1、供應鏈是由直接或間接滿足顧客需求的各方組成，包括原材料供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客、運輸商、倉儲商等組成的一條鏈。 在供應鏈上有三種流：信息流、物流、資金流,什么是供應鏈,零售商,資金流,在分析具體的供應鏈中，應該考慮所要設計的供應鏈的范圍。 在具體的供應鏈中，上述所說的有些供應鏈環節不一定存在。 供應鏈是一個復雜的網絡結構，做好供應鏈的管理需要付出努力的,注意,為什么提出供應鏈的概念？ 供應鏈管理的目的 供應鏈的目標,供應鏈的目標是什么,供應鏈管理從不同的角度有不同的定義，但本質是一樣的 伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商

2、、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。 菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作,何謂供應鏈管理,表1 幾種典型的供應鏈管理的定義,供應鏈管理定義：就是利用系統科學和管理科學的方法對整個供應鏈中各參與組織、各部門之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協調和控制等，以最大限度滿足顧客的需求，提高整個供應鏈的盈利能力,沃爾瑪 戴爾,供應鏈決策的重要性,供應鏈的戰略或設計 供應鏈規劃 供應鏈運作,供應鏈的決策階段,科學技術的飛速發展 全球經濟一體化發展 企業面臨的競爭越來越激烈

3、（1）消費的個性化、多元化 （2）產品的生命周期越來越短 （3）對交貨期要求越來越高,供應鏈管理理論產生的背景,傳統企業“縱向一體化”管理的弊端 （1）增加企業的投資負擔 （2）承擔喪失市場的風險 （3）迫使企業從事不擅長的業務活動 （4）在每個業務領域都直接面臨眾多的競爭對手 （5）增大企業的行業風險,傳統企業管理帶來的弊端,競爭的加劇使企業考慮把主要精力放到自己的核心競爭力上，把不是自己的核心競爭力的業務外包出去。 由此產生如何組織、協調、計劃、管理供應鏈各個個體，各個組織的關系稱為企業面臨的重要課題,業務外包,供應鏈流程觀點,顧客訂單循環,補貨循環,制造循環,采購循環,顧客,零售商,分銷

4、商,制造商,供應商,每個循環有基本相同的子流程，但每個循環之間還是存在區別： （1）在顧客訂單循環中，需求發生在供應鏈的外部，并且不確定。 在其它循環中，盡管需求也不確定，但可以根據其它供應鏈的政策反映出來。 （2）供應鏈個循環中的訂單規模不同,拉動流程：訂單的執行依據顧客訂貨 推動流程：訂單的執行依據對顧客訂貨的預測,供應鏈流程推/拉的觀點,流程1,流程2,流程k,推/拉界面,顧客訂單到達,學習目標： 1、理解贏得戰略匹配對公司的成功是非常重要的 2、怎樣才能做到戰略匹配 3、探討在整條供應鏈上拓展戰略匹配的重要性,供應鏈績效：贏得戰略匹配與戰略范圍,競爭戰略 競爭戰略是根據顧客對產品的質量

5、、價格、交貨時間、產品多樣性的不同要求，針對一個或多個顧客群設定目標，目的在于提供能滿足顧客需求的產品和服務。 案例：德國的奔馳公司，廣西的柳微，服裝公司,競爭戰略與供應鏈戰略,新產品開發,市場營銷及銷售,生產運作,分銷,服務,財務、會計、信息技術、人力資源,公司的價值鏈,邁克爾波特把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料物流、發貨物流、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈,供應鏈戰略 供應鏈戰略就是對供應鏈中資金流、信息流、物流在供應鏈中流動所采取的戰略，使企業的競爭力最大化。例如：原材

6、料的獲取、物料的運進運出、產品制造或提供服務的運作、產品的配送、后續服務以及這些流程是自己解決還是外包。供應鏈戰略包括對供應鏈主要結構的說明，以及傳統稱為“供應戰略”，“運作戰略”，“物流戰略”的內容，還包括關于庫存、運輸、運作設施和信息流的供應鏈設計工作。不同的競爭戰略要求供應鏈的戰略是不一樣的,產品開發戰略擬定公司將要開發的新產品組合，同時還要考慮開發工作是在公司內部進行還是外包。 市場營銷戰略關注如何對市場進行細分，產品怎樣定位、定價、促銷,要執行公司的競爭戰略，所有職能部門都必須發揮作用，制定自己的戰略,如果價值鏈的角度考慮問題就是要增加顧客的價值，公司的各職能要相互匹配 1.市場部門

7、強調便利，形式表現為容易找到商店，商店提供高可獲得性的產品和服務的多樣性； 2.新產品開發部門不斷的開發新的產品和服務； 3.生產和配送部門致力于提高商店的密度，提高響應性,案例：日本7-11連鎖店的成功,理解顧客和供應鏈的不確定性 理解供應鏈的能力 贏得戰略匹配,如何贏得戰略匹配（Stategic Fit,產品的質量 每次購買需要的產品的數量（大客戶、小客戶） 顧客愿意忍受的響應時間 需要的產品品種 所需的服務水平（product availability） 產品的價格 產品預期的創新速度：高端的百貨商店的顧客期望商店的服裝能有許多創新和新的樣式，而沃爾瑪的顧客對新產品的創新沒有那么敏感,不

