1、單品管理概念發(fā)展及在零售業(yè)上之應(yīng)用-以 7-ELEVEN 個(gè)案探討為例 學(xué)校及科系：南臺(tái)科技大學(xué) 行銷與流通治理系 指導(dǎo)教授：莊勝雄 助理教授 學(xué)生：王秀云、林宛麗、胡燕倫、陳佳君、陳美璉 摘要 隨著臺(tái)灣消費(fèi)性市場(chǎng)進(jìn)展逐步成熟，連帶也使得消費(fèi)者的需求型態(tài)迅 速變化，再加上在國(guó)際間頻繁緊密的商業(yè)活動(dòng)，使得目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為 猛烈，專門處于成熟時(shí)期的消費(fèi)性用品而言，市場(chǎng)環(huán)境之復(fù)雜度更是持續(xù) 增加。專門以低利潤(rùn)民生用品產(chǎn)業(yè)的零售業(yè)而言，如何在有限的店面陳設(shè)空 間發(fā)揮最大的坪效，是零售店經(jīng)營(yíng)成功與否的重要關(guān)鍵。在此業(yè)態(tài)下，經(jīng) 營(yíng)者必需在數(shù)以千萬的商品中精挑細(xì)選，除了選擇有利商品，能夠提升銷 售外，商品

2、組合阻礙了商品在搭配性及替代性，對(duì)銷售也具阻礙力，由品 類所衍生出的單品治理的模式便是解決此種咨詢題的理想方法。因此，除 仰賴現(xiàn)知的便利商店 POS 系統(tǒng)與有效運(yùn)用貨架空間外也藉由單品的治理 迅速地把握顧客動(dòng)向，提升顧客價(jià)值，以建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系。以 7-ELEVEN 為首之便利商店這類的零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)方式，憑借其 Kno w-how 所展現(xiàn)之業(yè)態(tài)能力，朝向產(chǎn)業(yè)上、中、下游整合的方向，在進(jìn)展通 路中扮演上、下游的媒介，藉由把握下游市場(chǎng)的需求而導(dǎo)正上游生產(chǎn)與配 銷方式，進(jìn)而制造整體價(jià)值鏈的附加價(jià)值；此外，便利商店的關(guān)鍵契機(jī) 單品治理，其借著此種新興的零售治理方式，不但有效地進(jìn)行商品治理， 更能主動(dòng)

3、地把握消費(fèi)者的脈動(dòng)，以期達(dá)到最佳境域。關(guān)鍵詞：零售業(yè) 品類治理 POS 系統(tǒng) 單品治理第壹章 前言研究動(dòng)機(jī)在臺(tái)灣的消費(fèi)性市場(chǎng)中，通路間的各個(gè)成員往往缺乏信任，對(duì)彼此的 認(rèn)同感薄弱，因此無法建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系之共識(shí)，而將商品流和信息流的 處理方式采交易對(duì)象、單次交易的方式處理，讓原本應(yīng)一氣呵成的行銷體 系，被分解為層級(jí)式，形成采納交易價(jià)格來操縱成員關(guān)系之現(xiàn)象，如此的 通路結(jié)構(gòu)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)生了許多咨詢題。除此之外，制造商彼此間仿效的產(chǎn)品開發(fā)策略，形成功能相似之產(chǎn)品， 并有愈來愈多品牌投入競(jìng)爭(zhēng)；較大型的零售商還導(dǎo)入自有品牌，這使得零 售端有限的貨架空間成為各供貨商競(jìng)相爭(zhēng)取的重要資源(Ph

4、illips, K ., 1998;W, S., 1998)。因此，零售商的定位，不再是單純地扮演以往銷售產(chǎn)品的 角色而已，還必須具備將消費(fèi)需求與生產(chǎn)之間結(jié)合的能力，而在某些情形 下，甚至要有主導(dǎo)生產(chǎn)、流通以及經(jīng)營(yíng)的能力。因此，零售商從90年代初期便連續(xù)導(dǎo)入POS系統(tǒng)、發(fā)行店內(nèi)專屬的會(huì)員卡以及使用咨詢卷等的數(shù)據(jù)搜集方式，以了解各個(gè)不同地區(qū)會(huì)產(chǎn)生的不 同型態(tài)的顧客群及其消費(fèi)購(gòu)物習(xí)性，這使得零售商能夠重新檢視商品組合、 貨架空間分配等，是否能迎合消費(fèi)者需求，甚至滿足其需求。并從消費(fèi)者 的角度重新回頭來檢視各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使得消費(fèi)者價(jià)值重新受到真正的重 視，而成為企業(yè)活動(dòng)的驅(qū)力，來達(dá)到完全以消費(fèi)者導(dǎo)向

5、為要緊的訴求。同時(shí)，隨著臺(tái)灣消費(fèi)性市場(chǎng)進(jìn)展逐步成熟，連帶也使得消費(fèi)者的需求 型態(tài)迅速變化，再加上在國(guó)際間頻繁緊密的商業(yè)活動(dòng)，使得目前的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)更為猛烈，專門處于成熟時(shí)期的消費(fèi)性用品而言，市場(chǎng)環(huán)境之復(fù)雜度持 續(xù)增加，迫使各制造商、中間商及通路零售商都期望能夠藉由快速響應(yīng)顧 客的做法，來達(dá)到滿足需求的目的。在過去十多年間，商業(yè)快速響應(yīng)(QR/ECR )早已成為一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)在歐洲、北美等進(jìn)展成熟的市場(chǎng)中，提升其營(yíng)運(yùn)效益的新思潮，同時(shí) 累積了些許體會(huì)，獲得了明顯的利益。因此也進(jìn)行更多變、更為復(fù)雜的消 費(fèi)者區(qū)隔來進(jìn)展零業(yè)態(tài)以提升零售通路之績(jī)效。在如此猛烈的競(jìng)爭(zhēng)下，有 許多企業(yè)更從事劇烈的價(jià)格戰(zhàn)，而

6、使得各連鎖商店之間競(jìng)爭(zhēng)、合并、收購(gòu) 的現(xiàn)象層出不窮，以因應(yīng)顧客更多元化的需求。但即使如此，消費(fèi)者真正 的需求仍是難以捉摸。上述的現(xiàn)象使得許多業(yè)種的經(jīng)營(yíng)因此而大受阻礙，許多制造商、中間 商與通路零售商都面臨到市場(chǎng)停滯、競(jìng)爭(zhēng)猛烈、經(jīng)營(yíng)成本與價(jià)格上漲的壓 力，感受到傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)手法差不多不合時(shí)宜，交易伙伴之間的關(guān)系也需要 完全全然的改革。然而在此改革的聲浪中，便利商店看起來早已有了因應(yīng) 的策略，尤以 7-ELEVEN 為例，仍是一家接著一家持續(xù)地開張，而且經(jīng)營(yíng) 的有聲有色，使得我們了解目前便利商店的市場(chǎng)情形，差不多不再是以長(zhǎng) 時(shí)刻營(yíng)業(yè)來決定勝負(fù)，而是進(jìn)入了差別化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。7-ELEVEN 了解必須持

7、續(xù)地滿足顧客在新商品、喜愛的商品、美味 的商品等各方面的需求。換句話講，經(jīng)營(yíng)勝敗的關(guān)鍵在于暢銷商品必須新 奇、品質(zhì)優(yōu)良同時(shí)供貨齊全。 7-ELEVEN 憑借其 Know-how 所展現(xiàn)之業(yè)態(tài) 能力，朝向產(chǎn)業(yè)上、中、下游整合的方向，在進(jìn)展通路中 7-ELEVEN 所扮 演的角色為上、下游的媒介，藉由把握下游市場(chǎng)的需求而導(dǎo)正上游生產(chǎn)與 配銷方式，進(jìn)而制造整體價(jià)值鏈的附加價(jià)值，以期達(dá)到最佳境域。因此，以 7-ELEVEN 為首之便利商店這類的零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)方式引起我 們研究的動(dòng)機(jī)。其中，我們發(fā)覺到便利商店的關(guān)鍵契機(jī)單品治理，值得 我們深入探討，其借著此種新興的零售治理方式，不但有效地進(jìn)行商品治 理，更

