1、1 目錄目錄 1關鍵概念回顧關鍵概念回顧 2開發戰略圖開發戰略圖 3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標 4開發行動方案開發行動方案 5部門分解部門分解 6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理 2 使命使命-愿景愿景-戰略和員工日常工作存在著差距戰略和員工日常工作存在著差距 使命使命 我們為什么存在我們為什么存在 價值觀價值觀 對我們最重要的是什么對我們最重要的是什么 原景原景 我們想成為什么我們想成為什么 戰略戰略 我們的行動計劃我們的行動計劃 授權授權 / 個人目標個人目標 我需要做什么我需要做什么 全面質量管理全面質量管理 我們必須提高什么我們必須提高什么 為什么會存在差距為什么會存在差

2、距 3 95的員工不知道公司的戰略是的員工不知道公司的戰略是 什么什么 60的組織沒有將預算與戰略相的組織沒有將預算與戰略相 鏈接鏈接 70的組織沒有把中層管理者的獎的組織沒有把中層管理者的獎 金和戰略相掛鉤金和戰略相掛鉤 績效管理障礙績效管理障礙 溝通障礙溝通障礙 85%的高層管理人員每個月花在的高層管理人員每個月花在討討 論戰略的時間論戰略的時間不超過一個小時不超過一個小時 認識障礙認識障礙 資源障礙資源障礙 十家組織中九家都以戰略失敗告終十家組織中九家都以戰略失敗告終 戰略執行的四大障礙戰略執行的四大障礙 4 使命使命-愿景愿景-戰略和員工日常工作存在著差距戰略和員工日常工作存在著差距

3、使命使命 我們存在的理由我們存在的理由 價值觀價值觀 我們的理念是什么我們的理念是什么 原景原景 我們想成為什么樣的企業？我們想成為什么樣的企業？ 戰略戰略 我們如何實現我們的愿景我們如何實現我們的愿景? 平衡計分卡平衡計分卡 溝通、聚焦、協同溝通、聚焦、協同 戰略行動方案戰略行動方案 我們需要做什么我們需要做什么? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？ 授權授權/激勵激勵 /個人目標個人目標 我們激勵員工達到怎樣的目標我們激勵員工達到怎樣的目標 戰略結果戰略結果 滿意的股東滿意的股東 愉悅的顧客愉悅的顧客高效的流程高效的流程 對應企業需求的人才對應企業需求的人才 5 平衡計分卡經歷了三個

4、截然不同的發展周期平衡計分卡經歷了三個截然不同的發展周期 hbs 著著 作作 hbr 文章文章 909294969800020406 業績衡量系統業績衡量系統 (平衡計分卡) 績效管理系統績效管理系統 (戰略中心型組織) 核心能力核心能力 (戰略執行) 6 平衡計分卡最初是一個績效管理系統平衡計分卡最初是一個績效管理系統 財務財務 財務角度 目標衡量指標目標值行動方案 “為使為使股東股東滿意，我們應該達到滿意，我們應該達到 什么樣的財務目標什么樣的財務目標?” 收益 成長 股東價值 客戶客戶 客戶角度 目標衡量指標目標值行動方案 “為達到我們的財務目標，我們應該給為達到我們的財務目標，我們應該

5、給 客戶客戶提供什么樣的服務提供什么樣的服務?” 形象 服務 價格/成本 內部流程內部流程 內部角度 目標衡量指標目標值行動方案 “為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采 用什么樣的用什么樣的內部內部流程流程?” 流程循環時間 質量 產量 學習和成長學習和成長 學習和成長角度 目標衡量指標目標值行動方案 “為達到我們的目標，我們的為達到我們的目標，我們的組織組織應該如何學習和應該如何學習和 創新創新?” 市場創新 持續學習 治理財產 指標使抽象的戰略概念清晰化 指標用于溝通,而非控制 戰略描述了一系列的因果關系 愿景愿景 結果結果 驅動驅動 7 平衡計分卡平衡

6、計分卡 何為平衡？何為平衡？ 財務非財務 結果驅動 長期短期 內部外部 8 運用平衡計分卡提升戰略執行力運用平衡計分卡提升戰略執行力 9 4.1 建立戰略意識 4.2 與個人目標鏈接 4.3 與個人激勵鏈接 4.4 與能力發展鏈接 iv. 使戰略成為每個人的工作使戰略成為每個人的工作 1.1 高層領導推動戰略執行 1.2 領導層樹立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰略 1.4 高層領導強調戰略優先次序 1.5 建立戰略管理辦公室 i. 通過領導力推進變革通過領導力推進變革 2006 這些最佳實踐展示了您可以學習的主要知識這些最佳實踐展示了您可以學習的主要知識 我們研究發現成功運用我們研究發現成功

7、運用bsc的企業均遵循一系列的的企業均遵循一系列的“最佳實踐最佳實踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業務單元的協同 3.3 業務單位與支持部門的協同 3.4 與供應商和/或客戶協同 3.5 與董事會協同 v. 使戰略成為持續性流程使戰略成為持續性流程 ii. 把戰略轉化為可操作的行動把戰略轉化為可操作的行動 a. 資源配置資源配置 5.1 建立預算與戰略的關聯 5.2 與戰略鏈接的hr和 it 計劃 5.3 與戰略主題協同的戰略舉措組合 b. 主要流程管理主要流程管理 5.4 與戰略鏈接的流程改進 5.5 最佳實踐共享 c. 學習與控制學習與控制 5.6 定期的戰略回顧 5.7 借助數

