1、企業(yè)人事體系構建及其企業(yè)人事體系構建及其核心技術設計研究核心技術設計研究開展開展hrm研究研究企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)發(fā)展的需要n人力資源管理（人力資源管理（hrm，下同）體系，作為企業(yè)管理系統(tǒng)中，下同）體系，作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的重要模塊，其建設、運作水平，影響和制約企業(yè)管理工的重要模塊，其建設、運作水平，影響和制約企業(yè)管理工作的質(zhì)量，同時也直接影響員工切身利益，影響到企業(yè)的作的質(zhì)量，同時也直接影響員工切身利益，影響到企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。穩(wěn)定和發(fā)展。n人力資源管理工作開始受到企業(yè)廣泛重視；人力資源管理工作開始受到企業(yè)廣泛重視；n企業(yè)賦予企業(yè)賦予“人事工作人事工作”新內(nèi)涵，改革用工制度、優(yōu)化新內(nèi)涵，改革

2、用工制度、優(yōu)化薪酬結構、導入績效管理，促進了人力資源管理水平提高，薪酬結構、導入績效管理，促進了人力資源管理水平提高，也推動了人力資源管理研究工作的進步。也推動了人力資源管理研究工作的進步。n但從另一方面看，但從另一方面看，n大部分企業(yè)還存在著有效開展人力資源管大部分企業(yè)還存在著有效開展人力資源管理工作的困難。理工作的困難。n當前的問題主要表現(xiàn)在：當前的問題主要表現(xiàn)在：n（1）沒有建立起有效的人力資源管理制度體）沒有建立起有效的人力資源管理制度體系，系統(tǒng)性差；系，系統(tǒng)性差；n（2）缺乏解決分配、考核等人事核心問題的）缺乏解決分配、考核等人事核心問題的有效手段，專業(yè)性差；有效手段，專業(yè)性差；n這

3、是基本研究背景。這是基本研究背景。hrm研究研究解決問題的需要解決問題的需要基于上述認識，基于上述認識，我們選擇了兩個培訓主題我們選擇了兩個培訓主題 體 系 構 建 核 心 技術 一、一、hrmhrm體系構建體系構建 二、工作分析實務專題二、工作分析實務專題 三、崗位測評技術三、崗位測評技術 四、薪酬制度設計四、薪酬制度設計 五、績效體系設計五、績效體系設計 六、管理理念六、管理理念 七、職業(yè)生涯規(guī)劃七、職業(yè)生涯規(guī)劃第一講第一講企業(yè)中hr與hrm的話題hrm的價值思考n都說企業(yè)人力資源管理重要 是真的嗎？關于hrm的重要性n我們可以有多種講法我們可以有多種講法n一、一、hrm的重要意義的重要意

4、義n二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式hrm的價值?n我們還可以這樣講我們還可以這樣講n為什么為什么“公司為什么需要公司為什么需要hrm?hrm? 先看看先看看“什么是公司什么是公司”？什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起為了，為了， 雙利，雙利， 而努力工作著而努力工作著由此，由此，我們看到了管理的本質(zhì)我們看到了管理的本質(zhì)n人人人群人群n一群人，是要管理的一群人，是要管理的n因為，人群產(chǎn)生了因為，人群產(chǎn)生了 公平問題公平問題！hrm的三種公平n1、自體公平、自體公平n2、內(nèi)部公平、內(nèi)部公平n3、外部公平、外部公平hrm的三種公平n1、自體公平、自體公平n2、

5、內(nèi)部公平、內(nèi)部公平n3、外部公平、外部公平怎么實現(xiàn)內(nèi)部公平怎么實現(xiàn)內(nèi)部公平n合理的合理的分配制度！分配制度！n優(yōu)秀的優(yōu)秀的考核制度！考核制度！n公平的公平的用人制度！用人制度！得到得到關于關于hrm的簡單認識的簡單認識n人群需要管理人群需要管理n管理為了公平管理為了公平n公平產(chǎn)生人事公平產(chǎn)生人事hrm企業(yè)企業(yè)hrm的使命：的使命：用制度，用制度，給員工以給員工以公平公平為雙方為雙方圖發(fā)展圖發(fā)展 “人事管理人事管理”的本質(zhì)、價的本質(zhì)、價值值nhrm（管理）的價值創(chuàng)造“公平的人群環(huán)境”為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 提供可持續(xù)的 人才支持！ 我們需要一套專業(yè)的體系我們需要一套專業(yè)的體系n構建支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)

6、展的構建支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的 hrm體系體系第二講第二講hrm體系設計與研究技術定位基本管理定位基本管理定位怎樣的制度，叫怎樣的制度，叫 “好制度好制度”？一一、hrm制度建設的基本要求制度建設的基本要求我們思考，一個好制度應該能夠操作！能夠操作！符合實際！符合實際！解決當前問題！解決當前問題！長期提升企業(yè)管理水平！長期提升企業(yè)管理水平！符合企業(yè)文化！符合企業(yè)文化！n能用！n能用好！“制度設計”的切入點n那么怎樣“切入”呢？n一個關于考核問題的話題二、hrm制度研究設計的技術構架n在企業(yè)，人事問題非常具體.n結論：但是，人事問題的解決不是孤立的，必須用系統(tǒng)的思想和系統(tǒng)的方法去系統(tǒng)地解決.n h

7、rm制度制度 研究設計的研究設計的 基本技術定位基本技術定位 與技術方法架構與技術方法架構n n2.2.1 企業(yè)人事問題的基本認識企業(yè)人事問題的基本認識n（1）在企業(yè)，人事問題）在企業(yè)，人事問題“大量存在大量存在”，而且可能是獨，而且可能是獨立存在的；立存在的；n（2）分配與績效問題是人力資源管理建設的核心課題；）分配與績效問題是人力資源管理建設的核心課題；n（3）分配與績效問題相互關聯(lián)；）分配與績效問題相互關聯(lián)；n（4）解決分配問題，直接的工作是進行）解決分配問題，直接的工作是進行“崗位評價崗位評價”，但還需要在用工制度、競聘制度建設等方面進行改革；但還需要在用工制度、競聘制度建設等方面進行

