)中國市場，擴(kuò)大在中國市場的。舉個例子，日立投影機(jī)有兩個市場，一

10、個是世界市場，一個 是中國市場。 2000 年開始，日立對投影機(jī)的生產(chǎn)除了其主要零件液晶板的生產(chǎn)外，其他的零部 件全部都在中國采購。比如開車從深圳走，到中山轉(zhuǎn)一圈，所需要的主要的投影機(jī)零部件全部 都能找到，這是中國強(qiáng)大的制造配套能力的體現(xiàn)。日立的全球化戰(zhàn)略的資源配備充分地體現(xiàn)了 這一點(diǎn)。2000 年我們決定在福州工廠生產(chǎn)投影機(jī)，現(xiàn)在來看這個策略取得了很好的效果。在 2001 年的時候，我們對中國市場的分析是：海岸城市應(yīng)該是中國的主要市場，510 年之后，中國的內(nèi)地是中國的主要市場。我們與合作商鴻合公司在我們共識的基礎(chǔ)上，從沿海城市到內(nèi)地城市 布齊了網(wǎng)點(diǎn)。 我認(rèn)為，所謂的廠商強(qiáng)勢與否， 應(yīng)該看廠

11、家和渠道是否可以面對面地溝通。 在 2007 年的時候，一部分投影機(jī)的廠家與自己的代理商發(fā)生了爭執(zhí)，為了避免此類問題的出現(xiàn)， 2007 年我們與鴻合公司簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。而今年， 也就是 2011 年的模式，也是我們與中國 的代理商根據(jù)新的市場變化共同制定的策略。“社會創(chuàng)新事業(yè)”塑造品牌中國經(jīng)營報：在中國，很多人都是在20多年前伴隨著“日立牌就是HITACHI”的電視廣告熟悉日立的，這奠定了幾代人對日立家電產(chǎn)品的深刻印象。但這兩年，日立先后關(guān)閉了包 括中國在內(nèi)的數(shù)家電視機(jī)生產(chǎn)線。日立這個品牌離中國消費(fèi)者曾經(jīng)很近，但現(xiàn)在感覺很遠(yuǎn)，這 是為什么？日立到底發(fā)生了哪些變化？山田健勇：日立的確有包

12、括白電和黑電在內(nèi)的家電業(yè)務(wù)，但你所說的電視機(jī)業(yè)務(wù)，其實(shí)只 占到了日立營業(yè)份額非常小的部分。日立未來的重點(diǎn)是發(fā)展具有高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品 和服務(wù)，投影機(jī)產(chǎn)品就是這樣的產(chǎn)品之一。配合著技術(shù)的進(jìn)步而帶來的產(chǎn)品更迭是非常正常的 企業(yè)發(fā)展之路，只不過類似投影機(jī)、電梯、發(fā)電機(jī)組、軌道控制系統(tǒng)、環(huán)保系統(tǒng)等這些產(chǎn)品和 系統(tǒng)直接出現(xiàn)在民眾視野中的機(jī)會較少，但日立其實(shí)離消費(fèi)者更近了，和消費(fèi)者的工作與生活 更息息相關(guān)了。日立最大的強(qiáng)項(xiàng)是提供包括先進(jìn)的 IT 技術(shù)和先進(jìn)的社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的技術(shù)或產(chǎn)品。目 前，在全世界可以同時提供這兩項(xiàng)服務(wù)的可以說只有日立一家，比如說GE可能在基礎(chǔ)設(shè)施方面比較強(qiáng)， IBM 在 I

13、T 解決方案方面比較強(qiáng)，那么日立在這兩塊都有優(yōu)勢，把這兩方面合并起來， 我們稱做日立的 “社會創(chuàng)新事業(yè)” 。另外還有一部分業(yè)務(wù)，就是支持上述領(lǐng)域方面的一些基礎(chǔ)技 術(shù)，包括高性能的材料，各種關(guān)鍵的部件等，在這些方面日立同樣擁有相當(dāng)高的技術(shù)水平。未 來，日立希望把上述領(lǐng)域的強(qiáng)勢進(jìn)行融合，在中國開展事業(yè)。中國經(jīng)營報 ：日立的第一個百年是以電力、社會產(chǎn)業(yè)、電氣、家電產(chǎn)品、電子、信息通 信業(yè)務(wù)為主。而未來的百年， 日立又會以什么戰(zhàn)略為主？這些戰(zhàn)略的變化是基于什么樣的考慮？ 山田健勇：日立在新的百年里將著力發(fā)展“社會創(chuàng)新事業(yè)” 。我剛才講過，日立“社會創(chuàng)新 事業(yè)”是讓日立的科技力量與大自然相互融合，依靠由

14、信息通信系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)- 交通 -城市開發(fā)系統(tǒng)等組成的“社會創(chuàng)新事業(yè)” ，創(chuàng)建低碳、環(huán)保的智能城市，用行動創(chuàng)造和諧地球。 在這百年關(guān)口， 日立將把 IT 基礎(chǔ)設(shè)施與社會基礎(chǔ)設(shè)施相融合的事業(yè)作為下一個百年的重點(diǎn)。 其 中，日立公司將把環(huán)境、全球、融合作為經(jīng)營的三個重點(diǎn)。隨機(jī)讀管理故事： 子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政 事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解， 因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵恚矝]有把地方治好。于是他請教子賤：為什么你能治 理得這么好？子賤回答說：你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力 量來完