1、第一章產品開發上的巨大變化 邁克爾 E 麥克哥拉斯 目錄 更為高效的產品開發過程所具有的優勢 1 增加收入2 提咼產品生命周期收入 3 第一個進入市場將會增強市場滲透力 4 在時間敏感性市場上取得成功 5 更為成功的產品 6 提高產品開發生產率7 縮短開發周期7 減少開發浪費8 合理利用資源9 提高吸引和留住人才的能力 9 運作效率10 可生產性設計、可服務性設計等 10 產品質量更好 10 降低工程更改單成本 10 提高產品投入市場的預見性 11 為何有些公司還未獲得這些效益？ 11 競爭優勢13 小結14 在 1992 年出版的第一版里，我們曾預言產品開發將是九十年代乃至下一個世紀的工業

2、戰場， 正如制造業是七十年代和八十年代的戰場一樣。 我們的預言不但被驗證了， 而且產品 開發這個工業戰場的影響力遠遠超出我們當初的想象。 若能把產品投入市場的時間縮短一半、 且不斷開發出更好的產品， 那么所獲得的好處之 多，足以使某些行業間的競爭平衡朝著有利于率先實現這些目標的公司的方向改變。 那些能 夠推出理多新產品、 能夠對市場變化和技術變革作出更快反應并能夠開發出更加優良產品的 公司，是能夠在這場戰斗中戰勝競爭對手的。 今天在產品開發方面所發生的變革與幾十年前制造業方面所發生的變革有許多類似的 地方。兩次變革均極為重要， 關乎到能否真正擁有競爭優勢并且在繼續不斷的優化中持續保 持優勢。在

3、這兩次變革中，變革的機遇均來自于采用新的管理概念重新定義各個基本過程。 改進產品開發環節所帶來的收獲具有戰略意義。改進后，你會發現公司的收入增加了， 開發生產率提高了， 運作效率增強了，另外， 還可以得到別的一些好處。了解預期收益有助 于各公司建立其業績水準， 即公司希望從改進產品開發過程中獲得什么樣的業績水準。 這一 點很重要， 因為有些公司盡管尚未看到明顯的業績改善， 仍錯誤地認為它們在產品開發過程 方面已經作出了足夠的改進。 更為高效的產品開發過程所具有的優勢 對大多數公司而言，改進產品開發過程在戰略上的影響力遠大于任何其它方面的改進。 這些公司會因此而更快地發展起來， 在機會和威脅面前

4、能夠比對手作出更快的反應， 大大提 高產品開發生產率，同時也加強其它運作領域的效能。 縮短產品投放市場的時間這一點是最明顯的改進， 這一改進也同時帶來許多其它優勢。 而且 產品投放市場的時間會穩步改善。 1995年對產品開發的基準研究表明從19921994年產品投放市場的時間平均提前了 10。然而，這個平均改進率并不是說每一個公司都取得了1 0的改進，此結果意味著一 小部分公司取得了極大的改進，而其余的公司僅取得了很少改進或根本沒有改進。如圖1-1 所示，與同行其它公司相比， 一流公司 （20的優秀公司） 的產品投放市場時間縮短了50 或者更短。 盡管這個相差的百分比在不同行業之間其大小略有不

5、同， 但在所有的技術型行業 這個數字幾乎都是百分之五十。 圖 1-1 也顯示出這種預期的趨勢。 雖然有些公司希望到 1998 年將其產品投放市場時間提前40，但到那時，它們仍然達不到一流公司今天的水平，何 況一流公司還將做得更好。 據我們的經驗， 有了更好的產品開發過程， 大部分公司的產品投放市場的時間就可縮短 一半。例如，摩托羅拉的 Codex 部在兩年內把平均產品開發時間縮短了46。同樣， Bolt， Beranek 和 Newman 采用新過程開發的第一項產品的投放市場時間大幅度縮短了 60。 增加收入 對多數公司而言，大大縮短產品投放市場的時間可以加快收入的增長，至少在競爭對手 通過改

6、進產品開發過程趕上來之前會享受到這些增長的收益。反過來，如果你的競爭對手率 先改良其產品開發過程，那么你這個公司的收入可能就會減少了。 圖1-2清楚地表明了電子系統公司在這方面的差別。一流公司的新產品比一般公司多得 多。兩年后，一流公司收入中有75.3 %來自新產品，而對在行業中處中游地位的公司來說， 相應數字只是44.7 %。新產品水平的提高通常會使銷售額增長率提高。同時，也可能得到更 多的利潤，因為新產品的定價一般比較高。 圖1-2電子系統公司新產品收入占總收入的比例分布 大幅度縮短產品投放市場的時間， 了這種情況。淺陰影曲線代表典型的約 半之后達到頂峰，然后曲線逐漸下降 ，直到產品終止生