8、能主動(dòng)地把握消費(fèi)者的脈動(dòng)；因此，這使得我們更迫切地想了解其 進(jìn)展的過程及實(shí)務(wù)界如何因應(yīng)外部環(huán)境的變遷以擬訂其因應(yīng)策略。研究目的 以零售商而言，專門是低利潤(rùn)的民生用品產(chǎn)業(yè)，如何在有限的店面陳 設(shè)空間發(fā)揮最大的坪效，是零售店經(jīng)營(yíng)成功與否的重要關(guān)鍵。在此業(yè)態(tài)下， 經(jīng)營(yíng)者必需在數(shù)以千萬的商品中精挑細(xì)選，除了選擇有利商品，能夠提升 銷售外，商品組合阻礙了商品在搭配性及替代性，對(duì)銷售也具阻礙力，單 品治理的模式便是解決此種咨詢題的理想方法。因此，除仰賴現(xiàn)知的便利 商店 POS 系統(tǒng)與有效運(yùn)用貨架空間外也藉由單品的治理迅速地把握顧客 動(dòng)向，提升顧客價(jià)值，以建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系。因此，本研究之研究目的為：探討單

9、品治理理論的進(jìn)展 比較業(yè)界在治理策略及實(shí)際運(yùn)用上的差異 提供以后在實(shí)行單品治理經(jīng)營(yíng)連鎖便利商店上之建議 研究流程 第一，本研究將進(jìn)行次級(jí)數(shù)據(jù)的匯總，即現(xiàn)有單品治理資料的整理， 以作為探討理論上的研究基礎(chǔ)，藉此架構(gòu)出單品治理的進(jìn)展情形，同時(shí)并 深入了解產(chǎn)生單品治理的原由，以期把握治理方式的脈動(dòng)。其次，由于本研究所著重的目標(biāo)在于研究結(jié)果能夠有效應(yīng)用于實(shí)務(wù)界， 因此，除理論的探討外亦將進(jìn)行個(gè)案研究；而個(gè)案選擇方面將以已實(shí)施單 品治理的 7-ELEVEN 為例，一方面除了介紹目前的經(jīng)營(yíng)概況，另一方面更 借重其長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的治理方法，以協(xié)助本研究的進(jìn)行，借著分別與治理部門 負(fù)責(zé)人及單店門市治理者進(jìn)行訪談，以

10、了解單品治理目前在業(yè)界的實(shí)際運(yùn) 用情形，及其是否產(chǎn)生執(zhí)行上的困難或障礙。最后，本研究將在可行的情形下提供治理上及執(zhí)行上的建議，期望各 方能夠不吝指教，以期將單品治理發(fā)揮最大的效用，進(jìn)而對(duì)治理者及企業(yè) 提供實(shí)質(zhì)上的奉獻(xiàn)。如圖 1 所示。個(gè)案將以連鎖便 利商店龍頭-7-ELEVEN 為例透過其相 關(guān)的書籍 及網(wǎng)站資 料，進(jìn)行彙 總，並介紹 個(gè)案所屬 的企業(yè)目 前經(jīng)營(yíng)概 況個(gè)案研究次級(jí)資料整理深度訪問1. 藉由與公司治 理者的面談， 瞭解應(yīng)用單品 治理的原由2. 與單店經(jīng)理進(jìn) 行訪談，以了 解單品治理實(shí) 際運(yùn)用情況研究結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況I 與訪談分析1. 架構(gòu)出單品治 理的發(fā)展情況2. 了解衍生單品

11、治理的原由3. 彙總單品治理 與其他治理方 法的關(guān)連性圖1研究流程圖第二章 文獻(xiàn)探討本研究將以品類治理的角度策略摸索角度來討論零售商單品治理 策略之執(zhí)行架構(gòu)，并進(jìn)一步深入探討單品治理在實(shí)務(wù)界的應(yīng)用情形。本章第一就單品治理之進(jìn)展背景進(jìn)行探討；其次將整理有關(guān)品類治理 之文獻(xiàn)，以厘清品類治理之有關(guān)各項(xiàng)觀念；接下來匯整單品治理之有關(guān)文 獻(xiàn)，以明確界定出單品治理之定義，最后并探討理論在應(yīng)用上所著重的方 向。今日品牌治理之缺失 隨著零售通路環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的愈趨猛烈，企業(yè)必須持續(xù)隨著消費(fèi)者需求的 變化而應(yīng)變，傳統(tǒng)行之已久的品牌治理架構(gòu)，受到諸多挑戰(zhàn)。而強(qiáng)調(diào)消費(fèi) 者驅(qū)動(dòng)之觀念的品類治理因此開始受到重視，許多實(shí)施企業(yè)

12、亦從中收到良 好的成效，因此品類治理之進(jìn)展可講是從企業(yè)在面臨品牌治理瓶頸后，隨 著零售環(huán)境的逐步成熟進(jìn)展而成。在傳統(tǒng)商品及品牌治理模式中，品牌經(jīng)理是整個(gè)階層架構(gòu)組織之下負(fù) 責(zé)單一品牌的核心人物。面對(duì)消費(fèi)者需求持續(xù)的改變，導(dǎo)致企業(yè)必須進(jìn)行 品牌的轉(zhuǎn)型或另開發(fā)一新品牌的方式來應(yīng)變，如此的治理架構(gòu)在 90 年代初 期開始受到質(zhì)疑，許多較小的品牌難有支持者且不見得能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì) 利潤(rùn)。企業(yè)也覺得品牌治理已不適合用于現(xiàn)今的消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè) 經(jīng)理們認(rèn)為品牌治理的治理模式不能有效達(dá)到消費(fèi)者快速響應(yīng)的要求；也 有專家學(xué)者認(rèn)為產(chǎn)品技術(shù)已不再是企業(yè)唯獨(dú)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從近年來不計(jì)其數(shù)的例子顯示出，技術(shù)不再是唯

13、獨(dú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源，專 門是在消費(fèi)性產(chǎn)品市場(chǎng)中，盡管各制造商持續(xù)創(chuàng)新研發(fā)新品牌、新功能的 商品，但在彼此相互仿照下，使消費(fèi)者忽略了競(jìng)爭(zhēng)品牌間的差異感，企業(yè) 亦難以講服消費(fèi)者以品牌之由而對(duì)產(chǎn)品付較高的價(jià)格。除此之外，產(chǎn)品或 品牌治理組織雖有其好處，但相對(duì)地亦會(huì)產(chǎn)生以下四種負(fù)面成效：產(chǎn)品治理組織與功能部門間容易產(chǎn)生某些技術(shù)上的沖突與溝通上的挫 折。一樣而言，產(chǎn)品經(jīng)理的職權(quán)有限，他們必須講服廣告、業(yè)務(wù)、制造等 其它部門來爭(zhēng)取充分的支持與合作，有時(shí)甚至淪為低層次和諧者。產(chǎn)品經(jīng)理在其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品范疇內(nèi)是位專家，但對(duì)其他部門的領(lǐng)域鮮 少能熟知，專門是當(dāng)產(chǎn)品必須仰賴專門的專業(yè)人員。例如：行銷產(chǎn)品時(shí)， 行銷經(jīng)理的

