1、內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈的聯(lián)系1、定義所謂供應鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。供應鏈一般分為內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈。 形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產(chǎn)企業(yè)構成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點一，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統(tǒng)。 供應鏈是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它以市場組織化程度高、規(guī)模化經(jīng)營的優(yōu)

2、勢，有機地聯(lián)結生產(chǎn)和消費，對生產(chǎn)和流通有著直接的導向作用。2、供應鏈的分類 供應鏈分為內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈.內(nèi)部供應鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡。而外部供應鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費者的供應鏈?？梢哉f，內(nèi)部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區(qū)別只在于外部供應鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調更困難。3、供應鏈管

3、理 供應鏈管理是指人們認識和掌握了供應鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和激勵職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現(xiàn)代科技條件下，產(chǎn)品極其豐富的條件下發(fā)展起來的管理理念，它涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面，是一種跨行業(yè)的管理，并且企業(yè)之間作為貿(mào)易伙伴，為追求共同經(jīng)濟利益的最大化而共同努力。1.2 進行外部供應鏈整合的前提 供應鏈一般可以分為企業(yè)內(nèi)供應鏈和企業(yè)外供應鏈。 隨著顧客需求的多樣化、企業(yè)競爭的加劇以及

4、市場變化不確定性的加強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步轉變?yōu)楣溑c供應鏈的競爭3。真正有效的供應鏈管理應當是，也只有是在企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務流程有機統(tǒng)一的狀態(tài)下，再與其他企業(yè)進行融合或協(xié)作，以發(fā)揮出整個產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體績效。通過橫向并購的新企業(yè)迅速擴大了規(guī)模，提高了自身的核心能力，掌握了供應鏈運作的關鍵要素，通?？梢宰鳛楣湹暮诵钠髽I(yè)來主導外部供應鏈的整合。因此，橫向并購企業(yè)應該對內(nèi)部供應鏈進行整合，為企業(yè)進行外部供應鏈整合提供條件。 2 橫向并購后企業(yè)內(nèi)部供應鏈整合的目標及對策 面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，評價供應鏈的好壞已不能再局限在成本指標上了，而應該著眼于供應鏈的效率、響應速度以及供應鏈的

5、柔性指標上。提升這些業(yè)績指標也是橫向并購后企業(yè)進行內(nèi)部供應鏈整合的目標。我們可以在內(nèi)部供應鏈整合過程中采用先進的供應鏈管理方法以及手段，從而實現(xiàn)內(nèi)部供應鏈整合的目標。 2.1提升內(nèi)部供應鏈的效率 越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到了時間和速度是影響企業(yè)在市場競爭中能否取勝的關鍵因素之一，時間或速度已成為競爭優(yōu)勢的主要來源2。當前在減少存貨水平、“零庫存”、物料需求計劃、配送需求計劃中，對供應鏈效率的要求越來越引起人們的重視。 業(yè)務流程再造是提升內(nèi)部供應鏈效率的有效途徑。一個企業(yè)的效率，主要是看流程的效果，橫向并購企業(yè)內(nèi)部供應鏈的整合通常也應該從流程整合及改造開始。業(yè)務流程再造就是從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)

6、現(xiàn)有的業(yè)務流程進行整體和局部相結合的結構性改善，以保證建立在流程基礎上的各項業(yè)務分工合理、責任明確、過程可控、監(jiān)控有效，最終提高企業(yè)的運行質量和經(jīng)濟效益4。例如，福特汽車應付賬款部的業(yè)務流程再造將員工人數(shù)減少了75，由原來的500多人減少到125人。IBM信用卡公司通過業(yè)務流程再造將信用卡的發(fā)放周期由原來的7天減少為4小時。柯達的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務流程再造，使得35毫米一次性照相機的開發(fā)時間由38周縮短為19周?？梢?，業(yè)務流程再造可以使企業(yè)內(nèi)部供應鏈的效率得到大幅度提升。 業(yè)務流程再造強調用系統(tǒng)優(yōu)化的觀點，以滿足客戶需求為主要導向對企業(yè)內(nèi)外部管理進行通盤考慮，引入新的流程改進觀念和工具，重新設計業(yè)

7、務流程5。供應鏈上企業(yè)的關鍵業(yè)務流程包括：客戶關系和客戶服務管理流程、客戶訂單履行流程、采購和供應商關系管理流程、產(chǎn)品開發(fā)管理流程、需求/供應管理流程、生產(chǎn)管理流程、退貨和逆向物流管理流程6。橫向并購為企業(yè)進行業(yè)務流程再造提供了新的資源和契機。 橫向并購使得企業(yè)規(guī)模迅速擴大，并購后企業(yè)由于統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售將會使企業(yè)在整個供應鏈中獲得更大的話語權，對供應鏈以及分銷商將會有更大的影響力。因此，橫向并購企業(yè)在內(nèi)部供應鏈整合過程中應充分利用這些優(yōu)勢，加強客戶關系管理，改進客戶關系和客戶服務管理流程和客戶訂單履行流程；與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，優(yōu)化采購和供應商關系管理流程。同時，綜合并購前兩家企業(yè)的優(yōu)