8、據與分析指導戰略 2.1 開發戰略圖 2.2 建立平衡計分卡 2.3 設立目標值 2.4 行動計劃的確定 2.5 確定負責人 iii. 圍繞戰略整合組織目標圍繞戰略整合組織目標 10 平衡計分卡的組成部分一覽平衡計分卡的組成部分一覽 愿景愿景 使命使命 戰略圖戰略圖 - 平衡計分卡報告平衡計分卡報告 目標目標 指標指標 目標植目標植 行動方案行動方案 反饋反饋 11 平衡計分卡組成部分的定義平衡計分卡組成部分的定義 一種用直觀的方法呈現組織戰略的工具 對戰略的具體組成部分的陳述 是跟蹤和監控戰略目標完成情況的方法 是某一個指標的期望值水平 為了完成某項戰略目標，或提高某個指標 的目標值所制定的

9、關鍵行動計劃 12 目錄目錄 1關鍵概念回顧關鍵概念回顧 2開發戰略圖開發戰略圖 3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標 4開發行動方案開發行動方案 5部門分解部門分解 6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理 13 戰略要到達 成什么？ 需要提高到的 績效水平 達成目標所需 的流程與項目 計劃 如何對目標的 業績表現進行 跟蹤？ 目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標 客戶客戶 內部流程內部流程 學習學習 財務財務 最低價格 飛機利用 快速地面周 轉 地勤人員協 調 吸引 & 保留更多 客戶 利潤與 凈資 產回報 戰略圖是平衡計分卡開發的起點戰略圖是平衡計分卡開發的起點 運作有效

10、性運作有效性 快速地面周 轉 地面時間 準時起飛 30 分鐘 90% 周轉管理 時間優化管理 14 戰略圖戰略圖 - 描繪您的戰略描繪您的戰略 1.戰略圖描述組織如何創造戰略圖描述組織如何創造價值價值 2.用統一的方法描繪戰略，以鏈接管理目標和指標用統一的方法描繪戰略，以鏈接管理目標和指標 3.戰略圖提供了戰略組成部分和相互間的關聯戰略圖提供了戰略組成部分和相互間的關聯 4.戰略圖填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接戰略圖填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接 你如何描述你的戰略你如何描述你的戰略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理你不能描述的事情! ! 15 一一個好的戰略圖能夠描述

11、企業的戰略個好的戰略圖能夠描述企業的戰略 什么是利潤的驅動力什么是利潤的驅動力? 高利潤服務增長的管理 如何達到如何達到: 向目標客戶群提供個性化的服務 使服務更貼近客戶 內部的關注點在哪里內部的關注點在哪里? 關注病人的需求并讓他/她親身體驗到 讓病人不斷了解整個(就醫)過程 對效率低的就醫流程進行精簡 我們準備好了嗎我們準備好了嗎? 是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務的員工 是的, 如果我們能獎勵重視客戶服務和戰略的團隊 是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息 和工具 財務角度財務角度 客戶角度客戶角度 內部角度內部角度 學習角度學習角度 f1 擴大 財務收入和 利潤空間 f3

12、 提高生產 力 f2 擴大目標 患者客戶群 c1 提供個 性化的服務 c2 使服務 更貼近客戶 l4 理解并按 戰略執行 l1聘用和扶 持最優秀的 員工 l3 提供技術和資 源 p1 讓(客戶) 親身體驗 p2 讓病人 不斷了解情 況 p3 精簡流 程 l2 獎勵團隊 使命使命: 向社區提供最好的保健服務向社區提供最好的保健服務 16 描述貴公司的戰略描述貴公司的戰略:戰略圖明確您的戰略重點戰略圖明確您的戰略重點 財務角度財務角度 客戶角度客戶角度 內部角度內部角度 長期的股東價值 生產力戰略增長戰略 增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率新的收入來源 學習成長角度學習成長角度 人力資本人力資

13、本 信息資本信息資本 組織資本組織資本 文化領導力團隊合作整體協調 客戶價值定位客戶價值定位 價格 質量供貨充足度選擇范圍功能服務合作關系品牌 產品/服務 關系品牌形象 供應 生產 分銷 服務 風險管理 運營管理流程運營管理流程 （生產和交付產品和服務的流程） 選擇客戶 獲得客戶 保留客戶 發展客戶 客戶管理流程客戶管理流程 （增加客戶價值的流程） 發現新機會 篩選項目 設計開發新產品 投入新產品 （產品（產品/服務）創新流程服務）創新流程 （創造新產品和服務的流程） 環境 安全 & 健康 雇員 社區 政策法規和政策法規和 社會事務社會事務 （管理流程促進社會發展和改善環境的流程） 17 財務

14、層面的目標財務層面的目標 減少現金支出 避免錯誤，提高收 益 實現現有資產的容 量管理 為避免瓶頸現象， 加大投資力度 新增收入的來源： 客戶與市場 提高現有客戶的收 益率 生產力戰略生產力戰略收入增長戰略收入增長戰略 改進成本結構 提高資產 利用率 擴大收入增長 的機會 提高客戶價值 提高股東價值提高股東價值 18 吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面 當前業務當前業務 現有客戶 新客戶 現有產品 新產品 現有價值實現系 統 新型價值實現系 統 現有地區 新地區 現有行業結構 行業結構的改