14、處境便顯得推行困難。產(chǎn)品治理系統(tǒng)的成本經(jīng)常會(huì)比原先所預(yù)期的超出許多：產(chǎn)品經(jīng)理常會(huì) 因工作負(fù)荷過重，連續(xù)分裂出其它的產(chǎn)品或品牌經(jīng)理、或增加其它功能性 專家如廣告文案、媒體、市調(diào)及統(tǒng)計(jì)分析等，因此，公司便常因產(chǎn)品治理 人員與功能別專家的復(fù)雜結(jié)構(gòu)而負(fù)擔(dān)繁重。品牌經(jīng)理常只是短期治理該產(chǎn)品，然后便調(diào)任其它部門或跳槽至其它 公司，導(dǎo)致行銷規(guī)劃偏于短期導(dǎo)向，因此破壞了產(chǎn)品長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力量的建立。有多位學(xué)者都曾探究品牌治理為何無法使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，其認(rèn) 為零售商由于處在通路的末端，有關(guān)于上游供貨商更直截了當(dāng)把握市場(chǎng)信 息，透過信息技術(shù)的進(jìn)展使其更容易運(yùn)用這些市場(chǎng)情報(bào)，加上消費(fèi)者的消 費(fèi)購(gòu)買決策點(diǎn)逐步移轉(zhuǎn)，因此其不

15、再對(duì)單一品牌不再容易擁有高忠誠(chéng)度。 此外，零售商也利用較準(zhǔn)確的市場(chǎng)情報(bào)，進(jìn)行店內(nèi)行銷和陳設(shè)的操縱 與決策，制造商以品牌治理概念下動(dòng)身的產(chǎn)品訂價(jià)、促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)、陳設(shè) 等策略規(guī)劃，便常受到零售通路的牽制，而使制造商的品牌策略無法充份 發(fā)揮，且大型連鎖零售商的勢(shì)力龐大，他們會(huì)向消費(fèi)性包裝的商品供貨商 要求更多、更優(yōu)待的交易條件，以換取稀少或重要的貨架空間，使這得品 牌治理逐步產(chǎn)生治理上的困難。因此，而依據(jù)品牌治理模式的進(jìn)展與演變，歸納其在面對(duì)當(dāng)今零售環(huán) 境時(shí)，產(chǎn)生了五項(xiàng)障礙：?jiǎn)慰科放茻o法提升商品價(jià)格品牌因零售商勢(shì)力高漲而式微 品牌將以擴(kuò)散方式為主 （而非創(chuàng)新 ）進(jìn)展 廣告對(duì)品牌塑造的重要性減弱 品牌

16、本身不再是附加價(jià)值 品類治理概念的進(jìn)展與形成綜上所述，現(xiàn)今零售商與制造商面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變遷，行之已久的品 牌治理在績(jī)效表現(xiàn)上已產(chǎn)生了許多咨詢題，因此，品類治理便是應(yīng)以下市 場(chǎng)趨勢(shì)而進(jìn)展。市場(chǎng)環(huán)境的變化：臺(tái)灣便利商店競(jìng)爭(zhēng)已出現(xiàn)白熱化的時(shí)期，各連鎖店 之間的行銷競(jìng)爭(zhēng)合并或收購(gòu)等現(xiàn)象相當(dāng)猛烈。因此，除加大服務(wù)品質(zhì)外， 有關(guān)商品的要求也絕對(duì)以消費(fèi)者導(dǎo)向?yàn)樽裱酝非髢r(jià)格訴求的時(shí)代已 進(jìn)入價(jià)值訴求為強(qiáng)調(diào)中心的時(shí)代。信息科技的進(jìn)展：信息科技的進(jìn)展使零售商和供貨商能往常所未有的 方式分享信息，改變經(jīng)營(yíng)手法。信息科技的進(jìn)步，大幅提升了零售商及供 貨商獵取、組織、存取、分析、處理資料以進(jìn)行品類治理的能力。例如

17、： 7 -ELEVEN 便利店便利用其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)， 成為部份 B-C 電子商 務(wù)網(wǎng)站的交貨地點(diǎn)。消費(fèi)者的改變：消費(fèi)者要求“以最少的付出，獲得最多的收成”以 最少的代價(jià)、最短的時(shí)刻、最為方便的方法，得到最高品質(zhì)、最多選擇的 服務(wù)。零售商及供貨商面對(duì)這些挑戰(zhàn)，必須加大對(duì)消費(fèi)者需要的了解，并 以更有效的方式滿足其要求，以便利性作為企業(yè)的一種無形商品。消費(fèi)動(dòng)向的變化：經(jīng)濟(jì)不景氣、消費(fèi)勁未回復(fù)的情形下，造成更多不 暢通的商品線擴(kuò)大。因此，如何更確保暢銷品治理及陳設(shè)排面的擴(kuò)大是為 重要的課題。因此依銷售數(shù)據(jù)或 POS 數(shù)據(jù)進(jìn)行產(chǎn)品篩減，選擇出產(chǎn)品目的 應(yīng)在于提升商品的質(zhì) ，追求單品的商品力，重

18、要關(guān)鍵的動(dòng)身點(diǎn)是以消費(fèi) 者為導(dǎo)向的方法、其需求的變化、嗜好變化、 LIFE STYLE 的變化分析以 確定出單店的商圈、真正的客層及其需求。競(jìng)爭(zhēng)局面所造成的壓力：采行不同競(jìng)爭(zhēng)手法的新零售模式，嚴(yán)峻削弱 了許多零售商（專門是傳統(tǒng)零售商）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些新型態(tài)的零售模式 的成功，例如大型折扣商店、以跨國(guó)集團(tuán)（如大潤(rùn)發(fā)、家樂福等）為主導(dǎo) 的量販超市，將對(duì)本地零售商構(gòu)成嚴(yán)峻威逼。傳統(tǒng)零售商必須采行不同的 手段來響應(yīng)這些新零售模式的新穎銷售手法。尤可借鑒之處，在于傳統(tǒng)以 整體零售店為與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔的治理方式在過去不曾成功響應(yīng)新零售模式的挑戰(zhàn)，在以后也不可能成為有效的響應(yīng)策略。競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移至品類層 面上

19、，并以品類層面為基礎(chǔ)制訂有關(guān)經(jīng)營(yíng)策略。品類治理的定義品類category系指一組與眾不同的商品或服務(wù)，在消費(fèi)者眼中，這 組商品或服務(wù)是互有關(guān)聯(lián)或可互相替代來迎合制造商、零售商、消費(fèi)者消 費(fèi)需求。而品類治理能夠講是行銷的另一種選擇，它是用心在消費(fèi)者本身 由下消費(fèi)者往上零售商、制造商行銷，而非由上往下行銷；也確 實(shí)是指供貨商或零售商將品類治理視為策略事業(yè)單位，以消費(fèi)者價(jià)值為動(dòng) 身點(diǎn)，提升商機(jī)，同時(shí)依消費(fèi)者需求分成不同種類治理。其目的在于改善 消費(fèi)者購(gòu)物環(huán)境、提供多樣選擇產(chǎn)品給消費(fèi)者經(jīng)由產(chǎn)品的選擇特性、促銷 活動(dòng)、商品陳設(shè)、庫(kù)存、價(jià)格、新品引進(jìn)及補(bǔ)貨來發(fā)揮一類產(chǎn)品的最大潛 力。在有效治理之下保持不缺

20、貨、使其增加銷貨數(shù)量、達(dá)到供貨商與零售 商及消費(fèi)者三贏的局面，如圖2所示。Con sumerManu facturer圖2品類治理概念零售市場(chǎng)消費(fèi)者Retail Marketi ng零售商Retailer品類治理Category品牌市場(chǎng)Man ageme ntBrand Marketi ng交易Buying Sell ing供應(yīng)商（資料來源：Price Water House Cooper顧 問公司品類治理種子人才培訓(xùn)課程，88年1月）品類的結(jié)構(gòu)品類所包含的項(xiàng)目較廣，當(dāng)中可區(qū)分許多項(xiàng)的次品類，而次品類中更 包含了許多的單品品項(xiàng)。如圖3所示。行品次品類A次品類B次品類C類治理所B3 | | B2