7、產或被更新的產品取代。 要增加新產品收入，就必須增加產品生命周期收入、強化市場滲透、在具有時間敏感性 的市場取得成功，以及推出更多成功的產品。 提咼產品生命周期收入 可以在整個產品生命周期中都增加收入。圖1-3說明 4年期的產品生命周期。初期，曲線傾斜上升，2年 產品剛剛投放市場時，首批接受產品的人是首要客戶。 除早期客戶之外，更廣大的客戶 一般都不愿過早嘗試新產品。 有些客戶先買一個試試看， 然后才會擴大訂購量， 而更多的潛 在客戶則要先認識新產品，然后才會大量購買。產品的形象和信譽是需要加以培育的。 如果新產品令客戶滿意， 則其銷售額將迅速攀升。 早期客戶會繼續購買， 更多的相對保守的 客

8、戶則會跟風購買。 這時， 新的競爭對手可能加入這個市場， 而原有的競爭者則會推出具有 新功能、新特點的產品以擴大市場總量。 最后， 當產品進入相對成熟階段， 其銷售增長則放慢。 經過一個階段的低增長或停滯不 前后， 由于競爭對手改良了產品或出現了替代產品，該產品的銷售將下降。這時， 多數公司 會停止生產和銷售該產品。 如果一個新產品推向市場的時間越早， 它在最初階段的銷售額遞增越快， 在整個生命周 期內維持的銷售額也越高。圖 1-3 以圖形方式形象地描述了這一點，其中，深色陰影部分表 示開發時間縮短 45以后的產品銷售額。人們常常誤認為，產品的銷售差異只會出現在從 產品應推向市場到實際推向市場

9、的這段時里。 盡管有了早期收入， 但在產品生命的每一階段 也會有相對高的收入。從產品推向市場開始，它就遵循一條生命周期曲線，收入逐年遞增， 直至達到頂峰， 而頂峰時的收入通常要高于初上市時的收入。 只有在生命周期的后半段， 頂 峰時的增長率和初上市時的增長率才會趨同。 第一個進入市場將會增強市場滲透力 第一個進入市場的產品具有在市場上建立領導地位的潛力， 這種潛力有三個來源： 第一 個對新的市場機遇作出反應；第一個采用新技術；對市場變化反應更迅速。 Conner Peripherals的副總裁比爾希羅德爾( Bill Schroeder)簡潔地闡述了這一點：第一個進入 市場，挖第一桶金” 。

10、蘋果公司最早簡化 PC機的使用方法，提高其易用性。先是提高Lisa，后是提高Macintosh 的易用性。 Lisa 之所以失敗是因為其價格昂貴， 但蘋果公司可以在其它同類用戶界面沖擊市 場之前推出同樣圖形用戶界面的低價 Macintosh 計算機， 這一行動極大地突出了蘋果公司的 個人電腦形象， 使其獨占一塊市場。 如果有另一家電腦公司用一個用戶友好的圖形界面與蘋 果爭奪市場， Macintosh 不會如此成功。 摩托羅拉公司(前 Codex 分部)因先于競爭對手推出一種通過有線電視線路就能連接 In ternet和其它在線服務的新型調制解調器(CyberSURFER )而打敗了其競爭對手。

11、這種產 品使 PC 機在 WWW 上運行的速度快了 1000 倍。摩托羅拉公司在 12 個月內開發出 CyberSURFER ，馬上就從主要有線電視運營商手里獲得了大量訂單。 在以量取勝的行業， 首先占領較大市場份額的是成本低的制造商。 隨著經驗的增加， 其 成本繼續下降，而步其后塵的競爭者永遠不會象他們那樣大賺特賺。 然而，第一個進入市場并不能永遠保證成功， EMI 最早開發出 CAT 描儀，但沒有保證成功 所必需的支援及服務體系。而 GE 和 Technicon 這樣的競爭者有較好的支援和服務體系，并 有能力開發出成功的產品。1979年EMT因CAT掃描儀而獲得了諾貝爾獎，但該公司卻需 要