15、善 現有競 爭領域 新競爭 領域 新客戶新客戶 憑借感應剃須技術建立未曾 涉足的女性客戶群 準備投入客戶首次購買3-4 倍的價值來爭取新客戶，并 從客戶對品牌的忠誠度中收 回投資 舉例 在1992年到1995年間推出感 應剃須女用型和超級感應剃 須刀 zeien計劃推出適于女性使用的 一系列產品，使2.5億美元的市 場規模翻一番 新地區新地區 對市場演變的獨到見解使 吉列得以通過最開始時的 基本產品逐步升級到最先 進的剃須系統這一方法進 入全球范圍內有利可圖的 市場并成長 真正的全球覆蓋：63%的 銷售來自美國外的200個 國家 獨特的有經驗的國際管理 人員隊伍推動公司的擴展 舉例：吉列進入俄

16、羅斯 新產品新產品 利用品牌來在全球推出新產 品 利用全球規模成比例的在研 發方面進行較小的比當地的 競爭者更多投入 舉例(刀片和剃毛用品業務) 第一個安全剃須刀 (1903) 帶套的不銹鋼刀片 (1963) 第一個雙刀片剃須刀(1971) 有樞軸頭的atra剃須系統 (1977) 感應剃須刀(1989) 女用s感應剃須刀(1992) 超級感應剃須刀剃須刀 (1994) 進入新的競爭舞臺進入新的競爭舞臺 歷史上吉列通過對大型公司 的收購來進入新舞臺 文具：1955年papermate 小家電：1967年braun 口腔護理：1984年oral-b 1996年由于其快速的增長， 在市場中的領導地

17、位，依靠 一個可觀的技術基礎以及與 吉列分銷渠道結合潛在的全 球協同效應吉列收購 duracell 現有客戶現有客戶 系統化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號 召力更大，而同時對吉列價值更高的產品 舉例 從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的 剃須系統 19 運作最佳運作最佳產品領先產品領先客戶親密客戶親密 豐田豐田 麥當勞麥當勞 戴爾電腦戴爾電腦 索尼索尼 梅賽德斯梅賽德斯 merck, 強生強生 intel home depot ibm (1960-70) mobil 最佳整體解決方案最佳整體解決方案 客戶價值定位客戶價值定位 (1) treacy & wiersema, the discipl

18、ine of market leaders, addison wesley, 1995 最佳產品最佳產品最佳整體成本最佳整體成本 “運作最佳的公司可以提供無人可及的質 量，價格與購買便捷服務” “產品領先的公司將它們的產品推往新的 ，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領 域” “客戶親密型企業與客戶緊密連接，它們 清楚的知道客戶所需的產品的服務” 不同的戰略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶 20 價格質量提前期產品組合 品牌 產品 / 服務貢獻關系形象 成本領先成本領先 主要產品目錄的質量和產品組合，極有競爭力的價格 “聰明的客戶” 為客戶量身定做的個性化服務，建立長期的 顧客關系 “

19、可信的品牌” 服務關系品牌 產品 / 服務貢獻關系i形象 客戶親密度客戶親密度 差異因素 通常要求 品牌 產品/服務貢獻關系形象 產品領先產品領先 創新時間功能 獨特的產品和服務 “最好的產品” 客戶角度的目標客戶角度的目標 不同的戰略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶不同的戰略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶 21 客戶角度要素客戶角度要素 在客戶層面，收入增長戰略要求企業提供特定的客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業將如何為 目標客戶創造差異、可持續的價值。在戰略圖的客戶層面，管理者確定了業務單位競爭的目標細分客戶 和業務單位在目標細分客戶的業績目標和衡量指標，這些指

20、標代表了精心定制并良好實施的戰略成功結 果。 提供怎樣的客戶體驗提供怎樣的客戶體驗 （價值定位）（價值定位） 企業想要的企業想要的 結果結果 22 zara的客戶價值定位的客戶價值定位 zara的客戶價值定位：的客戶價值定位： affordable quick fashion（買得起的快速時尚）（買得起的快速時尚） 123 zara價格遠低于 同等時尚程度的 時裝品牌 除每年2次的店內 促銷外，幾乎不 做任何廣告 zara首創了時裝 零售市場上的快 速反應概念 強大的供應鏈是 zara能對市場作 出快速反應的保 障 it技術也將設計、 生產、配送和銷 售迅速融為一體 zara的設計流程 十分關

21、注顧客和 最新潮流趨勢 對旺季前生產量 的控制，保證了 zara總能引領最 新的時尚 買得起的買得起的快速快速時尚時尚 23 現代綜合信息服務提供商現代綜合信息服務提供商 品牌愿景品牌愿景 “我是誰我是誰” 世界觸手可及世界觸手可及 品牌口號品牌口號 “內外部傳播內外部傳播” 【品質卓越【品質卓越 值得信賴值得信賴 】 【用戶至上【用戶至上 用心服務】用心服務】 【創新科技【創新科技 便捷高效便捷高效 】 品牌形象品牌形象 “給用戶的感覺給用戶的感覺 ” 用戶至上用戶至上 用心服務用心服務創新科技創新科技 便捷高效便捷高效品質卓越品質卓越 值得信賴值得信賴 塑造質量穩定、誠信可靠、塑造質量穩定