21、 |SKU1SKU2SKU3SKU4SKU5B3C2SKU XSKU X+1現(xiàn)有之庫(kù)存單元全部劃歸 所屬品類區(qū)隔（見項(xiàng)目總 錄）圖3品類結(jié)構(gòu)D1D2次品類D能帶來的效益可歸納為消費(fèi)者需（資料來源：經(jīng)濟(jì)部商業(yè)司商業(yè)快速回應(yīng)輔導(dǎo)案例-品類治理，88年6月）求為隹點(diǎn)八、丿、的采購(gòu)、行銷、交易等作業(yè)提升了消費(fèi)者的中意程度。以更高的生產(chǎn)力、更少內(nèi)耗的經(jīng)營(yíng)流程，降低系統(tǒng)與行銷成本。提升零售商及供貨商的資產(chǎn)投資回收以更一致的策略架構(gòu)支持日常戰(zhàn)術(shù)的決策，以提升治理作業(yè)的能力 就經(jīng)營(yíng)者短期而言：可降低庫(kù)存、減少缺貨、提升毛利。就經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期而言：可強(qiáng)化差異化商品的供應(yīng)及得到更多顧客忠誠(chéng)度。但隨著進(jìn)展品類治理的同時(shí)

22、，品類治理的治理方式也有下列三項(xiàng)施行障礙:產(chǎn)品品類范疇界定過廣各企業(yè)對(duì)品類治理重視程度與方向不一 投資金額龐大，不敢貿(mào)然投資跟進(jìn) 單品治理的進(jìn)展與其重要性單品治理是伊藤洋華堂在80年代提出并逐步完善的重要專業(yè)概念，時(shí) 至今日已進(jìn)展成為其經(jīng)營(yíng)治理理念的核心，并為世界零售業(yè)界所認(rèn)可和稱 道，單品治理模式將品類治理的重點(diǎn)和基點(diǎn)直截了當(dāng)置于能夠產(chǎn)生顧客需 求差異的某一單項(xiàng)產(chǎn)品之上，并迅速把握顧客動(dòng)向，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中隨時(shí)詳 細(xì)了解每一種單品的銷售趨勢(shì)，持續(xù)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)找出暢銷品，力求最大 限度地接近顧客的需求，提升顧客價(jià)值，同時(shí)以此為依據(jù)，精確確定進(jìn)貨 的品種和數(shù)量，將“庫(kù)存缺失”和“機(jī)會(huì)缺失”操縱到了最

23、低狀態(tài)，實(shí)現(xiàn) 單店理想的最大利潤(rùn)，并建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系。如上所述，品類治理目前是業(yè)界最常被提倡的一種商品治理方式，而 單品治理事實(shí)上則是品類治理的核心，另外，由上述的環(huán)境變遷及相伴而 來的需求順序而言，本研究認(rèn)為其進(jìn)展的過程及有關(guān)關(guān)系如下圖4所示:品牌治理Brand Man ageme nt治理方法演進(jìn)過程品類治理Category Man ageme nt單品治理Tan mpi n Kanri圖4單品治理演進(jìn)過程資料來源：本研究整理結(jié)果采行單品治理所能帶來的效益可歸納為（如表 1）表1單品治理效益對(duì)顧客對(duì)零售店有顧客要買的產(chǎn)品，而且商品易找易購(gòu)易訂貨，可清晰把握暢銷品及單品治理耗損及降價(jià)缺失減

24、少庫(kù)存量降低并合理化增加銷售機(jī)會(huì)、降低銷售缺失資料來源：流通世界1993/9月 王德煌單品治理目前面臨的障礙由于單品數(shù)據(jù)的建文件、更新、愛護(hù)工作負(fù)荷專門重，一樣商店在對(duì)P OS系統(tǒng)了解不足情形下，不僅在差不多數(shù)據(jù)建文件有困難，日后的商品的 汰舊換新作業(yè)也是一項(xiàng)繁重負(fù)荷，而治理人員是否具有此項(xiàng)資料分析、策 略規(guī)劃的能力，則是最重要的關(guān)鍵所在。小結(jié)由上述品類治理及單品治理的沿革探討中，綜合研究?jī)?nèi)容可得知，最 初零售商的治理方法是采納品牌治理，實(shí)行之后發(fā)覺環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者及消費(fèi) 者快速變化，品牌治理已無法切合實(shí)際進(jìn)展，因而產(chǎn)生品類治理；品類治 理施行后，由于品類治理的治理范疇涵蓋過于廣泛及環(huán)境的快速變遷

25、，又 衍生出治理上的缺失，因此為因應(yīng)需要，而進(jìn)展單品治理，因此“以品種 為中心的賣方市場(chǎng)時(shí)代差不多終止，由品種需求轉(zhuǎn)變成單品需求的買方市 場(chǎng)已然形成”。單品治理應(yīng)用至今與品類治理最大的不同在于：治理人員進(jìn)行更細(xì)部 的商品組合及商品治理；行銷策略也由防備式調(diào)整為主動(dòng)進(jìn)攻式，在銷售 產(chǎn)品方面則以顧客為導(dǎo)向：由顧客的需求以決定銷售產(chǎn)品的品項(xiàng)，在應(yīng)用后也的確帶來相當(dāng)多的效益，當(dāng)中包含：零售業(yè)者可清晰把握暢銷品、耗 損及降價(jià)缺失、降低庫(kù)存量并合理化，增加銷售機(jī)會(huì)、降低銷售缺失等。POS從文獻(xiàn)的匯總中，厘清了單品治理的進(jìn)展過程，也了解其存在的重要 性。在當(dāng)中，本研究發(fā)覺在實(shí)行單品治理須仰賴 POS 系統(tǒng)的

26、輔助，但 系統(tǒng)怎么講提供了那些功能？使得單品治理這一套治理方法更凸顯它的可 靠性；除了此一系統(tǒng)外是否還有其它可替代的系統(tǒng)？除此之外，單品治理 目前在業(yè)界的應(yīng)用上，除了文獻(xiàn)當(dāng)中所提到的：由于單品治理的治理方法 手續(xù)較繁瑣，治理人員需具備較高的能力技術(shù)外，是否還有其它實(shí)行上的 障礙？以上所提及的部份均是研究中所著重的重要課題，因此，本研究將 從個(gè)案的探討中解決這些盲點(diǎn)，以利單品治理方法的實(shí)際運(yùn)用。第參章 研究設(shè)計(jì)研究方法 本研究在研究架構(gòu)中即闡明將進(jìn)行理論的探討與實(shí)務(wù)的研究，因此， 在研究方法上采納文獻(xiàn)回憶法與個(gè)案訪咨詢研究法，藉以透澈了解單品治 理的沿革及應(yīng)用。文獻(xiàn)回憶法 本研究第一采納文獻(xiàn)回憶

27、法，藉由數(shù)據(jù)的匯總整理，以進(jìn)行單品治理 演進(jìn)過程的研究探討，并從各方面的歷史數(shù)據(jù)中了解傳統(tǒng)的治理方法所產(chǎn) 生的障礙，以致進(jìn)展出更為可行的單品治理，且從理論的匯總中發(fā)覺單品 治理的治理方法關(guān)于零售業(yè)是必要且可行的。個(gè)案訪咨詢研究法 本研究除采納文獻(xiàn)回憶法進(jìn)行理論的探討外，在實(shí)際個(gè)案分析上，采 納個(gè)案訪咨詢研究法，而透過訪咨詢法這一種對(duì)單一的企業(yè)做縝密而深入 的研究，由訪咨詢者與被訪咨詢者間面對(duì)面的接觸，及有目的的談話，尋 求研究個(gè)案的數(shù)據(jù)，以及獲得具體的實(shí)例，藉此協(xié)助個(gè)案的進(jìn)行。而一項(xiàng)訪咨詢必須具備有明確的工作目標(biāo)，借著此訪咨詢的機(jī)會(huì)，得 以在行為上觀看個(gè)人或群體；認(rèn)識(shí)事實(shí)、觀念等。此個(gè)案研究專