8、改革；n（5）績效考核體系的建立，首先需要進行工作分析、）績效考核體系的建立，首先需要進行工作分析、建立崗位工作規(guī)范，并且需要在此基礎上，通過績效目建立崗位工作規(guī)范，并且需要在此基礎上，通過績效目標的層層分解，實現(xiàn)標的層層分解，實現(xiàn)“個人收入與部門績效、部門績效個人收入與部門績效、部門績效與企業(yè)效益與企業(yè)效益”的動態(tài)平衡；的動態(tài)平衡；n（6）制度建設的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。）制度建設的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。（論文摘錄（論文摘錄）n2.2.2 企業(yè)人事體系構建的技術定位企業(yè)人事體系構建的技術定位n基于對企業(yè)人事問題的基本認識，得到開展企業(yè)人力資基于對企業(yè)人事問題的基本認識，得到開展企

9、業(yè)人力資源管理制度研究設計的技術定位：源管理制度研究設計的技術定位：n（1）企業(yè)人事問題，表面看獨立存在，但其實質(zhì)是相）企業(yè)人事問題，表面看獨立存在，但其實質(zhì)是相互關聯(lián)的；互關聯(lián)的；n（2）單一的制度，只能解決某一個方面的問題；）單一的制度，只能解決某一個方面的問題； n（3）解決人事問題，需要建設方法規(guī)范、內(nèi)容完整的）解決人事問題，需要建設方法規(guī)范、內(nèi)容完整的人事人事制度體系制度體系；n（4）要建設相互匹配、互為支持的人事）要建設相互匹配、互為支持的人事制度鏈制度鏈，并以，并以此形成此形成“機制機制”。機制是有。機制是有生命力生命力的，它能夠依靠制度的，它能夠依靠制度價值實現(xiàn)制度建設與運轉的

10、價值實現(xiàn)制度建設與運轉的良性循環(huán)良性循環(huán)；n（5）“能夠有效解決問題能夠有效解決問題”是人事制度建設的根本價是人事制度建設的根本價值所在，因此值所在，因此“好用、用好好用、用好”是企業(yè)是企業(yè)hrm建設需要遵循建設需要遵循的重要工作原則。的重要工作原則。n2.2.3 人事體系構建的研究思想人事體系構建的研究思想n圖圖2-1是筆者提出的是筆者提出的n企業(yè)人力資源管理體系建設的研究企業(yè)人力資源管理體系建設的研究思想。思想。基于上述認識，提出基于上述認識，提出人事構建的設計思路人事構建的設計思路 p dp d a c a c有什么事有什么事設什么崗設什么崗 設什么崗設什么崗 上什么人上什么人干什么活干

11、什么活拿什么錢拿什么錢 上什么崗上什么崗干什么活干什么活 “p p（plan計劃）、計劃）、d d（do執(zhí)行）、執(zhí)行）、c c（check檢查）、檢查）、a a（action (處理處理)）”基于上述認識，提出基于上述認識，提出人事構建的設計思路人事構建的設計思路 p dp d a c a c有什么事有什么事設什么崗設什么崗 設什么崗設什么崗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么錢拿什么錢 上什么崗上什么崗干什么活干什么活 “p p（plan計劃）、計劃）、d d（do執(zhí)行）、執(zhí)行）、c c（check檢查）、檢查）、a a（action (處理處理)）”以標擇人hrm的管理邏輯的管理邏輯因

12、事設崗按崗定標事得其酬人行其事企業(yè)企業(yè)hrm的基本法則的基本法則因事設崗按崗定標事得其酬人行其事以標擇人n 從中，從中，n 依次表達了對企業(yè)人事體系構建的設計邏輯：依次表達了對企業(yè)人事體系構建的設計邏輯：n（1）“有什么事、設什么崗有什么事、設什么崗”，是指崗位設置應源于企業(yè)的，是指崗位設置應源于企業(yè)的“事事”，“崗位崗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。n（2）“設什么崗、上什么人設什么崗、上什么人”，提出了崗位與勞動者的管理，提出了崗位與勞動者的管理問題。首先需要明確崗位工作內(nèi)涵，建立崗位編碼、進行規(guī)范問題。首先需要明確崗位工作內(nèi)涵，建立崗位編碼、進行規(guī)范管理；其次，要進行工作分析、明

13、確崗位工作規(guī)范；第三，要管理；其次，要進行工作分析、明確崗位工作規(guī)范；第三，要組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據(jù)崗位評價結果，組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據(jù)崗位評價結果，建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在“四定四定”的基礎的基礎上，設計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機制。上，設計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機制。n（3）“到什么崗、干什么活到什么崗、干什么活”，是指企業(yè)要建立績效管理體，是指企業(yè)要建立績效管理體系，對勞動者進行績效考核。系，對勞動者進行績效考核。 n（4）“干什么活、拿什么錢干什么活、拿什么錢”，是指，是指“勞動是

14、分配的前提勞動是分配的前提”，分配基于勞動、成果源于考核。分配基于勞動、成果源于考核。n2.2.4 企業(yè)人力資源管理體系設計的技術架構企業(yè)人力資源管理體系設計的技術架構n企業(yè)企業(yè)hrm體系建設是體系建設是“一項系統(tǒng)工程一項系統(tǒng)工程”。對。對企業(yè)而言，不僅需要進行各個不同模塊的技術企業(yè)而言，不僅需要進行各個不同模塊的技術設計，更重要的是需要進行各制度模塊間的有設計，更重要的是需要進行各制度模塊間的有機整合。機整合。n建立制度模塊之間的技術關系，對許多專業(yè)人建立制度模塊之間的技術關系，對許多專業(yè)人員來說，是相當困難的。員來說，是相當困難的。n圖圖2-2是筆者結合理論學習和研究實踐提出的是筆者結合理

15、論學習和研究實踐提出的人力資源管理人力資源管理制度建設技術架構圖制度建設技術架構圖hrm技術模塊設計架構圖技術模塊設計架構圖管管理理診診斷斷/構構建建研研究究思思路路組組織織設設計計優(yōu)優(yōu)化化定定崗崗/定定員員 工作分析工作分析( (定責）定責）績績效效制制度度設設計計薪薪酬酬制制度度設設計計崗位評價（崗位評價（定薪定薪）競聘設計與組織競聘設計與組織hrm技術模塊設計架構圖技術模塊設計架構圖 n2.3 hrm體系設計的基本步驟n圖2-2廓清了各制度模塊間的技術關系。n據(jù)此，筆者結合研究工作經(jīng)驗，提出開展企業(yè)人力資源管理制度建設的工作步驟，如下圖所示。 hrmhrm設計流程設計流程n 薪酬制度薪酬