22、、誠信可靠、 穩健務實的形象穩健務實的形象；主要通過骨 干網絡和國際出口帶寬等網絡 優勢、雄厚的技術實力和網維 網優能力、正規專業的運營以 及規范有序的內部管理、豐富 的行業經驗以及行業領導者形 象、強烈的社會責任感和歷史 使命感、穩健務實的企業作風 和誠信合作的企業聲譽表現出 來； 塑造創新求進、推陳出新、塑造創新求進、推陳出新、 為用戶提供方便快捷和省心為用戶提供方便快捷和省心 省力服務的形象省力服務的形象；主要通過 率先的新技術導入、業務（產 品）與服務推陳出新、機制變 革和內部管理的創新，以及通 過全方位的業務和定制化的產 品組合及解決方案、客戶端高 效的運作流程、高效服務和快 速反應

23、機制，給用戶帶來方便 與快捷的工作與生活等表現出 來 塑造以客為尊、周到細致、塑造以客為尊、周到細致、 誠摯親和、溫馨和諧的形象誠摯親和、溫馨和諧的形象； 主要通過用戶至上、用心服務 的服務理念、服務規范/標準 的確立與完善、零遲延、零故 障等企業客戶服務保證以及個 性化、差異化的個人客戶服務 提供表現出來 形象形象 具體具體 支撐支撐 中國電信企業品牌定位中國電信企業品牌定位 24 為客戶量身定做的個性化服務，建立長期的 顧客關系 “可信的品牌” 服務關系品牌 產品 / 服務貢獻關系i形象 客戶親密度客戶親密度 美孚石油精煉事業部的差異化戰略美孚石油精煉事業部的差異化戰略 客戶價值定位: 差

24、異化戰略 快速購買 q清潔 q安全 q產品質量佳 q品牌可信賴 員工服務態度 親和友好 幫助提高業 務能力 更多的客 戶 q神秘消費者 打分 q市場份額 q代理商利潤 增長 q提高代理商 滿意度 差異點差異點 “讓客戶有愉悅的消費體驗讓客戶有愉悅的消費體驗”“和經銷商的和經銷商的雙贏合作關系雙贏合作關系” 基本價值基本價值 美孚的客戶目標美孚的客戶目標 25 新路公司向客戶提供哪些核心價值（體驗）？新路公司向客戶提供哪些核心價值（體驗）？ 請營銷部同事回答一下請營銷部同事回答一下 26 財務角度財務角度 客戶角度客戶角度 內部角度內部角度 長期長期 股東價值股東價值 增長戰略增長戰略 （提高）

25、生產力戰略（提高）生產力戰略 改善成本結構改善成本結構提高資產使用率提高資產使用率 增加客戶價值增加客戶價值新的收入來源新的收入來源 客戶價值定位客戶價值定位 價格價格質量質量方便程度方便程度選擇選擇功能功能服務服務合作關系合作關系品牌品牌 產品/服務 關系形象 業務管理業務管理客戶管理客戶管理創新創新 法規法規 和和 社會社會 挑選客戶 獲得客戶 留住客戶 加深和發展客戶 關系 增進和供貨商的關系 制造產品和提供服務 分銷給客戶 管理風險 發現新機會 篩選項目 設計開發新產品 投入新產品 在改善環境, 員工健 康和工作安全等方 面進一步提高 政策法規程序的管 理 促進社會發展 內部流程的主題

26、和流程內部流程的主題和流程 價值定位價值定位 選擇價值選擇價值 提供價值提供價值 宣傳價值宣傳價值 價值交付系統價值交付系統 27 學習與成長角度學習與成長角度 創新流 程 客戶管 理流程 技能 培訓 知識 運營管 理流程 法規和 社會 戰略性工作崗位戰略性it組合 組織變革議程 人力資本人力資本信息資本信息資本 組織資本組織資本 系統 數據庫 網絡 文化 領導力 協調一致 團隊合作 內 部 流 程 學 習 與 成 長 學習與成長描述了組織的“無形資產”及其在戰略中的作用。平衡計分卡將無形資產分為三類：1 ）人力資本：支持戰略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰略所需信息系統、

27、網絡和基礎設施的可用性；3）組織資本：執行戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力； 28 財務財務 資產回報最大化 利潤增長 學習和成長學習和成長 內部流程內部流程 客戶客戶 達到領先行業的 雇員滿意度 一流的領導力 確保市場導向 的技能開發 積極建立和 管理客戶關 系 提供順暢的 跨部門服務 充分利用資產 公共的繼續支持公共的繼續支持優質的客戶服務優質的客戶服務 居民用戶，商業用戶，工業用戶居民用戶，商業用戶，工業用戶 競爭性的價 格 可靠的能源 供應 穩定供應創新手段 有社會責任 能源來源 管理營運成本 溝通和培訓 項目 有效的客 戶服務流 程 理解客戶價值 的驅動因素 保證可靠的 服務

28、優化資產 利用 核心業務優化核心業務優化 企業風險 管理 資源配置 回報最大 化 持續的成 本控制 充分利用競 爭帶來的機 會 業務增長業務增長 貿易機會 利用聯盟 與合資項 目 開發創新 服務產品 跨事業部 的研發 開發戰略圖要點之一：因果關系清晰開發戰略圖要點之一：因果關系清晰 29 有效運營戰略有效運營戰略客戶管理戰略客戶管理戰略產品創新戰略產品創新戰略 時間（年）時間（年） 股東價值股東價值 ($) 戰略目標戰略目標 保持股東價值增長保持股東價值增長 短期短期 1-2年年 長期長期 3-5以上以上 中期中期 2-3 年年 12345 產品創新產品創新 客戶管理客戶管理 有效運營有效運營