12、被人收購才能獲救。 在時間敏感性市場上取得成功 在一些行業里， 市場機會窗只開放很短的一段時間。 在這種情況卜， 能不能賣出產品完 全依賴于產品投放市場的時間。根據不同客戶的特點和要求制造的產品，或曰客制型產品， 例如定制的半導體器件， 就屬于這一類。 如果一家公司能及時開發出這種器件以便將它設計 到顧客的最終產品里， 那么該公司或許可以得到該顧客的定單； 如果不能做到這一點， 其競 爭對手將會得到這一機會。 在這種行業， 產品投放市場的時間和預見能力都是明顯競爭優勢 的來源。 電腦工作站市場是一個時間敏感性市場的例子。 多數工作站的買主是系統集成商， 他們 將自有設備與應用軟件集成在一個系統

13、里， 然后把這個集成的系統賣給特定的用戶。盡管一 代新的工作站的生命周期為 3到 4 年，但是系統集成商還是在新一代工作站推出后，選擇機 型，并在此基礎上迅速建立他們的系統。 Sun 微系統公司相信他們只有一年時間說服顧客購買它的新產品。 如果顧客在第一年選 擇了 Sun,他們很有可能在其后的三到四年繼續訂貨。然而，如果Sun公司晚一年，它就會 感到錯過了市場。1985年年末，Sun公司推出Sun 3產品系列來取代它 1983年推出的Sun 2 產品系列。 Sun 3 的開發用了大約一年的時間,它給 Sun 帶來了明顯的優勢。由于它進入 市場的時間較早，所以大多數系統集成商選擇Sun3作為他們

14、系統的基礎。 Sun公司的收入 也由1985年的1.15億美元火箭般竄升至一年后的10億美元，sun的市場份額也從16%躍 升為 28%,而它的主要對手 Apollo 的市場份額則從 51跌至 31。 更為成功的產品 我們在改良產品開發過程方面的經驗也對新產品的成功有著極大的促進作用。這來自于 一個好的過程的某此方面, 諸如使人們更加密切配合的協同作用, 更有條理的過程帶來的設 計上的改進, 以及更好的決策帶來的影響等。 舉個例子, 市場開拓與技術開發可以取得較好 的平衡, 并發現新的機會。 如果這一點與一個更為結構化的過程相結合, 則有助于正確定義 產品的特性。 有時, 在定義產品要求時,

15、縮短產品投放市場的時間可以給其提供有利條件, 但是人們 不認為這種提供的方式是有裨益的, 因而忽略了這種方式。 新產品的機遇與要求是在產品開 發的最初階段就定義了的,但開發過程中,市場可能發生變化,顧客的興趣可能發生變化, 轉而喜歡其它一些特性,原定產品的價格可能會下降。與此同時,競爭對手可能推出新的、 革新度更大的產品。 縮短產品開發周期也就是縮短產品開發期間市場條件發生變化的時間間隔。正如圖1-4 所示,對市場條件估計的準確度因時間的遠近而降幅不一,時間愈遠,準確度的降幅愈大, 通常在某一點上有一個陡直的落勢。 在曲線斜坡變化中, 時間橫軸越短,準確度越高。 較短 的開發周期同時又使公司對

16、新出現的市場機遇作出更迅速的反應。一旦具有了產品開發的彈 性，公司便能在很大程度上以市場為導向，并對顧客需求作出更快的反應。 提高產品開發生產率 產品開發生產率并不來自于驅使員工努力工作。 讓開發人員夜以繼日的工作只能臨時提高生 產率，卻會降低整體工作效率。 提高產品開發生產率實際上來自于縮短周期、 減少開發浪費、 更好地利用資源、以及有能力吸引最佳人才。 同樣，要想在生產環節取得改進，道理顯然也是一樣的。 縮短開發周期 大多數產品開發的投入由時間 -成本(RUN RATE )而定，即一定數量的人員共同投入 到某產品項目的開發，直至完成。例如，二十個人用三年的時間開發一項新產品。因此，開 發成