8、同顧客群的需求表現出以下幾種不同的特性,供應鏈不確定性：（1）需求的不確定性 （2）供應的不確定性,顧客需求對供應鏈需求不確定性的影響,供應鏈需求不確定性與其它特性的相關性,具有高不確定性產品通常是不夠成熟并且直接競爭很少，因此邊際收益一般偏高,在考慮供應鏈不確定性時，考慮供應鏈供應能力所帶來的不確定性也是極其重要的。 例如：引進新的工藝、技術對供應鏈能力的影響 供應不確定性也受到產品所處生命周期的影響,供應鏈供應能力對供應鏈不確定性的影響,供應能力對供應不確定性的影響,可預測的供求（食鹽） 可預測的供應和需求的不確定性（現有型號的汽車） 供應的不確定性和可預測需求（農產品） 供應的不確定性和

9、需求的不確定性（新的電子產品,由需求和供給不確定性引起的供應鏈不確定性,可預測的供求,高度不可預測的供求,食鹽,新通信設備,現有型號的汽車,圖；供應鏈不確定性連續帶,可預測供應和不確定性需求或不確定性供應和可預測需求或供應和需求都不完全確定,供應鏈的響應性（Reponsiveness）指供應鏈對顧客需求的反應能力，用下列一些指標刻劃 對大幅度變動的需求量的響應 滿足短期交貨的能力 經營品種繁多的產品 生產有高度創新性的產品 滿足高的服務水平 處理供應的不確定性 一個供應鏈具備這些能力越多，其響應性越強,供應鏈的響應性和效率,供應鏈的效率（Efficiency）是指制造和向顧客交付產品成本的倒數

10、,響應性,高,高,低,成本,成本-響應性效率邊界圖,低,效率極高,響應性高,鋼鐵廠,日本7-11商店：一日內可以在不同地址改變產品組合,響應性連續帶,效率中等,Hanes服裝公司：傳統備貨式生產,大部分汽車制造商：在兩三周內交付品種眾多的產品,響應性中等,Efficiency,Reponsiveness,效率型供應鏈是指追求低成本的供應鏈 響應型供應鏈是指追求高響應性的供應鏈 需求的不定性對不同類型供應鏈的影響： 供應鏈不確定小對應的是： 效率型供應鏈 供應鏈不確定大的對應的： 響應性供應鏈,高響應性供應鏈,響應性連續帶,高效率供應鏈,不確定性小,不確定性大,供應鏈不確定性連續帶,戰略匹配區域

11、,根據公司的競爭戰略找到相應的供應鏈戰略后，要通過給供應鏈各個環節分配不同的響應水平和效率水平，才能構建合適的供應鏈,贏得戰略匹配,供應鏈不確定性程度,供應商,制造商,零售商,供應商,制造商,零售商,供應商吸收了最少的供應鏈不確定性，一定要非常有效率,制惡造商吸收了較小的供應鏈不確定性，必須有一定的效率,零售商吸收了大部分供應鏈不確定性，響應性要非常強,供應商吸收了較小的供應鏈不確定性，必須有一定的效率,制造商吸收了大部分的供應鏈不確定性，響應性要非常強,零售商吸收了最少的供應鏈不確定性，一定要非常有效率,競爭戰略,供應鏈戰略 制造 庫存 提前期 采購 運輸,產品開發戰略,市場營銷戰略,信息技

12、術戰略,財務戰略,人才戰略,效率型供應鏈與響應型供應鏈比較,任何供應鏈都沒有一種一成不變的供應鏈戰略 對于特定的競爭戰略，總有一種恰當的供應鏈戰略與之匹配,注意兩點,多種產品和多個客戶群 公司的關鍵問題是設計根據已有的產品的組合、客戶群組合、供貨來源組合來平衡其效率和響應性的供應鏈 “ 裁剪” 供應鏈 產品生命周期 全球化以及競爭隨時間的變化,影響戰略匹配的其它因素,產品生命周期供應鏈戰略變化,高響應性,響應性連續帶,高效率,產品成熟期,供應鏈不確定性連續帶,產品導入期,戰略匹配區域,公司內、作業內范圍：局部成本最小化的觀點 公司內、職能內范圍：功能成本最小化觀點 公司內、職能間范圍：公司利潤

13、最大化的觀點 公司間、職能間范圍：供應鏈剩余最大化觀點,拓展戰略范圍,供應鏈戰略匹配范圍,公司間職能間,供應商,制造商,分銷商,零售商,顧客,競爭戰略,產品開發戰略,供應鏈戰略,市場營銷戰略,公司間職能,公司內職能間分銷商,公司內作業內分銷商,公司內職能間分銷商,贏得戰略匹配的重要性 如何贏得戰略匹配 在整個供應鏈拓展戰略匹配的重要性,總結,確定影響供應鏈績效的主要驅動因素 確定審核供應鏈績效時每個驅動因素的關鍵指標 供應鏈成功運作必須克服的主要障礙是什么,3.供應鏈驅動因素與衡量指標,設施： 供應鏈網絡節點的實際位置，即產品生產、儲存、組裝或加工、銷售的場所。生產場地和倉儲設施是兩大主要設施

14、。關于設施作用、選址、產能和柔性的決定對供應鏈的績效有重大影響。 庫存：包括供應鏈上所有的原材料、在制品和成品，庫存策略的改變對供應鏈的效率和響應性有重要影響。 運輸：使庫存在供應鏈的節點上移動，采用不同的運輸方式影響供應鏈的效率和響應性 信息包括整個供應鏈上的設備、庫存、運輸、成本、價格、客戶等的數據和分析資料。信息可能是影響供應鏈績效的最重要的因素。 采購是選擇由誰來從事特定的供應鏈活動，如生產、儲存、運輸和信息管理等。 定價決定在供應鏈上的公司如何為產品和服務收費，定價對供應鏈績效有重要影響,供應鏈績效的驅動因素,競爭戰略,供應鏈戰略,供應鏈結構,效率,響應性,設施,庫存,運輸,信息,采