29、 要點之二：關注短期性和長期性戰略主題，持續為企業創造價值要點之二：關注短期性和長期性戰略主題，持續為企業創造價值 30 價值的來源正從有形資產更多地轉為無形資產價值的來源正從有形資產更多地轉為無形資產 而傳統的管理體系是用來管理有形（財務）資產的而傳統的管理體系是用來管理有形（財務）資產的 要點之三：學習和成長維度體現無形資產對戰略執行的意義要點之三：學習和成長維度體現無形資產對戰略執行的意義 無形資產無形資產 有形資產有形資產 62%38%80% 20% 62% 1982 1 1992 1 2002 38% 市場價值的百分比市場價值的百分比 31 加強資源配置 實現公司價 值最大化 保持模

30、具和注 塑產業的穩定 并有效增長 加強人才的培養，提高員工專業素 質及學習能力 百年科技戰略圖百年科技戰略圖 081122 愿景：做價值的創造者，成為社會認同的公眾公司愿景：做價值的創造者，成為社會認同的公眾公司 人力資本人力資本 組織資本組織資本 財財 務務 客客 戶戶 內內 部部 流流 程程 學學 習習 與與 成成 長長 全力推動經營單位業務發展全力推動經營單位業務發展 l1 f2 f1 構建并提升管理信息系統 l3 提高資源綜 合利用效率 迅速壯大工程 塑料產業 提升技術創 新的價值 完善內控體系完善內控體系 f4f5 建立以市場 為導向的模 具研產銷流 程 提高注塑品 質保障能力 逐步

31、實現產業鏈協同效應逐步實現產業鏈協同效應 提升技術創 新能力（應 用性） 積極拓展優 質外部客戶， 改善客戶結 構 構建企業 內控體系 完善集團 集分權體 系 加強人力資 源體系建設 打造高效財 務管理平臺 （資金和預 算） p1 p2 p4 p5 p8 p11 p12 p10 加強關鍵崗位人才的引進（技術） l2 規范公司法人治理結構 l4 f3 生產力戰略生產力戰略增長戰略增長戰略 加強與美的的 戰略合作關系 c2 為客戶提供滿足 需求（及時交付/ 高質量）的產品 和服務 逐步建立圓融 工程塑料的品 牌形象 c1c3 提升職業經理人的領導力 倡導“敦行致遠”的 企業文化 l6l7 以創新的

32、技術和 產品為客戶提供 全新的價值 c4 加強集團戰略管理加強集團戰略管理 構建bsc戰略 管理體系 p7 p6 完善審計監 察體系，建 立法律風險 防范體系 p9 塑造學習型組織l5 確立工程塑料 技術領先地位 p3 信息資本信息資本 32 戰略圖練習戰略圖練習 以小組形式學習如何用以下因素構成戰略以小組形式學習如何用以下因素構成戰略: 目標 目標之間的因果關系 步驟步驟: 根據給予的目標 按平衡計分卡的四個角度把目標放置于合適的角度內 把最終的結果目標放在最上面 把余下的目標用因果關系連接 連接之間用箭頭標明關系 作演示時陳述問題以及相互關系. 演示小組結果演示小組結果 練習時間: 30

33、分鐘 33 戰略目標戰略目標 1.優化資源分布優化資源分布 2.提升人員技能提升人員技能 3.保持成本優勢保持成本優勢 4.提供增值服務提供增值服務 5.縮短響應時間縮短響應時間 6.維護并擴大客戶群維護并擴大客戶群 7.提高新業務收入占比提高新業務收入占比 8.實施實施crm（客戶關系管理）軟件系統（客戶關系管理）軟件系統 9.優化服務流程優化服務流程 10. 增強客戶對我們服務的信心（質量、及時）增強客戶對我們服務的信心（質量、及時） 11. 實施分層服務實施分層服務 12. 打造客戶導向的企業文化打造客戶導向的企業文化 13. 了解客戶需求了解客戶需求 14. 股東回報最大化股東回報最大

34、化 15. 加速提高來自新客戶的收入加速提高來自新客戶的收入 16. 加快開發滿足客戶需要的新業務加快開發滿足客戶需要的新業務 17. 持續的質量管理持續的質量管理 34 戰略圖練習參考答案戰略圖練習參考答案 財務角度財務角度 客戶角度客戶角度 內部角度內部角度 學習和成長學習和成長 14.股東回報最大化股東回報最大化 4.提供增值業務提供增值業務 5.縮短響應時縮短響應時 間間 11.實施分層服實施分層服 務務 無形資產整合無形資產整合 it 12.打造客戶導打造客戶導 向的企業文化向的企業文化 人力人力 組織和文化組織和文化 10.增強客戶信增強客戶信 心（質量、及心（質量、及 時）時）

35、6.維護并維護并 擴大客戶擴大客戶 群群 13.了解客戶需了解客戶需 求求 1.優化資源分布優化資源分布 2.提升人員技提升人員技 能能 9.優化服務流優化服務流 程程 8.實施實施crm（客戶關系（客戶關系 管理）軟件系統管理）軟件系統 15.加速擴大加速擴大 來自新客戶的來自新客戶的 收入收入 7 提高新業務提高新業務 收入占比收入占比 3.保持成本優勢保持成本優勢 16.加快開發滿足加快開發滿足 客戶需要的新業客戶需要的新業 務務 17.持續管持續管 理質量理質量 35 信息搜集和匯總信息搜集和匯總戰略圖初稿戰略圖初稿戰略圖研討會戰略圖研討會 對戰略圖初稿進行研討 對戰略圖的修改、補充