17、本與周期時間是緊密相關的： 如果周期縮短了， 開發成本也就降低了。 這種周期與成本 的關系同樣存在于生產上。項目成本與開發周期之間的關系如圖1-5 所示。 過程改進后，產品開發周期時間縮短了， 項目成本也隨之降低了。 在上述例子中， 如果 該項目能在一年半的時間內完成 （即一半的時間） ，那么從人數上并不會需要 40 人（雖然可 能略多于 20 人，以消除一些過份的緊張感） 。這樣， 該項目成本就會降低。由于其它一些成 本沒變， 比如固定設備費， 工具和涉外費等并不隨著周期時間縮短而減少， 便使得這種成本 的降低與周期時間縮短之間的關系并不完全成正比。我們發現，產品開發周期縮短50將 直接導致

18、開發成本降低 30 -35。 通過提高生產率而節省下來的資源可以再投入到追加的產品開發項目中去， 使更多的新產品 投入市場， 或者， 可以減少公司在新產品開發上的投資總額。 有些公司將周期縮短成本降 低兩者的優點結合起來， 在減少開支的同時增加開發項目。 大多數公司選擇的是增加新產品 的產出。 減少開發浪費 對于產品開發項目進行少量的取消或重大的調整是需要的。然而， 許多項日的取消或調 整是在大量資金注入之后進行的， 此時已經太晚了， 因為在大多數情況下， 原本是可以早一 些作出取消或調整的。 有關取消或調整的必要信息或是已知的亦或是可知的， 只是沒有人提 出正確的問題或沒有人作出正確的決策而

19、已。 我們的調查表明， 如果一個公司較早作出取消或調整的決定， 那么在那些未投入市場的 產品上所浪費的便要減少許多。 那些一流公司在計劃與制定規格階段之后取消產品開發項目 可把浪費縮小到 1.l ，而其它公司則往往造成 19.2的浪費。換句話說，有著較好決策過 程的公司在產品開發上花費較少， 而又會得到可觀的產出， 因為他們在不能投入到市場的產 品上浪費較少。 這里有一個實例。 位于蘇格蘭 Dundee 的 AT T 公司的金融產品與系統部是世界上自動 柜員機的領先者。通過運用 PACE,該部門取消了一個產品開發項目，若在以前，他們就已 經動手了，后來之所以取消是因為市場尚未成熟。據估計，這一

20、舉措節省了5 百萬美元。 合理利用資源 很多公司由于暫缺完成關鍵任務所需的合適人才而不能達到項目進展的里程碑。有些項 目是在開發過程中被取消的,原因是開發資源另有它用。人們就是這樣在項目間轉來換去, 一方面造成效率大減, 另一方面卻增加了大量的協調工作。 典型的情況是, 很多公司啟動了 太多超出自己實際能力的開發項目, 然后在項目進度落后于計劃時才大吃一驚。 另外, 資源 分配的無效性也常常是導致失敗的一個潛在原因。 同樣, 以上所述也適應于生產方面的改良。 傳統的生產管理鼓勵公司去進行盡可能多的 工作, 這樣工廠才能得到最大限度的利用。 這種做法導致行進中工作存量增多、 時間表脫節 及管理費

21、用增加。 如果不把重點轉移到縮短周期時間上, 人們便會忽視一個事實, 那就是目 標不在于從事盡可能多的工作,而在于完成盡可能多的工作。 正如準時制生產模式（或零庫存生產模式） （ just in time manufacturing ）的實施清楚 地暴露了生產的瓶頸一樣， 卓有成效的產品開發過程也會清楚地暴露真正的資源需要及 （管 理）技巧上的瓶頸。 公司若能管理好這兩項瓶頸， 便可制定出戰略實施所必不可少的優先次 序，根據需要協調分配開發資源，并使整體生產率得以提高。 提高吸引和留住人才的能力 最能干、 最具有創造性的人才幾乎總是最富有生產率的。 這一點對于以創造力和技能為 前提的產品開發工

22、作就更是如此。 公司一旦擁有了一個快速有效的產品開發過程， 它便能更好地吸引和留住關鍵的開發人 才。要吸引象技術負責人或項目經理這樣的產品開發專業人才，就得有一個好的工作環境， 讓他們經常看到自己的辛勤努力化作了新產品。 這種環境允許他們在其職業生涯中參與更多 的開發項目。相反， 如果長時間置身于一個疲于奔命的環境， 他們會感到心灰意冷，從而不 可避免地去尋找新的工作環境。 既然優秀的技術人才在產品開發過程中格外重要， 那么吸引 并保留住最佳人才便成為一個巨大的長期優勢。 運作效率 產品開發（過程）的改進也能提高運作效率， 尤其在制造及服務方面， 即通過優化設計 一個產品， 使運作更為簡易或更