16、制度崗位崗位報酬給付報酬給付 ？n 績效考核績效考核崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？n 競聘設計競聘設計崗位崗位人力配置？人力配置？n 崗位測評崗位測評崗位崗位勞動價值？勞動價值？n 工作分析工作分析崗位崗位工作規(guī)范？工作規(guī)范？n 定員定編定員定編崗位崗位要多少人要多少人？n組織清理組織清理崗位崗位要怎么設要怎么設? ?hrmhrm研究的平臺研究的平臺崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位要怎么設要怎么設? ?崗位清理崗位清理 n 崗位崗位要多少人要多少人？定員定編定員定編n 崗位崗位工作規(guī)范？工作規(guī)范？工作分析工作分析n 崗位崗位勞動價值？勞動價值？崗位測評崗位測評n 崗位崗位人力配置？人力配

17、置？競聘設計競聘設計n 崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？績效考核績效考核n 崗位崗位報酬給付報酬給付 ？薪酬設計薪酬設計n 一套基于一套基于崗位平臺崗位平臺的制度！的制度！三、關于三、關于“人事機制人事機制”的思考的思考n在許多企業(yè)，構建了系統(tǒng)的hr制度n疑問：為什么沒有達到 預期的制度效果？“人事機制人事機制”的深度思考的深度思考n每個獨立的每個獨立的“制度模塊制度模塊”， 還需要建立一個還需要建立一個n執(zhí)行、契合執(zhí)行、契合這個這個“制度的制度制度的制度”，并且，并且，n讓它們形成一個讓它們形成一個“制度鏈制度鏈”，n它可以聚合、運用各種資源，它可以聚合、運用各種資源，n形成形成“一個機制一個機

18、制”，n機制具有機制具有“生命力生命力”，n 能夠能夠“自我修復、自體實現(xiàn)自我修復、自體實現(xiàn)”預定的預定的 “管理價值目標管理價值目標” 四、四、hrm體系 設計的管理思考（一）制度建設要有明確的價值取向n體現(xiàn)企業(yè)核心價值 公平、和諧、發(fā)展n有明確的研究目標 建立有效、簡約的hrm體系n要有亮點、創(chuàng)新點 崗位價值評價、績效、薪酬 （二）堅持“漸進、穩(wěn)進”原則不期望“一步到位”堅持“先求穩(wěn)、后求進” 做到穩(wěn)中求進（三）堅持“系統(tǒng)建設、整體推進”* * *可以在某個問題上首先開始可以在某個問題上首先開始，但是，謹記但是，謹記要有大局觀要有大局觀。（四）堅持群眾參與n問卷調(diào)查n工作分析n崗位評價12

19、步、25%的一般員工（五）堅持“中國人事”的基本國情 “共產(chǎn)黨領導100年.” 穩(wěn)定壓到一切 “人多地少”是長期國情 “效率與公平并舉” *效率優(yōu)先、兼顧公平？ 照顧老職工利益（六）教育員工建立在變革中的正確“定位”n我是誰？n打工的、“討飯”的？n是主人？n那么作為“乙方的我” 我們和單位是什么樣的關系？*看一封信勞動（人事）關系的本質(zhì)n 勞動者 我有力 沒錢 找活干！勞動（人事）關系的本質(zhì)n企業(yè)、甲方企業(yè)、甲方n哈哈！ 我有活 有錢 要找人干！勞動關系的自然產(chǎn)生：n勞動者勞動者出讓出讓勞動力勞動力 換換 取取 企業(yè)提供的企業(yè)提供的“好處好處”勞動關系的本質(zhì)勞動關系的本質(zhì)n勞動者勞動者出賣出

20、賣勞動力勞動力 換換 取取 企業(yè)提供的企業(yè)提供的“好處好處” 市場經(jīng)濟給我們的啟示市場經(jīng)濟給我們的啟示“勞動力是商品勞動力是商品”，由此，由此n1、“人人”是要標價的是要標價的n2、有人、有人“貴貴”、有人、有人“便宜便宜”n3、但是，、但是，“人人都想賣個好價錢人人都想賣個好價錢” 都想做個都想做個“稀罕物稀罕物” “我想過得比別人好我想過得比別人好” 理解，但是理解，但是憑什么？憑什么？市場經(jīng)濟給我們的啟示市場經(jīng)濟給我們的啟示“人與人是不一樣的人與人是不一樣的”我們要自覺建立我們要自覺建立“與時俱進與時俱進”的分配價值觀的分配價值觀n1、市場經(jīng)濟強調(diào)、市場經(jīng)濟強調(diào)“人與人之間存在巨大人與人

21、之間存在巨大的差距的差距”n2、計劃經(jīng)濟強調(diào)、計劃經(jīng)濟強調(diào)“人與人都差不多人與人都差不多”，所以所以“誰也不能比我多誰也不能比我多”告訴自己告訴自己 管理者，管理者， 絕不滿足于勤奮！絕不滿足于勤奮！ 告訴員工告訴員工有貢獻、有貢獻、 才會有成就！才會有成就！ 告訴我們的員工告訴我們的員工n 今天努力多一點今天努力多一點n 明天才能得到比別人明天才能得到比別人 多的多的多的多！多的多的多的多！第三講第三講工作分析原理與崗位說明書編寫工作分析培訓要點工作分析培訓要點2131n開展工作分析開展工作分析n是提升企業(yè)管理水平的需要是提升企業(yè)管理水平的需要 管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑為什么

22、我的員工總是不清楚自己該做什么？為什么我的員工總是不清楚自己該做什么？為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？為什么部門內(nèi)總會職責重疊、或存在漏洞？為什么部門內(nèi)總會職責重疊、或存在漏洞？為什么工資標準不能反映崗位間的勞動差別？為什么工資標準不能反映崗位間的勞動差別？ 我們要發(fā)展！我們要改變！我們要發(fā)展！我們要改變！管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑為什么上崗的人會常常不符合崗位工作要求為什么上崗的人會常常不符合崗位工作要求?為什么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在？為什么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在？ 我們需要發(fā)展！我們需要改變！為什么會為什么會產(chǎn)生