36、和確認 根據“項目信息輸入資 料清單”收集公司相關 資訊。 根據平衡計分卡訪談指 南，對領導團隊的每一 位成員進行單獨訪談， 有針對性地收集bsc設 計所需要的信息 整合與分析相關資訊。 戰略圖開發的主要步驟戰略圖開發的主要步驟 根據企業提供資料，并 結合訪談所獲取的資訊， 梳理戰略重點。 設計戰略圖初稿 123 36 目錄目錄 1關鍵概念回顧關鍵概念回顧 2開發戰略圖開發戰略圖 3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標 4開發行動方案開發行動方案 5部門分解部門分解 6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理 37 戰略要到達 成什么？ 需要提高到的 績效水平 達成目標所需 的流程與項目 計劃 如

37、何對目標的 業績表現進行 跟蹤？ 目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標 客戶客戶 內部流程內部流程 學習學習 財務財務 最低價格 飛機利用 快速地面周 轉 地勤人員協 調 吸引 & 保留更多 客戶 利潤與 凈資 產回報 衡量指標使戰略目標得以衡量衡量指標使戰略目標得以衡量 運作有效性運作有效性 快速地面周 轉 地面時間 準時起飛 30 分鐘 90% 周轉管理 時間優化管理 38 選擇衡量指標標準選擇衡量指標標準 戰略溝通 可量化 更新頻率 數據收集的難易程度 是否可層層分解 指標應驅動期望的行為 page 38 39 指標的選用有一定的要求和限制條件 指數指數 比例比例 百分比

38、百分比 排名排名 級別級別 數字數字 衡量指標衡量指標/目標值目標值可以是不同的形式可以是不同的形式 衡量指標衡量指標 40 衡量指標范例衡量指標范例 指標形式指標形式舉例說明舉例說明 衡量指標衡量指標目標值目標值 比率比率銷售費用/銷售收入0.3 每股凈收益實際與預算的比率0.9 絕對值絕對值公司人均利潤20萬 2004年新產品帶來的收入2.5億 指數指數大氣污染指數60 百分比百分比客戶保留率95 市場占有率35 名次排序名次排序a產品家樂福大賣場銷量排名2 紡機行業綜合競爭力（根據行業統一標準） 排名 3 評分等級評分等級會計基礎評價均分在總行的等級評定a 供應商信用評定等級1 41 目

39、的目的 對某一時間段活動結果的業績評估 舉例舉例 “客戶保留率” “戰略技能覆蓋率” 優點優點 通常比較客觀并容易獲取數據 問題問題 結果指標反映過去，而非現在而非現在的成 功，活動和決策 滯后（結果）指標滯后（結果）指標領先（驅動）指標領先（驅動）指標 目的目的 衡量過程、活動和行為，以更深刻了 解戰略性活動 舉例舉例 “與客戶在一起的時間” “交叉培訓的時間” 優點優點 具有更強的預見性 便于組織及時調整績效行為 問題問題 是基于戰略“因果關系”的假設 較難獲取支持數據 兩種指標兩種指標 戰略目標戰略目標 增強客戶的信心增強客戶的信心 保留戰略人才保留戰略人才 42 指導指導: 平衡計分卡

40、衡量指標的數量平衡計分卡衡量指標的數量 領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度 如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰略目標的意義的一如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰略目標的意義的一 個指標個指標 公司層面衡量指標一般公司層面衡量指標一般25個左右個左右 部門層面衡量指標盡量少于部門層面衡量指標盡量少于15個個 團隊層面衡量指標盡量少于團隊層面衡量指標盡量少于10個個 43 設置和確定目標值設置和確定目標值 設定期望水平，以驅動行為 成為部門個人與企業戰略目標之間的紐帶 為什么為

41、什么 誰誰 何時何時 指標責任人向上層管理提出目標值的建議 雙方溝通達成共識（有些財務目標值的商榷余地不大） 上層管理確定目標值 目標值在每個評估期開始前設定（年度一起設定較為理想） 怎樣怎樣 數據來源：預算，歷史數據，標桿信息（內部和外部），外 部股東期望等 設置紅綠燈狀態和警示，以體現指標的實際表現 44 戰略目標戰略目標: : (f6)提高運營成本的競爭力 衡量指標衡量指標: : 凈利潤率 衡量指標意圖說明衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結構、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力 ，體現公司成本管理效果。 衡量指標定義衡量指標定義/ /計算公式計算公式: :凈利潤（

42、累計）/主營業務收入（累計） 目標值設置的來源和方法目標值設置的來源和方法: :年度公司經營指標 指標確定日期指標確定日期: :2007/1 目標值確定日期目標值確定日期:2007/01 更新頻率更新頻率: : 季度 衡量單位衡量單位: : % 衡量指標責任人衡量指標責任人: : 王立好 要點要點/ /假設假設: : 要點：結合兩個轉型，改善成本結構，通過實施全面預算控制降低 營運成本。 衡量指標信息是否存在衡量指標信息是否存在: : 2006年凈利潤率 =17278644.93/239225840.56=7.22% 具體數據來源具體數據來源: : 財務報表 下一步下一步: : 數據收集流程：

43、每季度收集各分支機構財務報表進行合并目標對比。 制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業務收入（累計） 指標定義舉例指標定義舉例 - 凈利潤率凈利潤率 數據采集跟蹤部門數據采集跟蹤部門: 財務部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32% 時間時間 全年目標值全年目標值q1目標值目標值 2006 實際值實際值 2007 q2目標值目標值q3目標值目標值q4目標值目標值 2008 2009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45% 45 指標練習指標練習 以小組形式學習如何把定性的目標轉換成可量化的指標以小組形式學習如何把定性的目標轉換成可量化的指標 步驟步驟: 利