23、為有效。 當然，如果對產品的完成日期更有預見性，那么產 品投放市場的效率和效果也自然增大許多。 可生產性設計、可服務性設計等 一個好的產品設計往往可提高生產、 銷售、服務環節中的運作效率。這點，通常被納入 以下幾種設計法： 生產與裝配設計 （DFMA ）、國際化設計 （DFI ），及可服務性設計 （DFS）。 在上文提到的 AT T 財務產品與系統部的那個實例中，從集成測試中發現的缺陷來比較， 某個按照 PACE 開發的新產品在質量方面提高了60。 產品質量更好 高質量產品是優秀產品的基本要求。 Baldrige 獎（ Baldrige Award ）獲得者摩托羅拉以其 成功的6質量控制計劃而

24、聞名。6是個統計術語，指1, 000, 000個操作中只允許有 3.4 個疵點。摩托羅拉 Codex部把只允許有6作為其改良產品開發過程的一個部分。通過把特 定質量要求融入到統一設計過程的所有步驟中, 以及在產品投放市場之前經質量目標決策過 程的控制，Codex達到了 6目標。事實上，Codex推遲了那些沒有達到其苛刻質量要求的 產品上市,盡管它們在功能上無異,且客戶也在等著要貨。 降低工程更改單成本 設計問題會導致工程更改單（ECOs）的產生，而工程更改革（ECOs）的實施成本常常 高得超出了大多數公司的預料。例如,某家公司估計其 10的直接勞動力參與到 ECOs 的 實施中。根據我們的基準

25、調查發現，在所調查的公司中，半數以上公司出現 ECO 成本，執 行這種工程變更指令的代價是原開發費用的10%以上。ECOs 般是因為產品還未設計完善 使急于將其推向市場而引起的。 ECOs 還可能導致其它費用的增長。比如，它極大地增加了服務成本。一個革新度很高 的血液分析系統由于過早地投放市場， 更換其零部件及子系統的費用相當了第一年安裝的所 有系統上零部件及子系統的售價。在另外一間公司，銷售人員把80%的時間花在象照顧小 孩一樣“照顧”新產品上。這樣做雖然使現有的顧客平靜下來了，滿意了，但付出的的代價 也是相當大的，因為公司未能發展新的客戶。 新產品投放市場后， ECO 的多寡與產品的設計質

26、量直接相關。產品開發過程使產品設 計的質量意識貫穿于結構化開發、 設計審核及并行工程等具體實踐中， 確保了產品設計的質 量。 提高產品投入市場的預見性 新產品投入市場的前前后后有許多運作事宜。 包括市場準備、 訂購新產品零部件、 以及 逐步淘汰將要被取代的舊產品。 其中一些活動需要在新產品推出日的數月、 一年或更長的時 間之前做出決策。 有些公司因沒能預見到產品推出的準確日期，導致公司收入驟然下跌， 甚 至連舊款產品也無法交貨給顧客。 也還有些公司被迫在產品真正成熟之前不得不讓產品上市。我們認識的一個公司經理對 這個問題是這么說的： “我們的產品不是投入到市場上去的，它們是中途逃跑的！ ”。

27、可靠的產品上市日期帶來的優勢可隨公司和情況的不同而各有不同。如果一家公司對于 新產品的上市日期沒有信心，通常會增加舊款產品庫存以便應急。而一旦新產品正式上市， 那些舊貨便全部報廢。 如果一家公司讓銷售人員為推銷新產品做準備， 或者， 也是更為糟糕 的，讓其客戶準備接納新產品， 卻又沒有在預期的上市日推出新產品， 那么，公司的收入就 會大受影響。lotus軟件公司曾在1985年經歷了這種劫難，當時，它錯過了 Jazz產品的上市 日期。Jazz是一種適用于Macintosh的集成軟件產品。 為何有些公司還未獲得這些效益？ 盡管益處多多， 而且沒有什么絕招能帶來如此難得的潛在機會， 好多公司還是沒能

28、明顯 地改善他們的產品開發過程。 這也就是為什么改進產品開發過程是一個特別的機會，一個可 以打破很多行業的競爭平衡的機會。 為什么產品開發過程沒有得到改進？我們相信，答案就在下列的一個或多個原因之中： 1產品開發沒有被作為一個過程來進行審核、管理、或教導。傳統上，產品開發被看 作是一門藝術， 即產品是天才與靈感相結合的產物。 它并不是什么可以管理的東西， 它是偶 然發生的。 在 1990 年前，許多文獻集中于創造及人類溝通之謎上。他們認為產品開發是不可管理 的，所能提供的只是一個合適氛圍。 然而，結構和積極的管理并不一定窒息革新， 它們提供 各種分界線，以各自明確的職責為基礎，更加注重創造力和