28、門用心于 采討有限數(shù)目的事件和情形，及其相互關(guān)系，因而個(gè)案研究可全盤地深入 了解事件或事件的整個(gè)進(jìn)展過程及其有關(guān)的因素。此外，訪咨詢方式也可 用來驗(yàn)證一些其它方式下所得的數(shù)據(jù)、評(píng)估數(shù)據(jù)來源、驗(yàn)證其可信度如何。綜上所述，本研究將采納個(gè)案訪咨詢調(diào)查法對(duì)實(shí)務(wù)界進(jìn)行實(shí)際的訪談， 以實(shí)際了解目前業(yè)界關(guān)于單品治理的認(rèn)知程度及應(yīng)用情形。研究限制針對(duì)本研究的研究方法及成果歸納出三點(diǎn)研究限制如下：研究樣本太少 本研究采納個(gè)案訪咨詢研究法，在個(gè)案的選取上，由于實(shí)際完全實(shí)施 單品治理的企業(yè)尚不十分普遍，無法藉由充足的樣本數(shù)量進(jìn)行本研究的探 討，故可能在研究的效度上無法完全正確地推論企業(yè)實(shí)施單品治理的成效， 但在多方

29、的考量下，認(rèn)為 7-ELEVEN 乃零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，其具有相當(dāng)程 度的代表性，因此本研究選擇 7-ELEVEN 作為本研究的研究個(gè)案，雖樣本 數(shù)量過少，但仍是具有相當(dāng)?shù)男Ф却嬖?。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，內(nèi)容多保留 高階受訪者與低階受訪者的認(rèn)知差距 關(guān)于訪咨詢不同階層治理者的同時(shí)，由于高階治理者與低階治理者在 溝通上易產(chǎn)生溝通上的盲點(diǎn)，而導(dǎo)致認(rèn)知差距，因此訪咨詢的結(jié)果可能會(huì) 發(fā)生互相矛盾或不一致的情形，而導(dǎo)致研究信度不高，盡管如此，但此結(jié) 果卻能夠發(fā)覺業(yè)者在實(shí)行單品治理的過程時(shí)可能會(huì)遭遇的咨詢題，以作為 改善的借鏡。個(gè)案選擇因素在本研究中決定以統(tǒng)一超商的 7-ELEVEN 為研究個(gè)案，選擇 7-ELEV

30、EN 便利商店有以下幾個(gè)緣故：歷史較悠久統(tǒng)一超商成立于 1978年，而第一間 7-ELEVEN 于 1980年開幕，較其 它連鎖體系便利商店而言，經(jīng)營(yíng)時(shí)刻較久遠(yuǎn)，迄今已有 20 年的歷史。其在 營(yíng)運(yùn)初期時(shí)，曾遭逢虧損持續(xù)的窘境，但由于持續(xù)改變其營(yíng)運(yùn)模式及經(jīng)營(yíng) 特色的堅(jiān)持，使得至今成為連鎖便利商店的先趨與領(lǐng)導(dǎo)者。通路最廣目前在全省， 7-ELEVEN 擁有 2881家的門市（ 2001），遍及全省各地， 其擁有最龐大的顧客群；滿足顧客需求，以制造最大利潤(rùn)，亦成為要緊目 標(biāo)。已實(shí)行單品治理7-ELEVEN 由日本引進(jìn)單品治理已行之有年，其在實(shí)行成效上也有明 顯的結(jié)果，因此，本研究選定 7-ELEV

31、EN 作為研究的個(gè)案， 7-ELEVEN 也 可有具體的實(shí)行結(jié)果以供本研究進(jìn)行探討。綜上所述，本研究特選定 7-ELEVEN 便利商店進(jìn)行個(gè)案探討，期望藉 由實(shí)務(wù)界實(shí)際施行單品治理的結(jié)果與理論進(jìn)行比較，并探討實(shí)行單品治理 的效益，以提供以后單品治理在連鎖便利商店經(jīng)營(yíng)上之建議。訪談統(tǒng)整在個(gè)案訪談方面將分別對(duì)治理部門及單店門市進(jìn)行訪咨詢，以了解單 品治理在業(yè)界的實(shí)際運(yùn)用情形。治理部門訪談本研究于民國(guó)九十年十一月十二日專訪統(tǒng)一超商股份有限公司，嘉南 區(qū)營(yíng)業(yè)部營(yíng)運(yùn)行銷經(jīng)理蕭永中先生，以下為訪談后整理要點(diǎn)：7-ELEVEN的治理流程（如表2）表2 7-ELEVEN治理流程項(xiàng)、目理流程卡式治理單品治理單店

32、行銷要緊意義標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)績(jī)提升獲利增加卡式治理技術(shù)，可單品治理單店行銷等因此適用全省每一家新(Tanm pin特色行銷，而非特開張的7-ELEVENKanri ),簡(jiǎn)稱T K,價(jià)行銷，由于商圈從找店，開店，商為結(jié)合組織系統(tǒng)、特性不同，各應(yīng)有品結(jié)構(gòu)，商品陳設(shè)人員運(yùn)用、運(yùn)作流專門做法，以商品講明等，全部一應(yīng)俱全，程等，全力縮短與結(jié)構(gòu)、陳設(shè)方式、正如卷卡式錄音顧客需求之間的商店氣氛、賣場(chǎng)環(huán)帶能重復(fù)傳遞相同距離，以減少機(jī)會(huì)境及服務(wù)態(tài)度等的訊息，此為連鎖缺失。滿足目標(biāo)顧客需經(jīng)營(yíng)與傳統(tǒng)零售業(yè)求。最大的差異。分析1.設(shè)備規(guī)格化，方 便治理2 .展店快速，充分 發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng) 的效益3.無法配合商圈 的來客需求1

33、降低庫(kù)存2. 提升回轉(zhuǎn)率3. 剔除滯銷品4. 培養(yǎng)訂貨制度 化，預(yù)防銷貨缺 失1 .成為商圈居民購(gòu)物的“好厝邊”2. 充份了解客層結(jié)構(gòu)，增加競(jìng)爭(zhēng)力3. 從暢銷品中找出高毛利率的商品來銷售4 .制造制造商、零售商及顧客二贏的局面資料來源：本研究整理結(jié)果7-ELEVEN訂貨系統(tǒng)的演進(jìn)（如表 3）:表3 7-ELEVEN訂貨系統(tǒng)的演進(jìn)過程1979用手作業(yè)的時(shí)代利用電話訂貨，耗時(shí)且多錯(cuò)誤傳票處理等事務(wù)處理會(huì)越來越膨脹1988運(yùn)算機(jī)處理化的時(shí)代導(dǎo)入EOS電子訂貨系統(tǒng)，取代人工手寫的方式1989建立運(yùn)算機(jī)聯(lián)機(jī)時(shí)代EOS 電子訂貨系統(tǒng)全省聯(lián)機(jī)1995POS的導(dǎo)入時(shí)代世界首創(chuàng)能將POS數(shù)據(jù)活用在商品供應(yīng)打算上