15、購,定價,作用 必須決定生產設施是柔性的還是專用的或者二者之間的結合。 選址布局 基本問題是集中布局還是分散布局，涉及到一系列需要考慮的因素。 產能 要適當的確定產能,設施決策的組成,產能 設施最大的生產數量 利用率 設施正在使用的產能的比例 理論生產時間/周期是指生產的任何階段不存在延遲時，生產一單位產品所需要的時間。 實際平均流程時間/周期 是指在特定時期內如一個星期或一個月內，生產所有產品的實際平均時間。實際平均流程時間/周期包括理論時間和所有延遲。 流程的時間效率 是指理論流程時間和實際平均流程時間的比率。 產品品種是指每一生產設施生產的產品/產品系列種類的數量。產品品種越多，生產成本

16、和流程時間可能就越多。 前20%的最小銷售單位（SKU）和對顧客的產量的貢獻 利用20/80原則，確定怎樣按顧客的需要進行生產。 加工/調整/停工/空閑時間 是設施生產加工的時間、設施調整準備的時間、設施因損壞而無法運作的時間及設施無產品生產而空閑的時間。 平均生產批量 每批產品的平均產量 批量越大，生產成本越低。 生產服務水平 是指準時足額完成生產訂單的比例 總體權衡：響應性和效率,設施的衡量指標,周轉庫存是指用于滿足供應商兩次送貨之間發生的需求的平均庫存量 安全庫存是為了處理需求超出預期的情況而持有的存貨，是為了應付不確定性。 季節性庫存 為了處理預測需求的波動而建立的。公司在淡季建 立庫

17、存為無法在旺季生產全部需求而做準備。 產品可獲性水平是指庫存中的產品能夠準時滿足需求那部分占所有需求的比例,庫存決策的組成,平均庫存 是指持有庫存的平均數量，平均庫存應按單位、需求天數和貨幣價值來衡量 超過指定天數庫存的產品是公司庫存量大的產品 這個指標可以用來識別供大于求的產品或查明庫存多的原因。 平均補貨批量是平均每次補充訂貨的數量 平均安全庫存是指補充訂貨到達時所持有的平均庫存量。 季節性庫存 滿足率 脫銷時間比例,庫存的衡量指標,在供應鏈的作用 在競爭戰略的作用 運輸的衡量指標,運輸,運輸網絡的設計 運輸方式的選擇,運輸決策的組成,平均內向運輸成本 平均入庫裝運規模 每次裝運的平均內向

18、運輸成本 平均外向運輸成本 平均外向裝運規模 每次裝運的平均外向運輸成本 運輸方式比例,運輸的衡量指標,在供應鏈的作用 在競爭戰略的作用,信息,推動式與拉動式 協調與信息共享 預測與綜合計劃 支撐技術,信息決策的組成,預測時段 更新頻率 預測誤差 季節性因素 計劃波動 需求波動和訂單變動的比例,信息的衡量指標,公司內生產還是外包 供應商的選擇 供貨,采購決策的組成,應付天數 平均購買價格 購買價格范圍 平均購買數量 準時交貨比例 供應質量 供應提前期,采購的衡量指標,定價和經濟規模 每日低價和高-低定價 固定價格和菜單定價,定價決策的組成,利潤率 銷售未付天數 每次訂貨固定成本增量 單位可變成

19、本增量 平均銷售價格 平均訂貨量 銷售價格區間 單位時間銷售額區間,定價的衡量指標,產品品種增加 產品生命周期縮短 顧客的需求日益增大 供應鏈所有權的分散 全球化,實現戰略匹配的障礙,理解在設計分銷網絡中應考慮的關鍵因素 理解各種分銷模式的優缺點 理解在不同行業中電子商務對分銷網絡設計的影響,第四章分銷網絡設計與電子商務應用,戴爾公司 美國蓋特韋公司 惠普公司 寶潔采取將產品分銷到大型的連鎖超市，小的零售商需要從大型的連鎖超市進貨。 德州儀器公司30%的銷售量通過分銷商賣給98%的顧客，70%的銷售量通過直銷賣給2%的顧客 W. W. Grainger 公司儲備了近100 000種可以在下訂單

20、當天內發給顧客的存貨，其它滯銷的產品由制造商發送。 電子商務的出現對分銷網絡的影響,分銷網絡案例,分銷網絡的績效應從兩個方面來評估： 被滿足的顧客需求 滿足顧客需求的成本,影響分銷網絡設計的因素,響應時間 產品多樣性 產品可獲得性 顧客體驗 面市時間 訂單可視性 可退貨性,受分銷網絡結構影響的指標,需要的設施數目,要求相應的時間,庫存成本,設施數目,運輸成本,設施數目,設施成本,設施數目,響應時間,物流總成本,設施數目,制造商存貨加直送 制造商存貨加直送和在途并貨 分銷商存貨加由包裹承運人交付 分銷商存貨加到戶交付 制造商或分銷商存貨加顧客自提 零售商存貨加顧客自提,分銷網略設計的方案,制造商

21、,零售商,顧客,產品流,信息流,表4.1 制造商存貨加直送網絡的績效特征,表4.1 制造商存貨加直送網絡的績效特征,工廠,顧客,產品流,信息流,承運商中途并貨,零售商,分銷商存貨加由包裹承運人交付,工廠,顧客,分銷商,產品流,信息流,表4.3 分銷商存貨加直送網絡的績效特征,表4.3 分銷商存貨加由包裹承運人交付網絡的績效特征,分銷商存貨加到戶交貨,制造商,分析銷商/零售商,顧客,制造商存貨或分銷商存貨加顧客自提,零售商,越庫分銷中心,工廠,提貨點,零售商存貨加顧客自提,專家評分法 上述提到的方案綜合使用,如何選擇一個分銷網絡的設計方案,電子商務對顧客服務的影響 對顧客的響應時間 產品多樣性