29、授權。結構并不妨礙產品開發， 它只是明確了過程；而創造力即由此而生。 一些公司因為從不把產品開發視作一個過程進行管理， 所以推遲了對改善產品開發過程 的投資。與一些公司經理人士會談時，我們先引用了一些改進產品開發過程所帶來的益處， 然后詢問了下列一些問題： 你投入多少資金來改進制造過程？是利用物料需求分析（ MRP ）等制造系統來改進的， 還是利用準時制生產（JIT）和全面質量管理（TQC ）等措施來改進的，或者是通過生產/制 造工程和過程改進技巧培訓等生產過程的改善來改進的？通常，經理人士對此的回答是他們 在這些領域的投資的確不少。 你投入多少資金， 通過過程設計、 新技巧的應用、 組織改進

30、和培訓來改進產品開發過程 中的？其答案大多是“很少或無” 。 這些經理人士很快意識到他們一直沒有投資改進其最根本的業務過程。 產品開發是一個過程。市場機遇和技術等投入項目匯集在這個過程里，其結果是產品。 這個過程是可以被定義、構架及管理的。開發項目之間都有其共性，并且象任何過程一樣， 是可以不斷改進的。最重要的是，誰的過程優良，誰就有優勢。 2、必要的概念及手段最近才提出來。制造業革命需要各種各樣的概念，以便用完全不 同的方式實施制造管理。 各種革新方法， 如準時制生產： 各種新理念， 如全面質量管理及廠 商伙伴關系：以及各種支持手段，如拉式生產機制（pull mecha nisms）和縮短生

31、產準備時間 （setup time reduction ）等，都為公司實施新的制造過程提供了基礎。 用于管理產品開發過程的概念、理念及手段遠遠地落后于用于管理制造過程的概念、 理念及手段。直到 80 年代末期，產品開發過程方面幾乎沒有什么進展。 PACE 是作為一個 綜合的產品開發方法而推出的， 它的目的是要彌補這方面的不足。 它包括了實現高效率產品 開發所需要的新的管理概念、手段和框架。 3這種改進通常要進行文化上的轉變。改進產品開發過程通常需要朝著以工作業績為 導向的方法轉變， 該方法的重點在團隊協作、 快速決策和責任明晰。 這種導向給很多公司帶 來了文化上的轉變。 雖然人們熱切盼望這種轉

32、變， 但真正實施起來是相當困難的， 因為文化轉變橫向跨越所 有職能部門， 縱向涉及所有層面。 靠發布指令來實施這種轉變收效甚微， 因為它的實施需要 采取完全不同的做法來進行。 這種文化轉變通常是耗時漫長的漸變， 要不然就是劇烈變革的 結果。 成功的公司往往能轉變其文化， 從而實施過程改進。 采用即時生產模式的惠普公司和 實施質量控制的摩托羅拉公司， 都是文化轉變的著名例子。 然而，正因為文化轉變如此之難， 所以許多希望改進其產品開發方式的公司便知難而退了。 4難以從內部進行部門之間的交叉職能轉變。產品開發過程是一個職能交叉的過程， 不僅改進工作是跨部門的， 而且重點主要是減少部門之間的障礙，

33、曾嘗試過這種交叉職能轉 變的公司發現靠公司內部主動轉變是很困難的。 例如，如果某個職能部門的副總裁領導這一變化，那么， 每個人都認為他她會傾向于 使任務對他她自己的部門來說變得更簡單， 而這種事情在許多公司都確實發生過， 且歷時 很長。 如果這一改變由多職能小組或委員會發起， 他們會因小組內意見分歧， 難以取得一致 而陷入僵局。要成功地實施交叉職能轉變，我們經常需要借助外部的協助。 5轉變的涉及太廣。產品開發過程很復雜，在改進過程中，也許要作出成百上千個轉 變。大部分轉變較小，但有些相當大。無論如何，這些轉變又是相互關聯的，因而，所有轉 變都需要協調。 大量的轉變以及實施方面的協調工作可能會使缺乏經驗或投入精力不