34、的系統(tǒng)1997建立新情報(bào)網(wǎng)絡(luò)和正式活用情報(bào)的時(shí)代 借著完全活用情報(bào)，讓訂貨商品齊全恰當(dāng)化，也讓店鋪的營(yíng)運(yùn)效率化。導(dǎo)入新訂貨系統(tǒng)GOT(Graphic Order Term in al)，提升訂貨技巧資料來源：本研 究整理結(jié)果7-ELEVEN單品治理(1) 單品起因日本7-ELEVEN在1974年創(chuàng)立，由一群來自不同背景的雜牌軍成立了 全日本第一間7-ELEVEN，其中有一成員認(rèn)為其能力不足，因此只負(fù)責(zé)店 內(nèi)的拖地工作，而在其每天的例行工作中，發(fā)覺為何架上的某項(xiàng)產(chǎn)品一直 無法賣出，關(guān)于此咨詢題，百思不得其解，而這位成員為了解快樂中的疑 咨詢，對(duì)此咨詢題深入鉆研，慢慢地研發(fā)出單品的治理。(2) 單

35、品治理的導(dǎo)入，其引進(jìn)情形民國(guó)六十八年引進(jìn)美國(guó)南方公司 KNOW-HOW之后，開始引進(jìn)其會(huì)計(jì) 系統(tǒng)，同時(shí)導(dǎo)入貨架類別的觀念。十多年來，盡管采納的報(bào)表持續(xù)逐步修 正改善，大體而言，仍以貨架類別治理為商品治理的重心。然而，不管運(yùn) 用貨架類別治理技術(shù)再如何的熟練，臺(tái)灣的商品周轉(zhuǎn)率，始終只有實(shí)施單 品治理的日本 7-ELEVEN 的三分之二。事實(shí)上，最早開發(fā)的運(yùn)算機(jī)零售操作系統(tǒng)即納入了單品治理，以充分 把握單品的銷售訊息，只是受限于設(shè)備與技術(shù)，因此，當(dāng)時(shí)所謂的單品治 理，是由門市以貨號(hào)輸入收款機(jī)，再由數(shù)據(jù)處理中心將收款機(jī)紙卷上的數(shù) 據(jù)逐筆輸入運(yùn)算機(jī)，其作業(yè)難度高又得耗費(fèi)大量人力，成果實(shí)屬不彰。但 有鑒于

36、單品治理，才能使店面的經(jīng)營(yíng)發(fā)揮最大效益，因此， 7-ELEVEN 在 七十五年便開始研究導(dǎo)入 EOS與POS及單品治理的技術(shù)。而單品治理技術(shù)的導(dǎo)入，其單店的成本高達(dá)三、四十萬，因此，一開 始如果全面性導(dǎo)入其所投入的成本太過龐大，若失敗的話，其付出的代價(jià) 將是無法計(jì)量的，故先以單店實(shí)施進(jìn)行區(qū)域性實(shí)驗(yàn)，通過門市的反應(yīng)再持 續(xù)地改善與評(píng)估后，最后才全面性導(dǎo)入。而施行至今，單品治理已是全面 性的實(shí)行，整體衡量過后發(fā)覺，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的同時(shí)， 7-ELEVEN 成 長(zhǎng)的門市竟要比衰退的門市多，且獲利也有所增加，因此， 7-ELEVEN 總 部認(rèn)為此種治理方式是成功且可行的。(3) 7-ELEVEN 采

37、納單品治理的要緊緣故提升門市回轉(zhuǎn)率 一單項(xiàng)產(chǎn)品其回轉(zhuǎn)率如果為一個(gè)月或半個(gè)月，嚴(yán)格來講此單項(xiàng)產(chǎn)品的 回轉(zhuǎn)率低。而關(guān)于單項(xiàng)產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)率可藉由盤點(diǎn)的方式來了解。剔除滯銷品以臺(tái)灣而言一家門市平均銷售的商品約有18002300種商品，平均每一年大約有 700 種(30%40%)滯銷商品下架， 而在日本，其滯銷品的回轉(zhuǎn)率 卻高達(dá) 70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于臺(tái)灣，為臺(tái)灣單品治理進(jìn)展的目標(biāo)，以達(dá)到門市的 商品皆為暢銷品。綜言之，正面來講，便是要找出暢銷品；反之即為剔除 滯銷品。降低庫(kù)存每家單店一日營(yíng)業(yè)額有的 7、8 萬有的 3、4 萬但他們平均庫(kù)存差不多 1 00 萬有的甚至高達(dá) 140萬，而合理的庫(kù)存是業(yè)績(jī)的 11

38、倍，因此庫(kù)存量過多 易造成單店成本的負(fù)擔(dān)。單品治理配合的輔助工具單品治理的實(shí)施必須配合 POS 系統(tǒng)，而 7-ELEVEN 目前使用的 POS 系統(tǒng)，是由日本方面引進(jìn)，日本目前的 POS 系統(tǒng)差不多進(jìn)展到第五代的末 期，將進(jìn)入第六代；而 7-ELEVEN 于 1995 年引進(jìn)屬于臺(tái)灣的第一代 POS 系統(tǒng)(銷售時(shí)點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)) ，而引進(jìn)的第一代 POS 系統(tǒng)其優(yōu)缺點(diǎn)如下： 優(yōu)點(diǎn)： (1) 改善人工訂貨的錯(cuò)誤率(2) 透過門市聯(lián)絡(luò)簿進(jìn)行門市的訊息傳達(dá)與連系的媒介缺點(diǎn)： (1) 連結(jié)速度慢(2) 提供的數(shù)據(jù)不符合實(shí)務(wù)所需(3) 只能查出進(jìn)銷的資料估量于2003年開發(fā)第二代POS系統(tǒng)，采納掌上型PDA

39、點(diǎn)貨機(jī)，可從 POS系統(tǒng)上直截了當(dāng)看到進(jìn)、銷、存貨的詳細(xì)數(shù)據(jù)，加快連結(jié)的速度(高 速化)此外，系統(tǒng)中包含氣象數(shù)據(jù)(向氣象信息收集站購(gòu)買數(shù)據(jù)，因例如： 按照統(tǒng)計(jì)，氣溫增加一度，平均可為門市多制造 $1,000的收入)，商圈動(dòng)向 (廟會(huì)，園游會(huì)，棒球賽，聯(lián)招) ，與其它有關(guān)的服務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生聯(lián)機(jī)等。單品治理訂貨量的依據(jù)透過百分之三十的歷史數(shù)據(jù)，百分之七十由加盟主(店長(zhǎng)=店經(jīng)理) 推測(cè)而來的資料，決定訂貨量。 (以棒球賽為例其在假日與非假日時(shí)，由 于來客數(shù)的多寡不定，因此必須由加盟主利用以往的歷史數(shù)據(jù)及本身的體 會(huì)，來決定所需的訂貨數(shù)量)在引進(jìn)單品治理技術(shù)的同時(shí)，其經(jīng)營(yíng)方向(1) 本土化商品7-ELEV

40、EN 在營(yíng)業(yè)初期同意南方公司的建議而導(dǎo)入現(xiàn)煮咖啡，但最后 終究因生活型態(tài)及消費(fèi)特性的差異， 導(dǎo)致銷售量不佳而下架。 因此 7-ELEV EN 開始研發(fā)本土化產(chǎn)品，營(yíng)運(yùn)迄今，也在這堅(jiān)持下將許多本土化商化塑造 成明星產(chǎn)品。(2) 因應(yīng)變化在整體營(yíng)運(yùn)的過程中， 7-ELEVEN 會(huì)時(shí)時(shí)注意到商圈或整個(gè)大環(huán)境的 變化，力求單店的改變習(xí)慣變化。例如，在店頭外的經(jīng)營(yíng)Know-how ，(例如， 7-ELEVEN 沒有銷售的商品在地域內(nèi)銷售情形、商店所屬商圈的活動(dòng) 情報(bào)、生活圈的變化、競(jìng)爭(zhēng)商店的動(dòng)向。 )因?yàn)檫@些差不多上在經(jīng)營(yíng)判定和 訂貨判定時(shí)需要的重要情報(bào)，然而這些情報(bào)卻無法用 POS 數(shù)據(jù)化，因此此 項(xiàng)