44、用先前做的戰略圖的目標 按量化原則對每一個目標設置1-3個指標 利用目前使用的指標 爭取有幾個創新的指標 演示小組結果演示小組結果 46 14.股東回報最大化股東回報最大化 4.提供增值業務提供增值業務 財務角度財務角度 客戶角度客戶角度 5.縮短響應時縮短響應時 間間 11.實施分層服實施分層服 務務 內部角度內部角度 無形資產整合無形資產整合 it 12.打造客戶導打造客戶導 向的企業文化向的企業文化 人力人力 組織和文化組織和文化 學習和成長學習和成長 指標答案指標答案 10.增強客戶信增強客戶信 心（質量、及心（質量、及 時）時） 6.維護并維護并 擴大客戶擴大客戶 群群 13.了解客

45、戶需了解客戶需 求求 1.優化資源分布優化資源分布 2.提升人員技提升人員技 能能 9.優化服務流優化服務流 程程 8.實施實施crm（客戶關系（客戶關系 管理）軟件系統管理）軟件系統 15.加速擴大加速擴大 來自新客戶的來自新客戶的 收入收入 7 提高新業務提高新業務 收入占比收入占比 3.保持成本優勢保持成本優勢 16.加快開發滿加快開發滿 足客戶需要的足客戶需要的 新業務新業務 投資回報率投資回報率 凈利潤凈利潤 總收入總收入 成本費用利潤率成本費用利潤率 人均成本費用利潤率人均成本費用利潤率 成本下降額成本下降額 新業務的收入新業務的收入 新業務的收入占比新業務的收入占比 本年推出的新

46、業務數量本年推出的新業務數量 產品開發周期產品開發周期 新增客戶數量新增客戶數量 客戶保留率客戶保留率 客戶滿意度客戶滿意度 客戶投訴率客戶投訴率/量量 增值業務的客戶滲透率增值業務的客戶滲透率 平均響應時長平均響應時長 響應時長下降率響應時長下降率 設備利用率設備利用率 計劃完成節點計劃完成節點 流程優化計劃完成率流程優化計劃完成率 完成優化的流程數完成優化的流程數 文化認同度文化認同度計劃完成率計劃完成率技能達標率技能達標率 人員結構比人員結構比 新客戶的收入新客戶的收入 新客戶的收入增長率新客戶的收入增長率 客戶研究報告的質量客戶研究報告的質量 客戶研究報告的數量客戶研究報告的數量 47

47、 目錄目錄 1關鍵概念回顧關鍵概念回顧 2開發戰略圖開發戰略圖 3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標 4開發行動方案開發行動方案 5部門分解部門分解 6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理 48 戰略要到達 成什么？ 需要提高到的 績效水平 達成目標所需 的流程與項目 計劃 如何對目標的 業績表現進行 跟蹤？ 目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標 客戶客戶 內部流程內部流程 學習學習 財務財務 最低價格 飛機利用 快速地面周 轉 地勤人員協 調 吸引 & 保留更多 客戶 利潤與 凈資 產回報 行動方案對是目標的有力支撐行動方案對是目標的有力支撐 運作有效性運作有效性 快速地面

48、周 轉 地面時間 準時起飛 30 分鐘 90% 周轉管理 時間優化管理 49 行動方案幫助彌補現在績效和預期績效的 差距 行動方案行動方案 實施自動訂單管理 系統并在下年培訓 所有業務代表 行動方案目標在于消除績效差距行動方案目標在于消除績效差距 從訂單到出貨的時從訂單到出貨的時 間間 12 小時小時 指標指標 目標目標 實際目標t 18 12 時間（小時） 差距 衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展 衡量指標衡量指標 / 目標值目標值 目標目標 提高訂單完成率 戰略目標明確了戰略的組成部分 平衡計分卡組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案行動方案 egate consulti

49、ng shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版權所有，翻印必究50 行動方案設計概要行動方案設計概要 戰略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業績效相互相成的統一體:指標以量化的形式體現要 素的結果；行動方案突出推進要素實現的驅動力和舉措 行動方案的項目必須設進度（始點，結點），內容（里程碑），并且有預算的配備 行動方案的設立和篩選要把握公司經營的薄弱環節和緊迫工作。抓住最能突破的關鍵點：或者是 對戰略目標的提高和實現帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標提高產生明顯效果（圖2） 對于沒有設立指標的戰略目標，一定要設立行動方案 和指標相比，圖1類的

50、行動方案注重對戰略目標的長期性貢獻 戰略目標: 提高產品產量 指標: 設備產能提高率 行動方案: 新增一條生產線 戰略目標: 提高產品質量 指標: 產品合格率 行動方案: 6sigma項目 圖1圖2 egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版權所有，翻印必究51 合理制定行動方案合理制定行動方案 - 把長期戰略和戰術性計劃把長期戰略和戰術性計劃/預算聯系預算聯系 objectives financial customer internal learning & growth increase sales/store

51、revenue & profitability growth broaden merchandise line under brand umbrella shoesathletic clothing develop design capability/line management retain key figure(s) to sponsor line(s) outsource manufacturing retain outside design talent build shoe logistics infrastructure recruit design & merchandisin