23、這些問題呢？產(chǎn)生這些問題呢？是因為是因為n我們我們沒有沒有制定每個崗位的制定每個崗位的工作規(guī)范工作規(guī)范！n我們我們沒有沒有明確每個崗位的明確每個崗位的工作職責工作職責！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責規(guī)范員工的工作！規(guī)范員工的工作！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責規(guī)范崗位的用人標準！規(guī)范崗位的用人標準！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責建立有效的考核體系！建立有效的考核體系！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責進行崗位價值測評！進行崗位價值測評！ 那么？我們我們應該做應該做二、工作分析培訓二、工作分析培訓213n工作分析（又稱崗位分析）工作分析（又稱崗位分析）

24、 是指圍繞工作進行多維度分析，并確定完是指圍繞工作進行多維度分析，并確定完成崗位工作需要有什么的責任、權限、條件的成崗位工作需要有什么的責任、權限、條件的過程。過程。 工作分析的直接成果是工作分析的直接成果是崗位說明書崗位說明書。 崗位分析是一個崗位分析是一個過程過程 是一個員工思考自己工作責任的過程是一個員工思考自己工作責任的過程 是一個管理者思考管理責任、廓清崗位管理界是一個管理者思考管理責任、廓清崗位管理界面、實施有效管理的過程面、實施有效管理的過程 無錫供電公司工作分析二、工作分析的作用二、工作分析的作用n從從hrm體系看體系看 為什么要做工作分析？為什么要做工作分析？ hrmhrm設

25、計流程設計流程n 薪酬制度薪酬制度崗位崗位報酬給付報酬給付 ？n 績效考核績效考核崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？n 競聘設計競聘設計崗位崗位人力配置？人力配置？n 崗位測評崗位測評崗位崗位勞動價值？勞動價值？n 工作分析工作分析崗位工作規(guī)范？崗位工作規(guī)范？n 定員定編定員定編崗位崗位要多少人要多少人？n組織清理組織清理崗位崗位要怎么設要怎么設? ?二、工作分析的作用二、工作分析的作用崗位管理崗位管理 員工明確崗位職責、權利，使員工明確應該做什員工明確崗位職責、權利，使員工明確應該做什么么 部門負責人據(jù)此廓清崗位工作職責，使對員工的管部門負責人據(jù)此廓清崗位工作職責，使對員工的管理具有依據(jù)和明確性理

26、具有依據(jù)和明確性績效管理績效管理 崗位職責成為衡量員工工作狀況的依據(jù)和尺度，崗位職責成為衡量員工工作狀況的依據(jù)和尺度，使考核具有客觀性和針對性使考核具有客觀性和針對性工作分析的作用工作分析的作用薪酬管理薪酬管理 明確崗位職責，有利于企業(yè)內(nèi)部崗位價值的橫向比明確崗位職責，有利于企業(yè)內(nèi)部崗位價值的橫向比較，確定崗位相對價值（崗位評價），保證工資的公平較，確定崗位相對價值（崗位評價），保證工資的公平性性招聘招聘 確定員工錄用最低條件，為人員的錄用提供了準確的確定員工錄用最低條件，為人員的錄用提供了準確的標準，實現(xiàn)人與崗的匹配標準，實現(xiàn)人與崗的匹配培訓培訓 通過崗位任職要求與員工實際情況的比較，找出員

27、工通過崗位任職要求與員工實際情況的比較，找出員工不足，制定相應的培訓計劃，使培訓更加具有針對性不足，制定相應的培訓計劃，使培訓更加具有針對性二、工作分析培訓二、工作分析培訓213第四講第四講崗位說明書編寫工作組織與方法“工作分析工作分析”的的“5w5w思考法思考法”，較好地解決了定，較好地解決了定位問題，即位問題，即nwhy(為什么為什么)? 為什么要做為什么要做“工作分析工作分析”？n where（哪里）？（哪里）？“工作分析工作分析”的目標在哪里？的目標在哪里？nway（方法）？（方法）？用什么方法進行用什么方法進行“工作分析工作分析”？nwho（誰）？（誰）？誰來做這項工作？誰來負責？誰

28、來做這項工作？誰來負責？nwhat(什么什么)工作分析的效果是什么？工作分析的效果是什么？n很明顯，很明顯，“5w思考法思考法”的核心在的核心在why，沒有工作價，沒有工作價值定位，也就沒有了其它。值定位，也就沒有了其它。不斷地自問不斷地自問whywhy？就能明確開展工作分析的價值定位就能明確開展工作分析的價值定位n（1）制定）制定崗位說明書崗位說明書，是要讓員工明確，是要讓員工明確“自己的自己的崗位職責崗位職責”；n（2）崗位說明書崗位說明書之之“職責職責”內(nèi)容，定位了員工的內(nèi)容，定位了員工的行為規(guī)范，是構建單位績效考核體系的重要依據(jù)；行為規(guī)范，是構建單位績效考核體系的重要依據(jù)；n（3）崗位

29、說明書崗位說明書明確了明確了“本崗的工作責任和要本崗的工作責任和要求求”，是組織，是組織“崗位評價崗位評價”、形成、形成“崗位價值序列崗位價值序列”，是構建是構建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基礎。的重要基礎。n明晰工作價值，就能夠找到開展明晰工作價值，就能夠找到開展“工作分析工作分析”的目標的目標和方法。和方法。n課題組為本公司設計了有關課題組為本公司設計了有關“開展工作分析開展工作分析”的問題調(diào)的問題調(diào)查查n8、您認為誰最了解您的崗位職責？、您認為誰最了解您的崗位職責？（ ）na、自己 b、直接上級 nc、人力資源部 d、公司領導 n9、工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工、工

30、作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為作中，您認為最最合理的做法是（合理的做法是（ ）na、由在崗員工自己編寫確定nb、由所在部門負責人編寫確定nc、由人力資源部負責編寫確定nd、由“在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段長、班組長）修改、所在部門負責人修審，人力資源部或專業(yè)研究機構提供技術指導和規(guī)范”n看看企業(yè)的情況看看企業(yè)的情況 7.34%23.16%65.16%4.33%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%abcd研究觀點研究觀點 項目組認為項目組認為 誰明白，誰寫！誰明白，誰寫！ 崗位說明書崗位說明書， 必須由了