41、也有賴各單店加盟主對(duì)商圈的敏銳度。決定暢銷品的著眼點(diǎn)由于 7-ELEVEN 店內(nèi)的商品約 2000 種，因此要決定暢銷品的品項(xiàng)實(shí)屬 不易，而其目前采納的方法有下列數(shù)點(diǎn)：(1) 總部自行開發(fā) 在春、秋兩季皆會(huì)由總部舉辦商品展，由加盟主試吃，再進(jìn)行投票， 最后票選出前十名的商品，透過井然有序的介紹與講明，參與者對(duì)陳設(shè)商 品、公司以后走向等獲得較明晰的認(rèn)識(shí)，也可試吃即上市的重點(diǎn)商品。不 但借機(jī)推展行銷策略，也是加大上下溝通達(dá)成全員共識(shí)的好時(shí)機(jī)。此外， 也透過此一試吃過程，由總部及加盟主決定暢銷品的品項(xiàng)。(2)數(shù)據(jù)論點(diǎn)：以ABC分析找出暢銷品ABC分析(ABC analysis)目的是依不同的密集度，

42、或依大量的歷史異動(dòng) 紀(jì)錄為判定之按照，將存貨分成幾個(gè)等級(jí)，一樣而言分成三個(gè)等級(jí)，分別 給予A、B、C三個(gè)等級(jí)代號(hào)，其中A類為庫(kù)存價(jià)值最高、或是數(shù)量最多、 或是制程關(guān)鍵者， B 類次之， C 類為最小者。下列標(biāo)準(zhǔn)可用來建立此 ABC 分析：存貨現(xiàn)有歷史銷售量毛利率的高低推測(cè)使用量建立起 ABC 分析報(bào)表，除了可了解存貨價(jià)值、數(shù)量、異動(dòng)數(shù)等級(jí)等信 息外，相對(duì)地可應(yīng)用于查找暢銷品的方向，且提供訂貨人員在量的需求作 適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。使暢銷品更暢銷的方法 透過實(shí)施彈性臺(tái)帳的方法，可讓暢銷品更暢銷，減少缺貨，簡(jiǎn)化訂貨， 并提升訂貨效率，以達(dá)到省力化。而所謂的彈性臺(tái)帳，并非將現(xiàn)有臺(tái)帳打亂任意陳設(shè)，是將原有五十個(gè)

43、 品項(xiàng)，擇優(yōu)二十個(gè)品項(xiàng)來陳設(shè)。它不只是刪除滯銷品，增加暢銷品的排面， 也是為因應(yīng)門市商圈環(huán)境，做商品的調(diào)整及臺(tái)帳的變化。而由 POS 回饋的資料來把握調(diào)整，了解那個(gè)品項(xiàng)須擴(kuò)大排面？那個(gè)品 項(xiàng)按平常陳設(shè)即可，或摸索是否須這么多的品項(xiàng)？運(yùn)用這種方法所建立出 來的差不多模式，可能即適用于大部份門市，這么確實(shí)是省力化。一旦實(shí)施彈性臺(tái)帳，由加大回轉(zhuǎn)率、促銷性商品或新商品陳設(shè)著手， 可有趕忙性且極大化的成效。只是一定要確定其目的何在？認(rèn)清現(xiàn)時(shí)期所 第一步驟是什么？注意門市與消費(fèi)者的互動(dòng)關(guān)系，按照門市現(xiàn)況、人力時(shí) 期性去推行，才會(huì)真正有成效。過去 7-ELEVEN 一向追求連鎖經(jīng)營(yíng)的一致性，強(qiáng)調(diào)規(guī)格化的臺(tái)帳

44、與行 銷打算。但在全省各地布下二八八一個(gè)綿密據(jù)點(diǎn)之后，講求彈性因地制宜 的單店行銷，注重區(qū)域商圈特性，以有限商品、有限賣場(chǎng)來達(dá)成最大效益， 才是真正可行的方向。差不多單品治理分析流程圖目前 7-ELEVEN 所使用的單品治理分析流程圖 （如圖 5 所示），第一先 利用 EOS、POS 及盤點(diǎn)所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，接著透過這些數(shù)據(jù)的整合、 假設(shè)，進(jìn)行商品的品類分析及 ABC、Z 分析，其次透過初步的商品組合打 算，來校正POS的數(shù)據(jù)，以提升其準(zhǔn)確性；在獲得進(jìn)一步更正確的信息后， 趕忙進(jìn)行第二次 ABC、Z 分析，接著便可進(jìn)行模擬決策矩陣及商品分析組 合架構(gòu)，透過以上的檢證工作后，便可大致把握所需要

45、的品項(xiàng)，進(jìn)而進(jìn)行 訂貨及陳設(shè)的工作。EOS資料分析I | POS資料分盤點(diǎn)資料分和POS資料整合分析_檢查異常值1商品品類分析1ABC Z分析1初步商品組合計(jì)劃1JPOS資訊之校正1二次ABC Z分析J決策矩陣分析商品分析組合架構(gòu)分析1証檢/品項(xiàng)之選定訂貸、陳列圖5單品治理分析流程圖資料來源：?jiǎn)纹分卫砥咂窊B之改善宮崎文明1997年東京引進(jìn)單品治理后的成效7-ELEVEN 在實(shí)行單品治理迄今，成長(zhǎng)的門市要比衰退的多，并不受 景氣的阻礙，就整體而言， 7-ELEVEN 實(shí)行單品治理是成功的。目前實(shí)施單品治理所面臨的障礙(1) 加盟主的配合程度 某些門市加盟主無法同意單品治理的新觀念，認(rèn)為此種治理方

46、式?jīng)]有 存在的必要，因此企業(yè)總部在推行時(shí)，便產(chǎn)生了溝通上的困難。(2) 門市的教育 門市職員必須進(jìn)行單品治理的教育訓(xùn)練，但在教育的同時(shí)，職員可能 產(chǎn)生認(rèn)知上的差異，而無法完全吸取單品治理的概念。(3) 物流中心配送系統(tǒng) 門市在運(yùn)用單品治理的同時(shí)，往往需要物流中心同步進(jìn)行配送的工作， 因此，物流系統(tǒng)是否能與門市共同配合成長(zhǎng)進(jìn)步，亦是決定單品治理成功 與否的癥結(jié)點(diǎn)所在。單店門市訪談本研究將任意選擇數(shù)家 7-ELEVEN 門市進(jìn)行單店門市的訪談，除了單 店門市的店長(zhǎng)外，同時(shí)也會(huì)對(duì)各階層人員進(jìn)行訪咨詢，此舉要緊的目的在 于了解各階層門市人員關(guān)于單品治理的認(rèn)知及同意程度，并進(jìn)一步深入探 討門市關(guān)于執(zhí)行單

47、品治理的實(shí)際情形。以下為訪談后整理的要點(diǎn)： 單品治理此種治理方式對(duì)門市店長(zhǎng)或負(fù)責(zé)人而言，皆是確信其存 在的必要性，專門以訪咨詢的幾家專門型商圈(例如：學(xué)校、醫(yī)院)的便 利商店中更是認(rèn)同此一治理方法，由于其處在一產(chǎn)品銷售有明顯差異的商 圈中，商圈的消費(fèi)習(xí)性具有專門的性質(zhì)，因此在商品的選擇以及數(shù)量的拿 揑上差不多上令人頭痛的咨詢題，而在單品治理的引進(jìn)下，門市針對(duì)單項(xiàng) 商品進(jìn)行更細(xì)密、更準(zhǔn)確的治理，并藉由 POS 系統(tǒng)的輔助，門市即可輕易 地按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)找出每個(gè)時(shí)段的暢銷品及滯銷品，進(jìn)而藉由專業(yè)知識(shí)以及 體會(huì)的累積擬定最佳的策略，以因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境。而在 7-ELEVEN 門市中，店

