1、業務外包與擴展 第一節 企業核心競爭力企業傳統企業通過縱向一體化實現對資源的直接控制，適合于市場環境相對穩定 的情況，企業通過規模效益得到發展。但是在強調快速滿足用戶需求的今天，擁 有大量的子公司、設備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對 原材料 -制造-分銷-銷售全過程控制的管理模式已經不再具有吸引力。在當前這樣一個競爭世界中， 企業欲獲得競爭優勢， 必須從企業與環境特點出發， 培育自己的核心競爭力。 供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務 (企 業核心競爭力)上，充分發揮其優勢，同時與全球范圍內的合適企業建立戰略合 作關系，企業中非核心業務由合作企業完成， 這就是所謂

2、的業務外包 ( Outsource)。實施供應鏈管理的企業可以通過業務外包， 獲得比單純利用內部資源 (Insourcing) 更多的競爭優勢，在業務外包的基礎上產生了一種新的企業組織結構形式 -擴展企 業。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上，主要討論企業業務外包策略，并研究 了供應鏈環境下的擴展企業問題，對擴展企業的理論進行了詳細闡述。第一節 企業核心競爭力隨著科學技術的高速發展，工業型社會正在逐步向信息型社會過渡。其關鍵資源 也由資本轉變為信息、知識和創造力。技術創新發展日新月異，信息的瞬間萬變 使不確定因素增多， 而創造力又是 21 世紀獲得競爭優勢的有力武器， 所有這些都 使企業感到在提

3、高資源配置效率、贏得競爭優勢方面比以往有更大的壓力。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面。取自于組織外部環境的資源，并不 具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業 在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權利上，不同 組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不 平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲取和 利用上？quot;異質性，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外 部資源決策的前提是組織內部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的 特性，而只有當外部資源和內部資源相互

4、作用之后，整合資源(內部資源與外部 資源的整合)便具有了企業特征。所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心 競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企 業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關 鍵之一，這也就是企業自制與業務外包決策的出發點。一、現代企業競爭特征的分析 當今企業競爭基本上是一個動態的過程。 企業所面 臨的外界環境與所采取的競爭行為， 會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。 在這個動態意義下的競爭，主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創與抵消。企業參與市場競爭，所憑借的資本是本企業的

5、 競爭特色，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗 之地。但是，任何一個特色或資源，都不能永遠維持不變。為此，企業必須不斷 開創出新的競爭特色。以汽車為例，日本汽車業早在能源危機之前，就率先推出 省油小汽車，并且只需要 45 年的時間就能開發出新的車型，他們因而就能在世 界汽車市場占有一席之地。可見，企業只有在原有競爭優勢抵消之前，開創出新 的競爭優勢，才能立于不敗之地。（2）競爭的焦點不斷轉移與改變。一般企業成立之初，關注的焦點大多為產品， 只要產品好，顧客就會上門購買。等到企業進入成長階段，企業逐漸意識到競爭 者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者上。然而，以競爭者為焦

6、點，具有一定 的盲目性。因為企業所處的外界環境在變化，會產生許多市場機會，企業不應只 將自己局限于現在，而忽略了未來的發展潛力。于是，在產品處于成熟階段，企 業會將焦點轉移到新的市場機會，找到對企業具有吸引力的領域，并在這一領域 形成競爭優勢。（3）競爭主體多元化。在全球競爭日益激烈的環境下，競爭不再只是局限于兩個 企業之間的競爭，隨著企業規模的不斷擴大，企業組織模式的不斷變化，競爭的 主體可能發生在不同的企業之間，也可能發生在不同的供應鏈之間，還可能發生 在不同的戰略聯盟或虛擬企業組織之間，這樣，競爭的主體將會出現多元化，并 增加企業競爭的激烈程度。全球經濟趨于一體化，用戶需求以及經濟的不確

7、定性日益增加，現代企業要在激 烈的全球市場競爭中取得優勢，就必須在發現與培植核心競爭力上做工作。二、企業核心競爭力理論的起源 企業核心競爭力理論首先源于現代企業理論的局 限性。現代企業理論認為，企業作為一種行政協調機制，或是一種契約組織，強調的都 是交易過程中的各種規則，忽視了企業作為社會經濟組織所具有的獨特的生產特 性。以這一理論作指導，有些西方經濟學家對企業決策機制、供應機制、生產機 制、銷售機制等區分都不再考慮生產成本，而僅僅關注交易成本，背離了現實， 無法有效解釋現實企業實踐中的一些重要現象。企業核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業戰略理論的缺憾。在管理科 學的發展歷程中， 18

8、世紀中后期到 19 世紀末期是經驗管理， 20世紀初至 40年代 信奉科學管理， 20世紀 40年代末 60年代末風行行為科學， 20世紀 60 年代末至 70年代崇尚戰略管理。到20世紀80年代初，麥克爾 波特的競爭戰略理論成為戰 略管理理論的主流。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業競 爭者、購買者、供應者、替代者、潛在競爭者（產業潛在進入者）五種力量進行 分析的基礎上確定企業的競爭優勢。波特的競爭戰略理論實際上是將以結構-行為-績效為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有關產業結構、產業 內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等概念和相關理論，為解 釋企