31、解崗位實際工作內(nèi)容的人來編寫；必須由了解崗位實際工作內(nèi)容的人來編寫；工作分析流程工作分析流程由此由此,項目組提出：項目組提出：編寫編寫崗位說明書崗位說明書的工作流程是的工作流程是 在崗員工在崗員工自己寫第一稿、自己寫第一稿、 + +直接上級直接上級修改、修改、 + +部門負責人部門負責人修審、修審、 + +人力資源處與項目組人力資源處與項目組全面的全面的技術指導技術指導 工作分析工作分析 相關內(nèi)容的培訓相關內(nèi)容的培訓 有關有關“崗位職責崗位職責”、 “工作標準工作標準”、 “績效計劃績效計劃”(考核標準考核標準) 的形成及其相互關系的形成及其相互關系關于關于“崗位工作崗位工作與與崗位說明書崗位

32、說明書”n 崗位工作崗位工作 崗位說明書崗位說明書職責職責 詳細羅列詳細羅列 提煉提煉 更高度更高度 指標指標/任務任務 更概括更概括 事項事項/事務事務 更全面更全面關于關于“崗位說明書崗位說明書”與與“工作標工作標準準”n崗位說明書崗位說明書職責職責 工作標準工作標準 更高度更高度 細化細化 更專業(yè)更專業(yè) 更概括更概括 更詳細更詳細 更全面更全面 更單一更單一“崗位說明書崗位說明書”、“工作標準工作標準”與與工作計劃工作計劃n按照按照工作標準工作標準 績效計劃績效計劃 a 結合當前工作安排結合當前工作安排 1、. b 2、. 按按“崗位說明書崗位說明書”原則原則 3、.崗位說明書、工作標準

33、與工作計劃崗位說明書、工作標準與工作計劃1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面崗位崗位說明書說明書更專業(yè)更專業(yè)更詳細更詳細更單一更單一工作標準工作標準績效計劃績效計劃詳細羅列詳細羅列指標指標/ /任務任務事項事項/ /事務事務崗位工作崗位工作崗位說明書，一定要注意其定位“崗位說明書崗位說明書”所規(guī)定的所規(guī)定的職責條款是職責條款是“憲法憲法”，不能直接應用于考核；，不能直接應用于考核；需要據(jù)此制定需要據(jù)此制定“崗位工作標準崗位工作標準”；按照按照“崗位工作標準崗位工作標準”、在、在“崗位說明書崗位說明書”所規(guī)定職責的原則下、結合當前工作制所規(guī)

34、定職責的原則下、結合當前工作制定定“績效工作計劃績效工作計劃”；“績效工作計劃績效工作計劃”才是員工考核的基礎文件。才是員工考核的基礎文件。 崗位說明書 編寫方法指導n“崗位說明書崗位說明書”模板模板n見附件3n開展“工作分析”的步驟n見附件3n詳細解說崗位說明書編寫n*崗位說明書教學版 第五講第五講 崗位評價崗位評價二、崗位評價技術n（一）崗位評價的研究目標（一）崗位評價的研究目標n（1）對崗位勞動進行測評，確定崗位價值標準；n（2）在崗位價值測評基礎上形成企業(yè)“崗位價值n 標準序列”；n（3）為企業(yè)構建“崗位工資制度”提供技術基礎。（二）崗位評價工作的基本內(nèi)容（二）崗位評價工作的基本內(nèi)容n

35、（1）設計崗位勞動價值評價模型；n（2）組織崗位勞動價值測評；n（3）進行崗位測評結果的統(tǒng)計、分析；n（4）完成企業(yè)“崗位價值標準序列”的制定。（三）崗位評價模型研究（三）崗位評價模型研究n1、崗位評價方法的比較n崗位評價方法作為構建企業(yè)薪酬制度的技術方法，評價方法的發(fā)展、完善與經(jīng)濟社會的建設、發(fā)展是同步的。n它們代表著各個歷史時期的管理水平，各有特點。 優(yōu)點 缺點 適用企業(yè) 排序法 簡單、易理解，易操作 沒 有 明 確 的 評 價 準則，主觀性較強；只排列相對次序 崗位設置穩(wěn)定，規(guī)模小 分類法 簡單、易理解 定義等級困難；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位 因素比較法

36、 能夠直接得到崗位的 工資水平 應用前提較高；要經(jīng)常做工資調(diào)查， 成本高 能夠隨時掌握較為詳細的市場工資標準 計點法 能夠量化；可避免主觀因素；靈活可經(jīng)常調(diào)整 設計復雜；對管理水平要求高；成本相對較高 崗位不雷同；對精確度要求高 2、 崗位評價方法選擇的判別n選擇適用的方法。影響企業(yè)選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面：n1、企業(yè)的類型與規(guī)模n企業(yè)規(guī)模小、崗位數(shù)量較少時，崗位排序法就比較合適。n2、崗位的穩(wěn)定性n指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調(diào)整而進行調(diào)整的可能性。n3、崗位職責的清晰程度n如果崗位設計、工作分析等崗位管理基礎工作水平薄弱，一般只能選擇相對簡單、主觀性較高的方法，如崗位排序法、

37、崗位分類法等；反之，在崗位設置合理、崗位職責清晰的情況下，則可采用對崗位各因素量化打分的崗位評價方法，如因素計點法。n4、工資制度的特點n組織企業(yè)崗位評價工作需要優(yōu)先解決的問題是“分配的內(nèi)部公平問題”，所以因素計點法可能比較適合。n5、企業(yè)文化特征n對于內(nèi)部競爭不是很強的企業(yè)，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內(nèi)部競爭的企業(yè)來說，更強調(diào)崗位之間的等級差別，這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點法等。（四）崗位評價模型（四）崗位評價模型n“因素計點法”比較適合企業(yè)崗位評價工作n因素計點法，也稱點數(shù)法、因素計

38、分法，是工作評價中較為精確的方法。n因素計點法的設計要點是選擇組織內(nèi)部所有崗位價值的共同影響因素，并將這些因素分級、定義、配點，設計出評價結構化量表。之后，評價委員根據(jù)該量表對每個崗位在每個要素上進行評價打分，匯總要素分數(shù)，根據(jù)崗位的總分數(shù)確定其所處的崗位等級。 崗位評價體系崗位評價體系崗崗位位評評價價體體系系a勞動復雜勞動復雜程度程度b1學歷學歷c11業(yè)務知識業(yè)務知識c12經(jīng)驗經(jīng)驗c13綜合能力綜合能力c14勞動勞動責任責任b2安全生產(chǎn)責任安全生產(chǎn)責任c21經(jīng)濟效益責任經(jīng)濟效益責任c22社會效益責任社會效益責任c23指導管理責任指導管理責任c24創(chuàng)造性勞動責任創(chuàng)造性勞動責任c25勞動勞動強度