48、內(nèi)人員若僅是打工性質(zhì)，則不安排職前工作的訓(xùn)練課程，但若門市人員要參加店內(nèi)的升級(jí)考試，則皆需進(jìn)行專業(yè)的課程訓(xùn)練，以提升門市人員的專業(yè)與素養(yǎng)。因此，有關(guān)單品治理這類 的零售治理方法皆有賴店長(zhǎng)或參與專業(yè)課程的人員去傳達(dá)、教授給門市內(nèi) 的所有職員。然而，不可否認(rèn)地，為貫徹此治理理念時(shí)，在指導(dǎo)或表達(dá)的過程中難 免會(huì)有疏失或傳達(dá)不清的地，方而店內(nèi)職員便只能從往常的體會(huì)去學(xué)習(xí)， 因此即可能產(chǎn)生職員在單品治理的執(zhí)行上產(chǎn)生認(rèn)知不清或觀念上的偏差， 而導(dǎo)致無法確實(shí)發(fā)揮單品治理的真正價(jià)值，甚至形成上下認(rèn)知不一的窘境。 在訪談的過程中，本研究亦發(fā)覺事實(shí)上資歷較久的人員總依舊無法擺脫過 去體會(huì)的束縛，關(guān)于新知識(shí)、新技術(shù)

49、會(huì)產(chǎn)生心理上的抗拒，這也是單品治 理在傳授上所面臨的一大障礙。例如：在系統(tǒng)的運(yùn)用上，訂貨雖可仰賴 POS 系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)， 但絕大多數(shù)時(shí)刻或?qū)ｉT節(jié)日的訂貨仍以訂貨人員過去的體會(huì)為主；此外， 訂貨的人員又擔(dān)憂有存貨堆積的現(xiàn)象，會(huì)造成貨架商品流淌速度緩慢，再 者又為了貫徹治理部門的不退貨政策，因此，都可能造成存貨或缺貨的現(xiàn) 象，這些情形皆會(huì)導(dǎo)致單品治理的精髓無法落實(shí)。研究結(jié)論本研究在文獻(xiàn)的探討中發(fā)覺，由于市場(chǎng)環(huán)境的變遷、信息科技的進(jìn)展 及消費(fèi)者行為、動(dòng)向的改變等因素，造就了商品的治理方法由品牌治理演 變到品類治理再演變到單品治理。在這一連串的演進(jìn)過程，就零售商而言 除了能夠降低庫(kù)存缺失、調(diào)整

50、商品結(jié)構(gòu)找出暢銷品、獲得最大利潤(rùn)外，更 可建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系，將單店視為購(gòu)物的不二選擇；就顧客而言則可滿 足顧客的購(gòu)物需求，把握顧客需求以提升顧客價(jià)值。在個(gè)案探討上選擇了 7-ELEVEN 作為研究個(gè)案，在訪談的結(jié)果中發(fā)覺，7-ELEVEN治理部門認(rèn)為配合POS系統(tǒng)實(shí)行單品治理其最大的緣故在于：降低庫(kù)存 （將庫(kù)存金額操縱在業(yè)績(jī)的 11倍以內(nèi)）、提升回轉(zhuǎn)率 （單項(xiàng)產(chǎn) 品的回轉(zhuǎn)天數(shù) 15 天）及剔除滯銷品；而在實(shí)行單品治理方法后， 7-ELEVE N 治理部門統(tǒng)計(jì)每年單店平均有 30%40%的商品汰換率，以后更將朝向 7 0%的目標(biāo)邁進(jìn)；此外，在現(xiàn)今不景氣的同時(shí)，其成長(zhǎng)的門市要多于衰退的 門市，因

51、此， 7-ELEVEN 治理部門認(rèn)為實(shí)行單品治理是成功的。7-ELEVEN 治理部門現(xiàn)今除采納單品的治理方法外，以后亦將配 合其單店所在的位置，依所處的商圈特性進(jìn)行單店的行銷，將落實(shí)單店 特色，深耕在地文化作為以后的進(jìn)展目標(biāo)；透過商圈環(huán)境的不同，將單 店門市產(chǎn)品以不同的商品結(jié)構(gòu)、陳設(shè)方式、商店氣氛、賣場(chǎng)環(huán)境及服務(wù)態(tài) 度出現(xiàn)在顧客面前，配合單店行銷手法以充份把握客層的結(jié)構(gòu)，提升其單 店的競(jìng)爭(zhēng)力，在滿足顧客需求的同時(shí)也朝制造顧客需求的目標(biāo)邁進(jìn)。而在單店門市的訪談后，本研究發(fā)覺，門市由治理部門方面接收 到單品治理的實(shí)行方法，其雖情愿配合 POS 系統(tǒng)施行此一治理方法，但在 真正實(shí)行時(shí)卻容易產(chǎn)生系統(tǒng)應(yīng)

52、用的不確實(shí)，而造成此一情形最大的緣故在 于職員使用系統(tǒng)的訓(xùn)練不夠扎實(shí)，因此，職員的訓(xùn)練是 7-ELEVEN 在進(jìn)行 單品治理時(shí)最大的癥結(jié)點(diǎn)；除此之外，職員是接觸消費(fèi)者的第一線人員， 職員的態(tài)度往往直截了當(dāng)反應(yīng)在顧客的消費(fèi)行為上，因此，職員的態(tài)度、 行為的阻礙層面是不容小覷的。7-ELEVEN 門市在訂貨經(jīng)常依店長(zhǎng)或資深店員過往的體會(huì)、商圈 情報(bào)、商品情報(bào)及系統(tǒng)情報(bào)等來決定訂貨的數(shù)量，若依系統(tǒng)情報(bào)訂貨則有 訂貨數(shù)量上的依據(jù)，但若單純的以體會(huì)、商圈、商品特性訂貨，則容易造 成訂貨量上的不精確；此外，目前 7-ELEVEN 治理部門的不退貨政策，容 易使門市部門擔(dān)憂產(chǎn)生存貨，而造成訂貨量的減少，上述

53、情形都容易會(huì)發(fā) 生存貨或缺貨的情形，導(dǎo)致無法落實(shí)單品治理的精髓。研究建議在通過個(gè)案的訪咨詢及上述整合的結(jié)論后，本研究就單品治理方 法的實(shí)行給予連鎖便利商店經(jīng)營(yíng)上之建議：職前教育、在職訓(xùn)練 由于門市職員是第一線面對(duì)消費(fèi)者的銷售人員，人員素養(yǎng)的提升更是 企業(yè)成長(zhǎng)的重要關(guān)鍵，因此，在新進(jìn)人員初進(jìn)入門市時(shí)便應(yīng)灌輸其企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)文化，并教誨職員在工作時(shí)所使用的各項(xiàng)系統(tǒng)，給予完整的職前教育， 讓新進(jìn)的人員能夠趕忙了解其工作內(nèi)容及性質(zhì)，并堅(jiān)守其工作崗位。至于已在職人員則可安排時(shí)期性的教育訓(xùn)練，依人員的專業(yè)領(lǐng)域與工 作的需求，安排在職人員參加各種內(nèi)、外委派的課程訓(xùn)練，專門是像單品 治理此類新興的治理方法，更應(yīng)由專業(yè)人員教授其單品治理之商品治理、 商品打算等概念的專業(yè)