9、業如何制定戰略獲得持續超額利潤提供了較為可靠的經濟學分析。但是波特的理論沒能突破把企業視黑箱的局限，它實際上是以產業作為研究對象，并沒有 很好地站在企業的角度分析企業競爭戰略的制定和實施，不能有效地指導企業的 實踐。鑒于以上原因，有些人把影響企業競爭的核心要素歸結為它所擁有的特殊能力， 從企業內在成長的角度分析企業，并由此提出了企業核心競爭力理論，從而成為 20 世紀 90年代企業理論和戰略管理領域的一支奇芭。三、企業核心競爭力的概念（一）競爭力（Compete nee 與能力（Cap ability） 根據世界經濟論壇的看法，所謂企業競爭力，就是企業和企業家設計、生產和銷 售產品與服務的能力

10、，其產品和服務的價格和非價格的質量等特性比競爭對象具 有更大的市場吸引力。也就是說，是企業和企業家在適應、協調和駕馭外部環境 的過程中成功地從事經營活動的能力。競爭力和能力代表了兩種不同的但相互補充的企業戰略的新范式，前者強調價值 鏈上特定技術和生產方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價值鏈。 對于企業來說，能力是企業某項業務運營的前提條件，是生存發展的基礎，是進 入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優勢的 關鍵。但競爭力的形成又依賴于企業所擁有的諸多能力。若把企業競爭力看作是一個層 次結構，其能力結構便可以分為三個層次。第一個層次是企業競爭力的表層，是 企

11、業競爭力大小的體現，主要表現為一系列競爭力衡量指標；第二個層次是企業 競爭力的中層，是企業競爭優勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值；第 三個層次是企業競爭力的深層，是企業競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定 了企業競爭力的持久性。5個從另一個角度來說，企業競爭力可以看作是企業的持續發展、后勁增長、資產增 值和效益提高的能力。因此，就企業本身來說，競爭力因素大體上包括以下 方面：1 ）采用新技術的速度和技術改造的進度；2 ）新產品、新技術研究、開發的狀況；3 ）勞動生產率的提高；4 ）產品的質量優勢；5 ）綜合成本的降低和各種開支的節約。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產

12、權的保護等，對企業 競爭力都有重要的影響。可以說，競爭力是特定企業個性化發展過程中的產物，它并不位于公司的某一個 地方，而是充斥于公司不同的研究、開發、生產、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體現了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無 法完全交易。它是根植于企業中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相 反，它是組織中集體學習的結晶， 將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。二）核心競爭力與非核心競爭力 進入20世紀 90年代以來，關于企業競爭力的研究開始逐漸轉移到企業核心競爭 力領域，因為從長遠考察，企業競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快 的速度去發展自身的能

13、力， 來源于能夠產生更高的、 具有強大競爭力的核心能力 由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭 優勢，因而必須將有限的資源集中在核心業務上。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定 性的力量。例如，本田公司的引擎設計及制造能力，聯邦航空公司的 追蹤及控制 全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業及相關行業的競爭中立于不敗之地。 一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生 產極多的相關性很低的產品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發展，擴 大了原來局限于香煙的競爭優勢。企業核心競爭力的表現形式多種多樣，這

14、些不同形式的核心能力，存在于人、組 織、環境、資產 /設備等不同的載體之中。由于信息、專長、能力等在本質上仍是 企業 /組織內部的知識， 而組織獨特的價值觀和文化， 屬于組織的特有資源， 所以， 我們可以認為企業的核心競爭力本質是企業特有的知識和資源。四、核心競爭力的診斷分析 供應鏈節點企業在供應鏈管理環境下，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供 應鏈中具有獨特的核心競爭力，企業必須在診斷分析的基礎上找到企業的核心競 爭力所在，并使之得到持續發展。企業核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面： 1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭

15、力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手 模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產品，具有旺盛和持久的 生命力。對企業核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環境開始，分析企業是否在一定的 市場環境下有核心產品， 然后對企業進行核心競爭力分析。 分析的主要內容包括： 支持企業核心產品和主營業務的技術優勢和專長是什么， 這種技術和專長的難度、 先進性和獨特性如何，企業是否能夠鞏固和發展自己的專長，能為企業帶來何種 競爭優勢，以及競爭力強度如何等。企業核心競爭力的獨特性和持久性在很大程 度上由它存在的基礎來決定。一般說來，那些具有高技術難度或內化于企業整個 組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在一般技術難度或個別技 術骨干基礎上的專長，具有更顯著的獨特性。為了使企業具有長久的競爭優勢，必須不斷保護和發展自己的核心競爭力，包括 對現有核心競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。對企業核心競爭力的診斷 和分析，還應涉及企業發展核心競爭力的能力分析。主要包括企業對現有技術和 專長的保護與發展、對新技術信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領導的進 取精神與預見能力等。五、培養核心競爭力，擴大企業競爭優勢 企業