39、強度b3工作負荷度工作負荷度c31心理壓力心理壓力c32體力勞動強度體力勞動強度c33勞動勞動條件條件b4工作環(huán)境工作環(huán)境c41時間特征時間特征c42 “層次分析法層次分析法”的改進的改進n不同要素對企業(yè)價值的影響程度是不同的，而要素權重大小的準確與否，直接影響崗位測評結果的有效性。n目前我國規(guī)模型企業(yè)廣泛采用的權重確定方法，如強制排序法、德爾斐法等，都為定性分析方法，主要依靠專家或評估者的經(jīng)驗做出判斷，往往很難給出每個測評因素合理、科學的權重。其結果是，基于經(jīng)驗建立的測評結果缺乏“公眾信度”。n層次分析法（ahp,analytic hierarchy process）是一種系統(tǒng)分析方法，被廣

40、泛運用于多標準決策問題。它把人的思維過程層次化、數(shù)量化，通過兩兩對比進行標度，構建判斷矩陣，并用數(shù)學手段進行一致性分析，將定性判斷與定量推斷結合確定權重，增加科學性和實用性。n但是，筆者在研究實踐中發(fā)現(xiàn)，應用層次分析法確定崗位評價因素權重時，也存在某些不足，影響到評價體系的有效性。n“層次分析法層次分析法”的改進的改進n首先，層次分析法的首先，層次分析法的1-9標度判斷層次關系過大。標度判斷層次關系過大。n評價因素的基本選取原則是要涵蓋企業(yè)所有崗位的勞動特征，從不同維度體現(xiàn)所有崗位勞動內(nèi)在的差異性。n同一要素細分成的評價因素之間的判斷層次關系不會過大。從多數(shù)企業(yè)的測評結果看，若超過5，則要考慮

41、舍棄此因素。n其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。n即使通過一致性檢驗，但理論計算與實踐應用存在某些脫節(jié)現(xiàn)象。如某因素權重在整個體系歸一化處理后，只占0.9，不具有實踐應用的價值。n“層次分析法層次分析法”的改進的改進n針對以上層次分析法存在的不足，筆者進行了如下改進：n（1）將層次分析法的1-9層標度縮減為1-5層標度；n（2）根據(jù)判斷者的平均數(shù)（狀態(tài)）原理，即人們在評價判斷時，潛意識中總是以某個平均狀態(tài)作為基礎參照，結合模糊綜合評價思想，層與層之間可再取中間均值作為副標度。如取5/4、3/2、5/2等。n本文使用了以下5標度準則，采用層次分析法確定要素權重，取得

42、滿意實效。見表3-7。層次分析法改進層次分析法改進表 3-7 “改進型層次分析法”標度 比較情況比較情況 量化計分量化計分 兩個因素同等重要 1 一個因素比另一個因素略為重要 2 一個因素比另一個因素稍微重要 3 一個因素比另一個因素較為重要 4 一個因素比另一個因素更為重要 5 兩個因素比較情況在上述兩個等級之間 取中間值 n崗位評價模型崗位評價模型n詳見研究案例（五）崗位評價的工作流程（五）崗位評價的工作流程n科學、嚴謹?shù)难芯拷M織程序，對員工建立測評結果的“信任度”非常重要。n崗位評價工作需要我們有精深的專業(yè)理論，更需要求真務實的職業(yè)精神。“崗位評價崗位評價12步法步法”，具體步驟如下，具

43、體步驟如下n1、組織全體員工進行評價要素、子因素的調(diào)查，進行評價因素的篩、組織全體員工進行評價要素、子因素的調(diào)查，進行評價因素的篩選；選；n2、進行崗位評價要素排序調(diào)查，確定要素排序；、進行崗位評價要素排序調(diào)查，確定要素排序；n3、成立崗位評價工作委員會，進行專業(yè)培訓，并且進行崗位評價要、成立崗位評價工作委員會，進行專業(yè)培訓，并且進行崗位評價要素權重調(diào)查，確定要素、子要素的權重；素權重調(diào)查，確定要素、子要素的權重；n4、組織專家討論，研究形成崗位評價初步模型；、組織專家討論，研究形成崗位評價初步模型；n5、在研究小組內(nèi)部進行模擬試打點，驗證崗位評價初步模型；、在研究小組內(nèi)部進行模擬試打點，驗證

44、崗位評價初步模型；n6、組織進行領導對管理崗位的強制排序調(diào)查；、組織進行領導對管理崗位的強制排序調(diào)查；n7、比較分析、調(diào)整崗位評價模型；、比較分析、調(diào)整崗位評價模型；n8、組織評價委員進行典型崗位的試打點；、組織評價委員進行典型崗位的試打點；n9、分析、征詢意見，進行崗位評價模型和要素微調(diào)；、分析、征詢意見，進行崗位評價模型和要素微調(diào)；n10、組織評價委員進行典型崗位的正式打點；、組織評價委員進行典型崗位的正式打點；n11、崗位評價數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析；、崗位評價數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析；n12、崗位評價數(shù)據(jù)的歸級。、崗位評價數(shù)據(jù)的歸級。薪酬理論與薪酬制度一、薪酬與薪酬分配原則一、薪酬與薪酬分配原則n（一

45、）關于薪酬的概念研究（一）關于薪酬的概念研究n馬克思關于勞動報酬的理論研究認為：勞動報酬是指勞動者提供有效勞動后，根據(jù)按勞分配原則而獲得的“個人消費品”。n社會主義市場經(jīng)濟理論的建立和實踐，要求我們對“勞動報酬”內(nèi)涵進行充實與擴展。n本文認為：本文認為：“薪酬的本質(zhì)是勞動者提供給企業(yè)方有效薪酬的本質(zhì)是勞動者提供給企業(yè)方有效勞動后得到的勞動報酬；是勞動者勞動后得到的勞動報酬；是勞動者出賣勞動出賣勞動后得后得到的勞動力價格到的勞動力價格”。本文提出的薪酬概念本文提出的薪酬概念其他非顯性回報廣義工資（現(xiàn)金性收入）非收入性福利崗位（職務）工資（狹義工資）獎金、津補貼分配性股權獲利福利性補助收入誤餐費、