22、產品可獲性 顧客體驗 更快的面市時間 訂單可視性 可退貨性 對顧客直銷 靈活的定價、產品組合和促銷 有效的現金轉帳,電子商務與分銷網絡,庫存 設施 運輸 信息,電子商務對成本的影響,戴爾公司 亞馬遜 銷售食品雜貨：Peapod公司,利用電子商務銷售的案例,分銷網絡的所有權結構與分銷網略的類型具有同樣大的影響 分銷網略的選擇有著長期的結果 是否一種排他的分銷網略更有利 產品價格、日用品以及危險程度會影響顧客喜歡的分銷系統的類型 將互聯網與現有實體網絡整合,分銷網略的實踐,理解網絡設計在供應鏈中的作用 識別影響供應鏈網絡設計決策的因素 提出一個制定網絡設計決策的框架 利用優化模型來解決供應鏈的網絡

23、設計問題,第五章供應鏈網絡設計,設施的作用 What role should each facility play?What processes are performed at each facility? 設施布局 where should facilities be located? 產能分配 How much capacity should be allocated to each facility? 市場和供應分配 What markets should each facility serve?Which supply sources should feed each facilit

24、y,設施決策在供應鏈中的作用,戰略因素 技術因素 宏觀經濟因素 關稅和稅收減讓 匯率和需求風險 政治因素 基礎設施 競爭因素 企業之間積極的外部關聯 分割市場的選址 顧客響應時間和當地的設施 物流和設施的成本,影響網絡設計決策的因素,海外設施（Offshore facility- low cost facility for export production） 源頭設施（Source facility- low cost for global production） 服務設施（server facility Regional production facility） 貢獻設施（Contribu

25、tor facility Regional production facility with development skills,在全球供應鏈中不同設施的作用,前哨設施（Outpost facility regional production facility built to gain local skills） 領導設施（Lead facility facility that leads in development and process technologies,顧客響應時間和當地設施 物流和設施成本,影響網絡設計決策的因素,網絡設計決策的框架,可獲得的基礎設施條件,政治、匯率和需求

26、風險,政治、匯率和需求風險,可獲得的基礎設施條件,明確供應鏈的設計，包括決定供應鏈的環節以及每個供應鏈的功能是自己執行還是外包。 做出一個明晰的競爭戰略、明確供應鏈必須具備哪些能力支持競爭戰略。對競爭進行分析結合自身的條件明確企業的供應鏈設計,階段:明確供應鏈戰略設計,該階段的目標是確定設施將要選址的區域、它們潛在的功能以及大概的產能 首先預測地區的需求，其次是確定在現有的生產技術條件下，數量或范圍的規模經濟能否對降低成本起到顯著作用。 識別不同地區市場存在的需求風險、匯率風險以及政治風險,階段：區域設施配置,此階段的目標是在設施將坐落的每個地區選擇一組理想的地點。地點的選擇應基于基礎設施能否

27、支持理想的生產方式的有效分析,階段：選擇一組潛在的理想的地點,此階段的目標是為每個設施選擇一個確定的位置和產能,階段：選址決定,在做設計決策時，綜合一下信息考慮： 供應源和市場的位置 潛在的設施地點的位置 市場需求預測 每個地點的設施、勞動力和原材料成本 每個地點之間的運輸成本 每個地點的庫存成本和作為數量的函數 不同地區產品的銷售價格 理想的時間和其它服務要素 獲得了以上資料，可以利用網絡優化模型設計網絡,設施選址和產能分配,設施選址和產能分配圖,設施選址和產能分配圖,工廠選址：單一供應源、給定產能的選址模型,在一些情況下，企業會期望所設計的供應鏈網絡中一個市場只由一個工廠供應，稱為單一供應

28、源，加入此約束可以降低網絡協調的復雜性，對每個設施的柔性要求較少。決策變量重新定義,不要低估了設施的生命周期 不要忽略文化的影響 不要忽視生活質量問題 在設施選址時關注關稅和稅收減讓,網絡設計決策的實踐,明確影響供應鏈績效和網絡設計的不確定性 理解用于評估不確定性環境下供應鏈設計決策的方法 在一個不確定性環境中分析供應鏈網絡設計方案,第六章 不確定性環境下的網絡設計,在供應鏈網絡的周期中，企業會經歷需求、價格、匯率和競爭環境的波動。 需求和價格的不確定性使得在工廠構建柔性的產能有價值,不確定性對網絡設計的影響,貼現現金流分析方法,隨機 模糊,不確定性的表示方法,利用決策樹評估網絡設計決策,風險

29、管理和網絡設計,在網絡設計中特制的風險緩解策略,在網絡設計中將戰略規劃和財務規劃結合起來 使用多維衡量指標來評估供應鏈網絡 將財務分析當作決策的一個輸入，而不是決策的過程 利用估計和敏感性分析,不確定性環境下供應鏈設計的決策,學習目標 理解預測在企業和供應鏈中的作用 識別需求預測的組成部分 根據歷史需求數據，用時間序列法來進行供應鏈需求預測 通過分析需求來評估預測誤差,第三篇 計劃供應鏈的需求和供給,需求預測是供應鏈整個計劃的基礎 供應鏈的各個階段單獨預測時，往往造成需求和供給的不匹配 供應鏈的各個階段合作預測時，預測的結果更好,供應鏈中預測的作用,預測通常是不準確的，需要考慮預測的結果和預測