52、g talent develop spandex manufacturing joint venture program合資項目合資項目 dedicated resources:5 people half time 5 x $1500 = $9500 executive sponsor:john smith project duration:january - august anticipated benefits total cost capital revenue total impact on strategic theme develop ability to meet 70% of

53、our product requirements internally by 1q q1q2q3q4q1q5q3q4 year 1year 2 9,5009,50010,50012,000 50,000 9,5009,500 20,000 8,000 $80k$95k$100k 資源投入資源投入:5人：兼職（約50%工作時間） 5 x $1,500 = $7,500 責任領導責任領導:john smith 項目時間項目時間:1月 8月 預期預期 收益收益 總計 成本 資金 收入 累計現金流累計現金流 對戰略目標和戰略主題的影響對戰略目標和戰略主題的影響 進行能力開發，到第一季度末達到70產品要

54、求 q1q2q3q4q1q2q3q4 第一年第一年第二年第二年 $9.5k$9.5k$9.5k$12k $50k $9.5k$9.5k $20k $8k $80k$95k$100k ($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版權所有，翻印必究52 n與戰略的一致性與戰略的一致性 對實現戰略目標的支持程度 對衡量指標和目標值的影響程度 n 方案實施效果方案實施效果 構造戰略能力的強弱和帶來競爭優勢的大小 方案實施見效的時間長短 n 投資

55、額度高低投資額度高低 行動方案的實施所投入成本的高低 n 資源密集程度資源密集程度 實施行動方案所需配置資源的多少 （需要額外預算？） 資源獲得的難度大小 n實施的難易程度實施的難易程度 行動方案的實施難度 行動方案實施時間的長短 n風險大小風險大小 由行動方案所帶來的企業管理變革，對企業運作負面影響程度高低 項目實施所需要時間的長短 關鍵技術和方法論的獲取難度 行動方案的篩選標準行動方案的篩選標準 53 開發平衡計分卡行動方案的要點開發平衡計分卡行動方案的要點 行動方案應該是的行動方案應該是的為數不多和為數不多和對目標有對目標有重大意義重大意義的項目的項目 行動方案是行動方案是明確的開始和結

56、束時間明確的開始和結束時間的，有明確的的，有明確的里程碑里程碑的的“項目項目” 行動方案不是日常工作，但可以是行動方案不是日常工作，但可以是加強加強日常工作的一個行動日常工作的一個行動 行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負責人負責人 行動方案在計分卡上僅僅體現為一個項目名稱，但負責人應該制定行動方案在計分卡上僅僅體現為一個項目名稱，但負責人應該制定詳細的計劃詳細的計劃 制定和篩選行動方案時，應該是制定和篩選行動方案時，應該是考慮資源的限制考慮資源的限制 54 目標目標里程碑里程碑 提供技術及資 源 員工掌握新技 術的

57、比例 學習計劃 內部流程內部流程學習成長學習成長客戶客戶 責任人責任人 hr委員會$ xxxx 資源資源.目標值目標值 行動方案行動方案指標指標 愿景愿景 使命使命 提供專人服務顧客滿意度調 查得分 04 xx% 05 xx% 06 xx% 04年6月完成調 查初稿 最終期限內完 成 市場營銷部$ xxxx 為我們的社區提供最好的健康服務 成為社區醫院的最佳選擇 長期長期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度) 戰略戰略 “領導力領導力” 戰術戰術 “管理管理” 服務質量抽樣調 查得分 開發電子記錄部門負責人2004年內完成 輸入所有患者記 錄 $ xxxx與患者保持溝通 04 xx% 05

58、 xx% 06 xx% 財務財務 增長高利潤的 服務項目 高利潤服務項 目占比 04 xx% 05 xx% 06 xx% 開發公司層面 的調查 04 xx% 05 xx% 06 xx% 戰略圖戰略圖 l4 p1 p2 f1 f2 c1 通過實施戰略性行動方案能夠鏈接長期戰略計劃與短期運營計劃通過實施戰略性行動方案能夠鏈接長期戰略計劃與短期運營計劃 55 行動方案名稱行動方案名稱 k4企業品牌形象策劃與推廣企業品牌形象策劃與推廣 所支撐的公司戰略要素名稱所支撐的公司戰略要素名稱c4樹立特色鮮明的品牌形象樹立特色鮮明的品牌形象 項目負責人項目負責人喬森項目牽頭部門項目牽頭部門行政部項目參與部門項目

59、參與部門 各部門、事業部、分公司、 專業公司 項目開始時間項目開始時間 2007年2月1 日 項目結束時間項目結束時間2007年12月30日項目持續總時間項目持續總時間11個月 項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響） 品牌贏得客戶，品牌創造效益，品牌提升價值 項目所需資源：項目所需資源：項目所涉預算80萬 里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述 2007年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關系（媒體）網絡 2007年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統籌），提交全年預算報告 2007年4月完成形象畫冊

60、和宣傳畫冊的設計印刷 2007年5月建立良好的品牌危機管理體系及新聞發言人制度 2007年6月完成公司電視宣傳片的制作 2007年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關總結分析 行動方案定義舉例行動方案定義舉例 56 目錄目錄 1關鍵概念回顧關鍵概念回顧 2開發戰略圖開發戰略圖 3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標 4開發行動方案開發行動方案 5部門分解部門分解 6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理 57 部門平衡計分卡開發是一個統一的過程部門平衡計分卡開發是一個統一的過程 理解部門定位理解部門定位縱向與橫向分析縱向與橫向分析 開發本部門戰略圖開發本部門戰略圖/平平 衡計