46、交通補助、洗理費帶薪假期免費午餐提供交通工具免費住房培訓獎品職業(yè)生涯發(fā)展良好工作環(huán)境社會地位薪 酬（勞動報酬）（二）薪酬分配原則（二）薪酬分配原則n本文提出“基于合法勞動關系為基礎、獲得雙方認同的分配制度就是合理的工資制度，雙方認同的勞動力價格就是合理工資水平”的研究觀點；n這一 觀點成立的基本的背景是“勞動力”具有“商品屬性”的“市場經(jīng)濟大環(huán)境”；1、從勞動關系的本質(zhì)，、從勞動關系的本質(zhì)， 再看再看“按勞分配原則按勞分配原則”的內(nèi)涵與應用的內(nèi)涵與應用n“堅持按勞分配原則為主、其他分配方式為補充”和“堅持效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配綱要，還需要在理論擴展和應用方面進行深度研究。n筆者認為，研究勞

47、動關系的形成，可以在本質(zhì)上幫助我們進一步理解“薪酬分配原則”的深刻內(nèi)涵，同時可以幫助我們在現(xiàn)實管理中深刻思考，對“如何構建市場經(jīng)濟體制條件下國有企業(yè)薪酬體系”的選題“求解”。 n企業(yè)與勞動者的關系，即為勞動關系。企業(yè)與勞動者的關系，即為勞動關系。n合法勞動關系建立，必須有三個方面的基本條件：n（1）勞動關系的兩個主體企業(yè)、勞動者是合法的主體；n（2）勞動者與企業(yè)平等、獨立；n（3）兩個主體的載體勞動，是合法、穩(wěn)定存在的。n深入研究勞動關系的內(nèi)涵，我們可以看到深入研究勞動關系的內(nèi)涵，我們可以看到n在社會主義市場經(jīng)濟的今天，勞動力與“好處”間的交換，其本質(zhì)就是勞動力的“買賣”。n這種買賣關系表明了

48、勞動關系的“本質(zhì)”，構成勞動力買賣的勞動關系，“勞動力”成為“商品”可以形象表達為：勞動關系的本質(zhì)n勞動者勞動者出賣出賣勞動力勞動力 換換 取取 企業(yè)提供的企業(yè)提供的“好處好處”研究“勞動關系”的本質(zhì)，我們可以得到這樣的研究結論：n（1）今天的中國社會，勞動力是“商品”；n（2）商品是要“標價的”，且“有人高、有人低”，這是一個客觀存在；n（3）但是，在企業(yè)、“人人都希望賣個好價錢”； 由于這個要求是普遍愿望，所以必須獲得管理上的尊重； 但是，它與“有人高、有人低”的客觀存在產(chǎn)生矛盾； 所以體現(xiàn)“效率優(yōu)先”、“兼顧公平”，成為最好的分配方式；n（4）勞動者獲得“好處”的前提是“提供符合企業(yè)需要

49、的有效勞動”。 即，勞動差別決定薪酬差別，這是企業(yè)分配制度建設中必須遵循的基本原則。n（5）勞動力交換的結果是“企業(yè)回報給勞動者的好處”，這種“好處”即為薪酬。2、研究“勞動關系”的本質(zhì)， 我們可以得到這樣的研究結論：n基于上述認識，本文得到“企業(yè)回報給勞動者的一切好處均為薪酬”的研究認識。n據(jù)此，我們可以取消與勞動無關的不合理模塊，優(yōu)化工資結構；教育員工拋棄“福利不叫工資”的錯誤認識，建立“以貢獻論收入”的全新勞動價值觀；鼓勵“多勞多得”、體現(xiàn)“效率優(yōu)先”，提高勞動效率，降低經(jīng)營成本。二、薪酬制度設計二、薪酬制度設計n（一）企業(yè)工資制度設計研究的基本判斷（一）企業(yè)工資制度設計研究的基本判斷

50、n （1）體現(xiàn)工資職能 工資制度需要依據(jù)薪酬的基本職能分模塊設計；n （2）崗位價值為本 建立在崗位價值基礎上的 “崗位工資制度”，是企業(yè) 薪酬制度的主體；n （3）效益影響分配 設計與企業(yè)經(jīng)營狀況相關聯(lián) 的“薪點工資制”，是組 織分配活動的方向； n （4）結構多元 依據(jù)不同的職能，企業(yè)工資制度由不同的模塊“拼接”而成；n （5）制度分類 根據(jù)企業(yè)內(nèi)不同人群的勞動特點，設計多種分配制度與之 相匹配。（二）崗位薪點工資制度（二）崗位薪點工資制度n這種工資制度應該體現(xiàn)“職能、崗位、結構、薪點”的設計元素，完整的概念應當為“職能型崗位薪點結構工資制度”，具體為n1、根據(jù)工資職能，設計不同的模塊：n

51、（1）保障職能設計“基礎工資”模塊；n（2）補償職能設計“崗位（薪點）工資”模塊（因為“不同崗位”、產(chǎn)生“不同消耗”、需要“不同補償”）；n（3）調(diào)節(jié)職能設計“年功工資”模塊；n（4）激勵職能設計“績效（薪點）工資”模塊；n（5）分配職能設計“其他工資”模塊（補貼、津貼、獎勵類收入）；n（6）管理職能設計“發(fā)展工資”模塊。（二）崗位薪點工資制度之2n2、體現(xiàn)績效與分配的關系。 設計“績效工資”模塊，并將“崗位工資”、“績效工資”以“薪點”形式分配，實現(xiàn)“企業(yè)效益、部門績效、個人分配”的相互關聯(lián)。n3、多模塊結構組合：n（1）一般員工的基本工資形式為 基礎工資+崗位（薪點）工資+績效（薪點）工資

52、 +年功工資 +其他工資（獎金、津補貼等輔助工資）n（2）特殊人才的工資形式為 “基礎工資+崗位（薪點）工資+績效（薪點）工資 +年功工資 +其他工資（獎金、津補貼等輔助工資） +“發(fā)展工資”（二）崗位薪點工資制度之3第七講第七講制度建設中的過程管理與組織發(fā)動重視重視研究過程研究過程與組織發(fā)動與組織發(fā)動 做好企業(yè)人力資源制度建設 需要優(yōu)先做好 幾件事一、進行目標明確、有深度的 “hrm診斷”1、熟悉、分析管理制度2、發(fā)現(xiàn)問題、并且分析問題的原因3、提出解決對策、形成研究工作思路 二、重視過程管理二、重視過程管理1 1、全過程的、全過程的系統(tǒng)發(fā)動系統(tǒng)發(fā)動 讓全體人員理解、參與讓全體人員理解、參與