30、的誤差。如：預計銷售量在1001900之間與9001100之間，預測的誤差是不一樣的 長期預測的準確性通常要比短期預測低 綜合預測通常比分解預測要準確 總的說來，越靠近供應鏈的上游，收到的信息失真就越多,預測的特點,與有關預測的一些因素 過去的需求 產品的提前期 廣告計劃和其他營銷能力 經濟狀況 計劃價格折扣 競爭對手采取的行動,預測組成的方法,定性法 時間序列法 當基本的需求模式按年度變化不大時，這種方式是適用的 因果關系法 仿真方法 神經網絡分析 支撐向量機,預測的方法,理解預測的目標 把供應鏈的需求計劃和預測整合起來 了解和識別顧客群 確定合適的預測技術 設定預測績效和誤差,需求預測的基

31、本步驟,乘法型：系統成分：需求水平需求趨勢季節系數 加法型：需求水平+需求系數+季節系數 混合型：（需求水平+需求系數）季節系數,時間序列預測法（Time series forecasting methods,L：Estimate of level for period 0 (the deseasonalized demand estimate for period 0) T：Estimate of trend (increase or decrease in demand per period) St：Estimate of seasonal factor for period t Dt：A

32、ctual demand observed in period t Ft：Forecast of demand for period t In a static forecasting method, the forecast in period t for demand in period t+l is as follows： Ft+l=L+(t+l)TST+l,靜態預測法（Static methods,In order to ensure that each season is given equal weight when deseasonalizing demand, we take

33、the average of p consecutive periods of demand. The average of demand from period l+1 to l+p provides deseasonized demand for period l +(p+1)/2. If p is odd, this method provides deseasonized demand for an existing point. If p is even, this method provides deseasonized demand at a point between peri

34、od l +(p/2) and l+1+(p/2). By taking the average of deseasonized demand provided by periods l+1 to l+p and l+2 to l+p+1, we obtain the deseasonized demand for period l+1+(p/2,Periodicity p is the number of periods after which the seasonal cycle repeats itself,估計需求水平和需求趨勢,剔除了季節性影響，一般說來，需求以一個固定的比率增長或減

35、少，剔除季節性的需求與實踐t之間成線性關系,Regression linest,估計季節性因素,用上述公式得到每期剔除季節性影響后的需求，時期t的季節系數 是實際需求Dt和剔除季節性影響后的需求 之間的比例，如下,給定一個周期p，通過將對應相似周期季節系數加以平均來得到某期的季節系數。例如p=4時，第1、5和9都有相似的季節系數，這類時期的季節系數值就是這三期的季節系數值的平均數，在數據表中給定r個季節性循環，對所有表示形式為pt+i, li p的時期，季節系數為,Lt：t期末的預計需求水平 Tt： t期末的預計需求趨勢 St： t期末的預計系數估計 Ft：t期的預計需求 Dt：t時期實際觀測

36、的需求值 Et：t期的預測誤差 在適應性預測法中，在t期對t+l期的預測值為： Ft+l=Lt+lTt ST+l （7.7,適應性預測法（Adaptive forecasting,1.初始化 由給定的數據算出需求水平（L0）、需求趨勢（T0）和系數（S1, S2 , . ,Sp）的初始預測值，用靜態預測法獲得這些參數的值。 2. 根據對t期的估計進行t+1期的需求預測 3. 估計誤差 Et+1=Ft+1-Dt+1 4. 根據誤差修正預測值，重復進行2、3、4步直到所有歷史數據用完。用第n個周期的預測值來預測將來的需求,適應性預測法的步驟,簡單指數平滑法,需求的系統成分=需求水平 需求水平的初始

37、值L0是所有歷史需求數據的平均值，于是,一個超市在過去4周的牛奶需求分別為120、127、114、122加侖，用簡單指數平滑法預測第1周期需求,矯正需求趨勢的指數平滑法（Holt模型,需求的系統成分=需求水平+需求趨勢 取得初始值 估計 修正,矯正需求趨勢和季節性的指數平滑法（Winter模型,需求的系統成分=（需求水平+需求趨勢）季節系數 估計 修正,提高供應鏈的響應性和利用預測聚集的機會,預測風險管理,綜合計劃在供應鏈中的作用 綜合計劃的有關問題 利用線性規劃制定綜合計劃 信息技術在綜合計劃的作用 實施綜合計劃的實踐,第八章 供應鏈的綜合計劃(Aggregate planning,識別由綜

38、合計劃制定的決策 了解綜合計劃在供應鏈活動中的重要性 描述制定綜合計劃需要的信息 解析管理者在指定綜合計劃時要權衡的問題 能解決基本的綜合計劃問題,學習目標,計劃分成三個層次：戰略、戰術和作業層。 戰略層次涉及產品發展方向、生產發展規模、技術發展水平、供應鏈網絡的構建等。 戰術層次計劃是確定在現有資源條件下所從事的經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤等。 作業層次計劃是確定日常生產經營活動的安排,綜合計劃在供應鏈中的作用,不同層次計劃的特點,生產能力是指企業的設施在一定時期（年、季、月）內，在合理的技術條件下所能生產一定種類產品的最大數量。 對于流程式生產，生產能力是一個明確的概念

39、，如某化肥廠年產30萬噸尿素。 對于加工裝配式生產，生產能力是一個模糊的概念。不同的產品組合，表現的生產能力是不一樣的。大量生產、品種單一，可用具體產品數量表示生產能力；對于大批生產，品種數少，可用代表產品數表示生產能力；對于多品種、中小批量生產，則只能以假定產品（Pseudo-product）的產量表示生產能力,綜合計劃的作用 合理的綜合計劃可以充分利用企業現有的資源、降低企業的成本,產品的品種和需求數量 生產能力 勞動力 加班量 機器產能水平 轉包 延期交貨需求 現有庫存,制定綜合計劃時需要考慮在一定時期內的運作參數,將綜合計劃要解決的問題是：對計劃期內給定的需求預測，決定每期的生產水平、