8、勢或者以標桿企業(yè)為榜樣，引入新的流程改進觀念和工具對企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)管理流程、生產(chǎn)管理流程、需求/供給管理流程等進行業(yè)務流程再造。橫向并購企業(yè)應以滿足消費者個性化需求為中心，以效率和效益為目標推動業(yè)務流程再造，從而提高企業(yè)內(nèi)部供應鏈的效率。 2.2提高內(nèi)部供應鏈的響應速度 為應對市場競爭加劇的現(xiàn)實，企業(yè)都在盡力滿足顧客的個性化需求以爭取更大的市場占有率。同時，由于科技的不斷發(fā)展使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快，產(chǎn)品的生命周期日益縮短，特別是在一些高新技術產(chǎn)業(yè)，如果不根據(jù)顧客需求來確定生產(chǎn)而造成大量庫存，將直接增加庫存費用、占用大量資金并且具有很高的精神損耗。適時生產(chǎn)（JIT）將過量生產(chǎn)視為浪費?，F(xiàn)在的

9、企業(yè)大多致力于以顧客需求為導向的拉動式生產(chǎn)，要求生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)客戶訂貨或市場要求的數(shù)量、品種、質量標準和交貨時間組織生產(chǎn)、安排采購。因此服務于企業(yè)的內(nèi)部供應鏈必須具有快速的響應能力以滿足企業(yè)對市場快速反應的需要。 對于拉動式生產(chǎn)企業(yè)來說，由于所有拉動流程都是根據(jù)市場需求的反應來運行的，因此必須提高產(chǎn)品供給需求的水平7。在這種情況下，供應鏈管理者采取的第一個步驟就是預測顧客未來的需求量。因此，要實現(xiàn)提高內(nèi)部供應鏈的響應速度的整合目標，必須提高企業(yè)對市場預測的準確性。以戴爾計算機公司為例，戴爾公司雖然根據(jù)顧客訂單生產(chǎn)個人電腦，但是需要根據(jù)對顧客需求的預測來訂購零配件并安排生產(chǎn)線。生產(chǎn)經(jīng)理必須保證

10、公司根據(jù)對顧客的需求的預測來訂購適當數(shù)量的零部件。他還必須確保生產(chǎn)線具備能滿足裝配需要的生產(chǎn)能力。要做出上述兩種決策，供應鏈管理者都需要對未來需求進行較為準確的預測，才能保證供應鏈的響應速度。 橫向并購后的生產(chǎn)企業(yè)應充分綜合并購前兩家企業(yè)的優(yōu)勢，充分利用現(xiàn)代信息技術構建現(xiàn)代信息技術平臺，采用適當?shù)念A測方法，將需求規(guī)劃和預測結合起來，從而使整合后的內(nèi)部供應鏈有更快的響應速度。 2.3增加內(nèi)部供應鏈的柔性 供應鏈柔性可以定義為整個供應鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務水平，快速響應市場和顧客需求的變化。為適應顧客需求日益差異化和迅速變化的高度不確定性競爭環(huán)境，企業(yè)必須使所處供應鏈以最快速度響應市場

11、變化，同時保持成本上的優(yōu)勢和提升客戶服務水平。換句話說，就是要提升供應鏈的整體柔性。橫向并購企業(yè)在內(nèi)部供應鏈整合中，供應鏈的柔性應成為衡量供應鏈整合績效的一個重要指標。 供應鏈柔性是包括所有供應鏈成員在內(nèi)的整個供應鏈系統(tǒng)應對顧客需求變化的能力，這種能力不僅取決于每個成員所具備的組織柔性水平，而且取決于供應鏈上下游之間信息流、物流和資金流協(xié)調的柔性水平8。橫向并購企業(yè)可以采取供應商管理庫存（VMI）和延遲產(chǎn)品差異化策略分別從上下游兩個方向提升內(nèi)部供應鏈的柔性。 2.3.1供應商管理庫存策略 VMI的核心內(nèi)涵就是供應商監(jiān)控或預測客戶的需求和庫存，并負責補充庫存。通過供應商直接管理庫存把下游企業(yè)從庫存中解放出來，使其有更多的資金和精力發(fā)展核心能力，同時通過使用有效的信息傳遞，使供應商能夠及時了解下游企業(yè)的庫存情況，決定補貨的數(shù)量和時機，從而能夠及時滿足客戶的需求。VMI降低了企業(yè)存貨過期的風險，同時也避免了企業(yè)出現(xiàn)原材料缺貨的可能性，從而提高企業(yè)供應鏈柔性。橫向并購的企業(yè)應該采取和供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式采用供應商管理庫存策略，進而提高企業(yè)內(nèi)部供應鏈的柔性。 2.3.2 延遲產(chǎn)品差異化策略 延遲產(chǎn)品差異化是指供應鏈延遲產(chǎn)品差異（或產(chǎn)品個性化）發(fā)生的時間，直到接近產(chǎn)品出售時才讓其發(fā)生的一種能力7。其目的是在供應鏈推動階段的大部分時間采