53、 * *工作分析工作分析 2 2、中層干部參與程度可以決定項目成敗、中層干部參與程度可以決定項目成敗 充分發(fā)動充分發(fā)動 真心依靠真心依靠 制度要求制度要求* *制度不能貫徹，有制度本身問題，也要研究制度不能貫徹，有制度本身問題，也要研究“執(zhí)行人不稱職執(zhí)行人不稱職”的的問題，問題，如：怎么做個如：怎么做個“稱職的評價人稱職的評價人”. .* * *“給某局領導給某局領導szsz的的三、三、進行進行“信度信度”研究和控制研究和控制 系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法 組織組織“聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組”共同參與共同參與四、重視培訓、發(fā)動 要充分重視要充分重視 “管理理念管理理念”的導的導入入部門負責人是決定績效水平

54、、提升執(zhí)行力的第一責部門負責人是決定績效水平、提升執(zhí)行力的第一責任人任人“績效管理”的基本理念績效管理的目標是提升責任意識績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率提高工作效率部門負責人部門負責人必須必須確保本部門的工作與企業(yè)保持一致確保本部門的工作與企業(yè)保持一致管理崗位的績效考核是不可能完全量化的管理崗位的績效考核是不可能完全量化的績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效部門負責人部門負責人必須必須能夠制定和分解本部門的工作計劃能夠制定和分解本部門的工作計劃部門負責人部門負責人必須必須對員工工作價值進行對員工工作價值進行負責任負責任的評估的評估

55、付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！第八講第八講關于執(zhí)行力關于執(zhí)行力與績效問題與績效問題的思考的思考關于執(zhí)行力的思考關于執(zhí)行力的思考 每個管理者每個管理者 都受到工作效率都受到工作效率 低下的困擾低下的困擾 每個管理者每個管理者 都希望提升執(zhí)行力都希望提升執(zhí)行力關于執(zhí)行力的思考關于執(zhí)行力的思考 怎么做怎么做 才能提升才能提升 “ “執(zhí)行力執(zhí)行力”呢？呢？為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們我們 做了許多努力做了許多努力為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力我們著手建立我們著手建立 完整的工作制度完整的工作制度 8080年代，年代， 我們

56、嘗試我們嘗試“所有權與經(jīng)營權適度分離所有權與經(jīng)營權適度分離”、實行、實行“黨委黨委領導下的領導下的 我們推行我們推行“全員計劃管理全員計劃管理”、“tqc” tqc” hrmhrm領域，我們強調(diào)領域，我們強調(diào)“責、權、利責、權、利”結合的經(jīng)濟責任結合的經(jīng)濟責任制制 我們提出我們提出“承包經(jīng)營承包經(jīng)營”、為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力我們著手建立我們著手建立 完整的工作制度完整的工作制度 進入90年代，我們涉及更深層次的企業(yè)改革 我們開始進行“三改、三定” 我們重視員工價值，推行“崗位技能工資制” 考慮國有企業(yè)如何健康發(fā)展，提出“減員增效” 我們開始建立“職工保障制度”

57、 我們提出“三項責任制”、嘗試“產(chǎn)權制度改革”為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力我們重視標準化管理我們重視標準化管理 進入2000年代，我們規(guī)范和提升企業(yè)管理品質(zhì) 我們推行建立“標準化管理” 我們推行“創(chuàng)一流” 我們做“三標同貫” 我們“對標”問路 為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力我們思考我們思考 制度很完備制度很完備但是，為什么但是，為什么 效果？效果？ 為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力我們思考我們思考我們想到了我們想到了 需要改進需要改進“業(yè)務流程業(yè)務流程”？ 為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力研究

58、研究“核心業(yè)務核心業(yè)務”我們進行我們進行“業(yè)務流程研究業(yè)務流程研究”我們研究戰(zhàn)略、進行戰(zhàn)略分解我們研究戰(zhàn)略、進行戰(zhàn)略分解為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力提出了要推行提出了要推行 “戰(zhàn)略導向下戰(zhàn)略導向下 的的 hrm”管理理管理理論論 為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力 我們推行了我們推行了“整合制度與流程整合制度與流程”的的 erp為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力在在人力資源管理人力資源管理領域，領域，也開始推行也開始推行“整合制度與流程整合制度與流程”管理的管理的 e-hrm為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了

59、許多努力在在人力資源管理人力資源管理領域，領域， 人們的努力好象人們的努力好象 還是還是 沒有達到預期目標！沒有達到預期目標！于是于是為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力在在人力資源管理人力資源管理領域，領域，當人們的努力沒有達到預期目標時，當人們的努力沒有達到預期目標時，我們考慮我們考慮 是不是是不是“人有問題人有問題”？為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力我們重視我們重視“管理者素質(zhì)管理者素質(zhì)” 提出提出“人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)” 開展開展“職業(yè)經(jīng)理培訓職業(yè)經(jīng)理培訓”研究研究“員工素質(zhì)模型員工素質(zhì)模型”有人提出了有人提出了 “以能力為核心的以能力為

60、核心的hrm管理理論管理理論”為提升執(zhí)行力為提升執(zhí)行力我們做了許多努力我們做了許多努力 應該說，這些管理舉措為應該說，這些管理舉措為“完善企業(yè)管理完善企業(yè)管理”“提升執(zhí)行力提升執(zhí)行力”起到了起到了 積極的作用積極的作用關于進一步執(zhí)行力關于進一步執(zhí)行力的思考的思考下一步，下一步，我們該怎么我們該怎么走？走？關于進一步執(zhí)行力的思考關于進一步執(zhí)行力的思考 面對發(fā)展的企業(yè)，我們與時俱進面對發(fā)展的企業(yè)，我們與時俱進 我們探索我們探索 能否能否建立一個機制？建立一個機制？ 整合管理資源整合管理資源關于進一步執(zhí)行力的思考關于進一步執(zhí)行力的思考 能不能 找一根線找一根線 綜合應用綜合應用 前面的管理成果？前面