40、庫存水平和產能（內部的和外包的）水平，使企業的利潤最大化,綜合計劃的有關問題,計劃期內T個時期的每個時期t的需求預測Ft 生產成本 正常時間的勞動成本和加班時間的勞動力成本 轉包生產成本 產能變更成本：特定地指，雇傭或解雇工人的成本和增加或減少機器產能的成本 單位產品所需的勞動力工時/機器臺時 庫存持有成本 缺貨或延期交貨的成本 加班的限制 解雇的限制 可用資本的限制 缺貨或延期交貨的限制 從供應商到企業的約束,綜合計劃所需的信息,公司試圖在綜合計劃在產能、庫存和延期交貨導致的損失之間進行權衡使公司的利潤最大化。 產能（正常時間、加班時間和轉包時間的生產量） 持有庫存 延期交貨導致的晚交貨/失

41、去銷售的損失,綜合計劃策略,綜合計劃制定者可以使用下述策略的優化組合降低成本。 將產能作為杠桿：通過調整機器產能或雇傭工人或解雇工人，使生產速率與需求同步。 勞動力或產能的時間柔性策略-將利用率作為杠桿：這種策略用于存在機器產能過剩的情況。使生產和需求保持一致。 平穩戰略-將庫存作為杠桿：在這種策略下，機器產能和工人數量保持不變，通過庫存使生產與需求保持一致,綜合計劃策略,線性規劃是制定綜合計劃的一個有效的工具 紅番茄工具公司是制造園藝設施的小工廠，紅番茄公司的產能主要由員工的數量決定。 首先得到需求的預測的數據。 掌握成本信息。 建立目標函數 找到約束,利用線性規劃制定綜合計劃,建立安全產能

42、 建立安全庫存 從一個開放的市場或現貨市場中購買產能和產品,如何應對綜合計劃中的預測誤差,制定綜合計劃的信息技術,超越公司范圍思考整個供應鏈 制定有彈性的計劃，因為預測總是不準確的，對綜合計劃的一些參數進行敏感性分析。 當新的數據出現時，重新制定綜合計劃 當設備利用率不斷提高時，應該使用綜合計劃,實施綜合計劃的實踐,面對預計的可變性，管理供給，改變供應鏈的協調性 面對預計的可變性，管理需求，改變供應鏈的協調性 面對供應鏈的可變性，利用綜合計劃實現利潤的最大化,第九章 供應鏈的供給和需求計劃：管理預計的可變性,公司可以在以下兩種方案中進行選擇，以應付預計的可變性 通過對需求和供應進行綜合管理，達

43、到利潤的最大化，然而在企業中，供應往往由生產部門管理、需求由市場營銷部門管理，這樣供給和需求的決策分開，使供應鏈協調變得困難，從而降低了利潤,應對供應鏈中預計的可變性,一. 供給管理 1. 產能管理 勞動力的時間柔性 使用季節性勞動力 使用轉包合同 雙重設施-專用設施和柔性設施的使用 在生產過程中的設計融入產品的柔性,供給管理,2. 庫存管理 多樣產品使用通用零部件 為需求大的產品或可預測需求產品建立庫存。當大多數的產品都有相同的需求高峰時，在淡季為可預測需求的產品建立庫存，一些不確定的產品項目在接近銷售季節時再進行生產,通過番茄公司的案例了解供應鏈成員如何通過共同制定價格和綜合計劃來實現供應

44、鏈利潤的最大化。 紅番茄公司和綠拇指公司正在研究什么時候進行促銷最合適，紅番茄公司傾向于傾向于在需求淡季進行促銷，這樣使需求更平穩可以降低生產成本，而綠拇指公司傾向于在旺季時促銷，這樣可以獲得更多的利潤。 影響促銷活動時機選擇的因素 促銷活動對需求的影響 庫存持有成本 改變產能的成本,需求管理,促銷活動對銷售增長的影響 市場增長 搶占市場份額 提前購買 假設促銷主要是起到預先購買的情況下。 比較1月份促銷和4月份促銷給需求和利潤帶來的影響： （1）在1月份促銷使在整個銷售期的需求更平穩，而4月份促銷使需求波動更大。 （2）1月份促銷的利潤大于4月份促銷的利潤。4月份促銷的利潤還不及不促銷時的利

45、潤。 結論：供應鏈中的預測、定價和綜合計劃的協調對增加供應鏈的利潤非 常重要。 如果需求的增長的大部分來自市場增長或搶占市場份額而不是來自預先購買，情況怎樣,影響促銷時間因素小結,供應鏈各企業協作計劃 當制訂戰略性決策時考慮預計的可變性 預先做好準備，而不是被動的對預計的可變性做出反應,在實踐中預計的可變性的解決途徑,供應鏈的規模經濟管理：周轉庫存 供應鏈的不確定性管理：安全庫存 最優產品可獲性水平的確定,第四篇 供應鏈庫存的規劃與管理,適當權衡多種成本，以確定供應鏈的最優周轉庫存量 理解數量折扣對批量和周轉庫存的影響 為供應鏈設計適宜的折扣方案 理解商業促銷對批量和周轉庫存的影響 識別那些能

