1、第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析 作者： 馬士華 改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生多大的影響？企業(yè)是否值得大動(dòng)干戈進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)建？要回答這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)有效的方法就是對(duì)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行模擬運(yùn)行，然后進(jìn)行比較分析。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計(jì)算機(jī)仿真，這樣可以避免實(shí)際實(shí)驗(yàn)造成的損失。為了對(duì)供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的效果做一個(gè)量化比較，本書介紹了目前國(guó)際上流行的流程設(shè)計(jì)與計(jì)算機(jī)仿真運(yùn)行分析的方法。通過(guò)在計(jì)算機(jī)上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對(duì)各種流程的績(jī)效進(jìn)行仿真運(yùn)行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模

2、式，也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)計(jì)時(shí)的一種參考工具，目前在國(guó)內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。 為便于討論，本章對(duì)供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個(gè)簡(jiǎn)單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時(shí)期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過(guò)因特網(wǎng)或EDI傳遞有關(guān)信息。每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問(wèn)題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)問(wèn)題。一、基于傳

3、統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型根據(jù)上面的約定，對(duì)企業(yè)工作流程重構(gòu)的問(wèn)題主要從兩個(gè)不同視角進(jìn)行了研究。一個(gè)是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的角度觀察接收來(lái)自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商-制造商關(guān)系; 另一個(gè)是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應(yīng)商關(guān)系。因此，討論的重點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)的輸入和輸出兩個(gè)接口銜接端點(diǎn)的情況。一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所示。為了便于問(wèn)題的討論，我們對(duì)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡(jiǎn)化，著重研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的某些典型業(yè)務(wù)，比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成

4、本及資源利用率等問(wèn)題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計(jì)劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過(guò)電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是自己通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計(jì)劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。如果倉(cāng)庫(kù)里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。如果沒(méi)有庫(kù)存則要根據(jù)計(jì)劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過(guò)加工、裝配、包裝、入庫(kù)等

5、一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。從這個(gè)簡(jiǎn)單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門，而且在每個(gè)部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項(xiàng)用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個(gè)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上所消耗的時(shí)間有關(guān)。 其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工作績(jī)效。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來(lái)的指令，制定生產(chǎn)計(jì)劃并提出物料需求申請(qǐng)，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，最后再由采購(gòu)供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單（原材料或配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信

6、息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進(jìn)行驗(yàn)貨和辦理入庫(kù)手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。如果制造商有現(xiàn)有庫(kù)存，則可直接從倉(cāng)庫(kù)中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費(fèi)的時(shí)間較多，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)。生產(chǎn)提前期長(zhǎng)的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購(gòu)過(guò)程的不確定性，因此，在實(shí)際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購(gòu)部門常采用擴(kuò)大采購(gòu)批量的方法增加安全系數(shù)。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動(dòng)資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)不

7、可能對(duì)每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行實(shí)際驗(yàn)證，因?yàn)槟菢右ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和資金，而且現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不允許企業(yè)去做這種試驗(yàn)。因此，為了對(duì)該業(yè)務(wù)流程的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，避免企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題，目前較多的是采用計(jì)算機(jī)流程仿真軟件對(duì)各種流程進(jìn)行仿真運(yùn)行，從仿真運(yùn)行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業(yè)務(wù)流程績(jī)效的比較分析也是采用這種方法。二、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過(guò)Internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡(jiǎn)化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖11-12所示。從圖中可以看出，與一般情況下的企業(yè)與用戶方

8、的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動(dòng)地等待需求方（如用戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來(lái)安排生產(chǎn)，而是可以主動(dòng)地通過(guò)Internet了解下游企業(yè)的需求信息，提前獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來(lái)就可以主動(dòng)安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動(dòng)權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時(shí)間消耗。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的依據(jù)。 采用這種模式的企業(yè)提高了對(duì)需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競(jìng)爭(zhēng)

9、對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力。由于可以對(duì)需求方提供及時(shí)、準(zhǔn)確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費(fèi)的人力和時(shí)間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。在這方面已有成功的例子。美國(guó)一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，采取了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時(shí)、準(zhǔn)確掌握需求方對(duì)零部件的需要時(shí)間和數(shù)量，本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準(zhǔn)備工作，并且及時(shí)生產(chǎn)出來(lái)，在需求方需要的時(shí)候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競(jìng)爭(zhēng)力。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖11-12所示。制造商和供應(yīng)商之間通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息

10、共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每個(gè)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中承擔(dān)不同的責(zé)任，完成各自的核心業(yè)務(wù)。三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII或ERP等管理軟件實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運(yùn)作均建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺(tái)上。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以便提高企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@種考慮，本研究設(shè)計(jì)了一個(gè)仿真模型。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購(gòu)供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。從圖11-12可以看出，在生產(chǎn)計(jì)劃部門生成對(duì)原材料、外

11、購(gòu)件等的需求計(jì)劃后，由管理軟件直接編制采購(gòu)計(jì)劃。這個(gè)過(guò)程由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。采購(gòu)計(jì)劃生成后，通過(guò)因特網(wǎng)向供應(yīng)商發(fā)布。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運(yùn)到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來(lái)那種經(jīng)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)部門的流程簡(jiǎn)化了許多，制造商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運(yùn)行機(jī)制也發(fā)生了變化。這些新的流程有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)每一個(gè)企業(yè)都有好處。 四、兩種不同業(yè)務(wù)流程的比較分析。圖11-11、11-12是兩個(gè)不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計(jì)算機(jī)上對(duì)這兩個(gè)模型進(jìn)行仿真運(yùn)行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。通過(guò)整理，將兩種不同流程模型的運(yùn)行效果進(jìn)行了比較，見表11-1。表11-1中列出的是幾個(gè)反映企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的主要指標(biāo)。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時(shí)間、平均成本、資源利用率、平均等待時(shí)間、平均空閑時(shí)間等指標(biāo)。從表11-1可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通過(guò)改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟(jì)效益。例如，企業(yè)通過(guò)采用供應(yīng)鏈管