46、減少供應鏈批量和周轉庫存而不增加成本的管理杠桿,第10章 供應鏈的規模經濟管理：周轉庫存,周轉庫存在供應鏈中的作用,批量訂貨公式(EOQ,注意： 在利用此公式進行決策時不需要相關系數的精確值,在一次訂購活動中，通過集中多個產品、零售商、供應商的補貨訂單，能使固定訂貨成本和運輸成本在多個產品、零售商和供應商之間分攤，從而減少每種產品的訂貨批量,一批集中訂購多種產品,給與折扣的批量訂貨,數量折扣就是賣者根據買者的購買數量給與一定的價格折扣。 采用數量折扣的方法可以增加賣者的利潤，同時也增加買者的利潤。因此使用數量折扣可以使供應鏈的利潤增加。 不足：采用數量折扣導致周轉庫存的增加,采用數量折扣協調供

47、應鏈,供應鏈協調的重要性（雙重邊際化,一制造商生產一種新的產品，在市場上沒有同類的競爭者，制造商把商品賣給零售商，零售商把商品賣給顧客。假設零售商面臨的年需求曲線為 D=360 000-60 000p, p為零售商的銷售價格， 制造商的生產成本為Cs=2美元， （1）供應商和零售商獨自決策 當雙方獨自確定自己的出售價格時，零售商的定價為p=5美元/單位，制造商的價格為CR=4美元/單位，在這種情況下，市場的總需求 D=360 000-60 000p=60 000單位,零售商的利潤 ProfR=p(360，000-60，000p)-(360，000-60，000)CR =60，000(美元) 制

48、造商的利潤 ProfM=CRD-CsD=120，000(美元) 供應鏈的利潤=零售商的利潤+供應商的利潤=180000美元 （2）供應商與零售商合作決策 假設兩個環節協同定價 零售商的定價為4美元，則市場需求量為120 000單位，供應鏈的總利潤為120 000（4-2）=240 000美元。 每個環節獨立定價致使供應鏈損失了60 000美元的利潤。 此種現象稱為雙重邊際化（double marginalization） 雙重邊際化導致了供應鏈利潤的損失,雙重邊際化是現實生活中普遍存在的現象，在供應鏈管理中就提出如下問題： 在一般情況下，供應鏈各環節是相互獨立的，采用什么樣的機制努力減少雙重邊

49、際化，這就是供應鏈的協調問題,對于價格由市場決定的最終消費品而言，單位批量固定成本很大的制造商可以采用基于批量的數量折扣使供應鏈整體利潤最大化。然而，基于批量的數量折扣會增加供應鏈的周轉庫存,利用數量折扣獲取規模經濟,對于公司有市場控制權的產品，可以采用 (1) 兩階段價目表（two-part tariff）或者 (2) 基于總量的數量折扣（volume-based quantity discounts） （3）收取特許經營費用和基于總量的數量折扣的方法。對于有市場控制權的公司，但供需雙方獨立決策時，供應商采用收取特許經營費用和基于總量的數量折扣的方法協調供應鏈可以使供應鏈的利潤達到最大,總量

50、折扣（Volume discounts,1. 兩價目表（two-part tariff）:在這種情況下，制造商先索取它的全部利潤作為前期特許經營費，再將產品以成本價出售給零售商。以上述案例為例，供應鏈的總利潤為240 000美元，制造商索取前期費用180 000美元，以成本價2美元賣給零售商，零售商以4美元出售給顧客，此時，零售商的利潤為60 000美元，制造商的利潤為180 000美元,兩種協調方法,2. 總量折扣（volume discounts）: 公司以一定時期（通常為3個月或一年為期）的購買總量作為給予折扣的依據,從此例可以看到什么結論？ 1. 如果使用總量折扣，確實可以使供應鏈的利

51、潤增加。 2. 零售商所獲得的增加的利潤要比供應商所獲得的增加的利潤要大。因此,1.對于有市場控制權的公司，使用總量折扣的方法不能使供應鏈達到完美協調，要達到完美協調可以使用總量折扣和收取特許購買費用的方法可以使供應鏈達到完美協調。 2. 研究證明：如果供應商具有多個顧客，使用總量價格折扣表幾乎可以使供應鏈達到完美協調。 3.由于收取特許購買費用需要買賣雙方的博弈，使用收取特許購買費用和總量折扣的方法適用于少數大客戶的情形,對于有市場控制權的公司，可以采用兩階段價目表或總量折扣的方法可以使供應鏈的利潤增加 對于有市場控制權的公司，使用總量折扣的方法不能使供應鏈達到完美協調，要達到完美協調可以使

52、用總量折扣和收取特許購買費用的方法可以使供應鏈達到完美協調。 由于收取特許購買費用需要買賣雙方的博弈，使用收取特許購買費用和總量折扣的方法適用于少數大客戶的情形,數量折扣和總量折扣的區別： 給予折扣的方式不同 適用的環境不同 效果不同 數量折扣使供應鏈的周轉庫存增加,兩種折扣方式的區別,使用總量折扣，零售商在接近計算期末時將趨于增加訂貨的批量。 克服的方法 將總量折扣建立在滾動周期的基礎上，例如：每周制造商都給零售商提供一個基于過去12周銷售量的總量折扣,曲棒球現象（hochey stick phenomenon,商業促銷的主要目標： 引導零售商通過價格折扣、展覽、廣告宣傳來刺激銷售 將制造商

53、的產品庫存轉移到零售商和顧客 保護品牌，防范惡意競爭 對于供應商的商業促銷，零售商有什么反應，對供應鏈的績效有何影響,短期折扣：商業促銷,將部分或全部的促銷的優惠給予顧客以刺激銷售 只將很少的促銷優惠給予顧客，但在促銷期間大量采購以獲得暫時的價格減讓,零售商對商業促銷的反應,商業促銷使零售商預先購買，導致訂貨批量和周轉庫存的明顯增加。除非商業促銷能夠降低需求波動，否則它通常會降低供應鏈利潤,面對短期折扣，零售商的最優選擇是僅將折扣的一部分轉移給顧客而保留其余部分，同時加大采購批量并為日后進行預先購買。因此商業促銷通常導致供應鏈中周轉庫存增加但不會導致顧客需求的顯著增加,采用什么方法限制零售商的

54、預先購買行為,在多級庫存中，通過整數補貨策略實現同步，可以降低周轉庫存和訂貨成本。在上述策略中，每一環節的再訂貨周期間隔都為某一基本再訂貨時間間隔的倍數。實現整數補貨策略同步化，能推動供應鏈中越庫配送策略的應用,多級庫存,與周轉庫存相關的成本估算的實踐,減少每次訂貨的固定訂貨成本和運輸成本 采用總量折扣而不是數量折扣方案 取消或減少商業促銷，并鼓勵每天低價，商業促銷以零售商售出的商品而非購進的商品為依據,確認減少供應鏈訂貨批量和周轉庫存而不導致成本增加的管理杠桿,理解安全庫存在供應鏈中的作用 識別安全庫存的影響因素 利用各種管理杠桿降低安全庫存并提高產品的可獲得性,供應鏈不確定性管理：安全庫存

55、,安全庫存是在給定期間內為滿足顧客需求而持有的超過預測數量的庫存量 安全庫存的目的就是為了應對需求的波動，增加產品的可獲得性 問題: （1）合理的安全庫存水平是多少？ （2）在降低安全庫存的同時，采取 什么樣的方法提高產品可獲得性,安全庫存在供應鏈中的作用,需求包含系統成分和隨機成分 所謂隨機變量，就是其取值范圍是隨機變化的，沒有固定的值。但是它的取值都落在一定的范圍內并且其中的取值都有一個發生的概率。 在庫存控制中最常用的隨機分布是正態分布。正態分布的特點是在變量取值的平均值處發生的概率就高，由平均值向兩邊變化，取值的概率迅速變小。整個概率密度曲線呈一個鐘形的形狀。 D：每期平均需求量 D：

56、每期需求（預測誤差）標準差,需求不確定性的度量（準備知識,正態分布,安全庫存(safety inventory) 訂貨點（ROP,安全庫存,ROP,Q,t,提前期,某公司產品的周需求量服從正態分布，均值為2500，標準差為500。補貨提前期為2周。假設每周的需求相互獨立。但產品的庫存還剩下6000臺時，公司經理進行批量為10000臺的訂購，求該策略下的顧客服務水平,沃爾瑪超市的某產品每周的需求量服從正態分布，均值為2500箱，標準差為500，補貨周期為2周，假設超市采用連續盤點補貨策略，要使顧客服務水平達到90%，超市應該持有多少安全庫存,產品滿足率(product fill rate ,fr

57、)，是指產品庫存所滿足的那部分顧客的需求與總需求的比率 訂單滿足率(order fill rate)：是指在一定時期內所滿足的訂單與總訂單的比率 周期服務水平(cycle service level,CSL)：是指在總的補貨期中，能滿足顧客需求的補貨周期所占的比重。CSL相當于一次補貨周期內顧客需求滿足的概率,產品可獲得性的度量,連續盤點（定量訂貨法） 周期盤點（定期訂貨法,補貨策略,服務水平與訂貨點的關系,教材p315中的例11-2，p319中例11-4,假定提前期為L周，每周的平均市場需求量為D，每周的需求是相互獨立且服從正態分布，標準差為，則提前期的期望需求為DL，由訂貨點與服務水平的公

58、式，求出訂貨點ROP,則安全庫存為ss=ROP-DL,安全庫存與服務水平的關系,給定補貨策略服務水平的前提下如何求安全庫存？ 給定安全庫存，如何求服務水平? 計算給定補貨策略下的安全庫存 例11-1,例11-1 假設B&M電腦世界公司掌上產品每周的需求量服從正態分布，且均值為2500，標準差為500。制造商滿足B&M公司的訂單需要2周時間。目前，每臺掌上產品持有庫存降到6000時，公司經理就進行10000臺的訂貨。計算B&M公司持有的安全庫存和平均庫存，以及每臺掌上電腦在公司的平均停留時間,采用定點訂貨的方法，有 一周平均需求量，D=2500, 一周需求量的標準差為D=500，平均補貨的提前期

59、為2周，訂貨點ROP為6000，訂貨批量Q=10000. 安全庫存ss=ROP-DL=6000-22500=1000. 周轉庫存=Q/2=10000/2=5000. 平均庫存=周轉庫存+安全庫存=5000+1000=60000 平均流程時間=平均庫存/產銷率=6000/25000=2.4周,例11-2 假設B&M電腦世界公司掌上產品每周的需求量服從正態分布，且均值為2500，標準差為500。補貨提前期為2周，當每臺掌上產品持有庫存降到6000時，公司經理就進行10000臺的訂貨。假設每周之間的需求相互獨立，求該訂貨方法下的服務水平,解：依題意，Q=10000，ROP=6000，L=2周，D=2

60、500/周， D=500 首先求出需求在提前內的分布，由于每周的需求服從正態分布且相互獨立，在提前期內的需求服從正態分布，所以在每周提前期為2周， 需求的均值DL=LD=22500=5000 需求的方差D= 所以服務水平,例11-4 沃爾瑪超市Lego牌積木每周的需求量服從正態分布，均值為2500箱，標準差為500，補貨周期為2周。假設采用定點訂貨法，服務水平為90%，超市應該持有多少安全庫存? 首先求出在補貨周期內需求的分布， DL=LD=22500=5000 先求出,計算給定補貨周期策略下的滿足率,結論：產品滿足率和周期顧客服務水平隨安全庫存的增加而增加。但就在同一安全庫存水平而言，訂貨批