1、中層管理者培訓方法 _說“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。蓋洛普公司通過深入研究，發現提高組織競爭力的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是中層者。 中層管理者不但需要組織、協調所屬的人員進行日常的生產經營活動，同時也是企業日常管理工作中最主要的難題處理者。在知識經濟時代，是中層管理者率領的直接面向客戶的的表現，在決定企業在市場競爭中的成敗。 在國外，很多企業已經意識到這一點，對中層管理者的培養給予相當大的關注與支持。據1991年美國 _的調查和統計結果顯示，全美平均有68.2的中層管理者在教育方面得到雇主的實質性支持，包括課程提供、實踐提供和經費報銷等。到了1990年代中期，美國

2、企業界每年的培訓費用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓上。 在經歷幾年的快速成長之后，我國許多企業在管理上面臨著一個日益突出的問題：中層管理者的管理能力無法滿足企業發展的需求，成為提升企業管理水平的瓶頸。那么，中國企業應該如何培養自己的中層管理者呢？ 國內外已經有很多企業對此進行了有益的探索，在不斷的管理實踐中，我們發現，工作輪換、導師、360度反饋評價和定制的培訓課程是培養和發展中層管理者的有效方法。 一、工作輪換：使用是最好的培養方式 在21世紀經濟報道所做的一次調查中，經理們認為使潛在的領導者輪換不同的職責和海外任務是最有價值的領導才能發展技巧。企業要培養出能夠獨檔一面的

3、復合型人才，內部的崗位輪換可以說是一種經濟又有效的方法。 定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，以使他們對公司的經營管理或其它崗位的職責有更全面的了解，對中層管理者提高工作的分析能力和內部的溝通協調能力都十分有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業務，包括銷售、生產、財務和其它業務，使中層管理者“通才化”。 據了解，目前在一些大型的高科技企

4、業和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網絡、聯想、明基等公司也都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。他們在具體的實行中，各自的方法又有所不同。 華為為了在資源管理中引入競爭和選擇機制，在公司內部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規定，高中級中層管理者必須強制輪換。 愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業績增長都在40%以上，最終在國內打印機市場占有率達到40%。愛普生中國公司信息產品營業部經理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度

5、。 愛普生中國公司一般要求中層管理者每兩年左右輪一次崗，例如，通用市場開拓科經理張鋒剛來公司時是做公關工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機的產品經理，干了一段時間后又做公關經理。經過這么多次的輪崗，張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其它部門進行很好的合作。 二、 導師制度：傳幫帶 導師制度指為每一位中層管理者配備一位導師，導師應是企業中富有經驗的資深員工，他有培養被指導人的責任和義務，在日常的工作中對被指導者進行在職知識指導和提出職業發展規劃建議。 通用對管理人員的培訓就包括這種導師制度。通用電氣

6、在公司內部外部都選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為 _的人，然后給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃他們職業計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。 在通用汽車公司，各級管理人員的一項重要工作內容，就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。培養下級人員差不多要占去一個管理人員大半的工作時間，因此，在該公司中能不斷涌現出各種管理人才。通用汽車公司每年還要去大學或研究院聘請獲得管理碩士的研究生，經過一段時間培養觀察后，再派往一些公司擔任經理職務。 英美煙草的見習經理（Management Trainee）管理培訓計劃也非常有特色，被選中的

7、 “見習經理”除了業務上的教練，還單獨安排一位在公司工作5年以上、經驗豐富的資深經理擔任導師，教授他們如何培養領導能力，如何與人溝通等職業經理人的技巧與處世原則。導師一般都不同的部門，如營銷部門的“見習經理”，導師可能財務部門；財務部門的“見習經理”，導師可能則研發部門。 公司制定還制訂了見習經理與導師每周面談的制度，同時也鼓勵見習經理和導師之間隨時溝通。有時見習經理和導師在不同的城市工作，公司就會安排他們每兩周見面一次，由公司負責來回機票和餐飲住宿等費用。 另外，還有一些公司采用由較有經驗的現任中層管理者作為直接下屬或新進員工的導師，負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放職權，提供學習管理的機會

8、，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當現任中層管理者因退休、提升、調動、等離開崗位而出現職位空缺時，企業能有訓練有素、熟悉業務進展情況的人員頂替，避免導致較嚴重的銜接問題。 三、參與決策：蘊育企業未來 xx年，朗訊中國處于最艱難的時候，有一位業務經理準備跳槽，并已經在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經理一直業績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當時朗訊正與聯通在進行CDMA談判，當然，這種談判的規格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經理，讓他從開始的談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業務經理選擇了

9、留下，在朗訊取得了很好的發展。 這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業的重點人才，而且鍛煉了業務經理的能力，拓寬了銷售經理的人脈，是培養中層管理者的管理技能、訓練他們成為高層管理人員的極好的方法。 不只是讓中層管理者參與到高級客戶的會談，在培養中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供企業董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細

10、研究政策問題，為自己的決策承擔責任。 特別是在企業醞釀變革的時候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業發展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發展狀況，支持企業的變革。 四、360度反饋評價：不斷改進的驅動器 每個人在認知上，都存在四個部份，第一部份是競技區，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區，別人知道自己不知道的。最后一個是區，自己不知道別人也不知道，（見下圖）同樣，在對自己的認知上，每個人也都存在一個盲區，只有得到別人的反饋，才能全面認識自己，才能了解自己的優點和需要改進的地方。國外據此得出360度反饋評價技術

11、。 不過，在企業實施360度反饋評價，是一項系統工程，需要投入大量的財力和人力，在企業普遍使用代價太大。而中層管理者作為企業承上啟下的人群，是該企業經營成敗的關鍵，對中層管理者使用360度評價，能起到事半而功倍的效果。 聯想集團一年一度的360度反饋評價是針對聯想中層管理者的評價形式，它是通過中層管理者身邊的上級、下級、同事對其本人的評價，發掘出中層管理者自身的優勢和劣勢，幫助中層管理者本人清晰地認識自我，并在未來的工作中加以改進。對中層管理者勝任力的評價分為計劃、質量管理等幾大維度，每一維度下又分多個子維度，以保證每個維度都是切實可評的。評價結果只有一頁，但卻相當實用。因為上面很清晰地列出被

12、評價者的強項與不足，更給出中層管理者今后注意提高的詳細建議。 使用360度反饋評價還有一個優點，因為反饋給被評價者的信息是與被評價者工作相關的多層面評價者的評價結果，所以更容易得到被評價者的認可。 有一家公司老總想培養、提高中層管理者的水平。他自己和其它幾位同事都觀察或了解到某位經理的缺點，并希望他在今后的工作中改進。但是效果并不理想。因為這位經理認為這是老板和其它同事對自己的偏見。后來通過運用360度評價工具，從多個角度（上級、同事、下級和本人）、無記名地提供評價意見，提供了相對客觀的而且比較具體的反饋數據，后來這位經理比較認真地接受這些反饋，認為這樣的手段有助于他對真實自我的認識和洞察。同

13、時，他還認識到，這樣的反饋幫助他更加清楚地了解他人尤其是上司對自己的期望（因為評價也反映了一種期望），認清這種期望與自我評價的差距，并將之轉化為發展和提高的動力。 在將360度評價應用于中層管理者的能力發展時，企業應具備相應的中層管理者素質模型，如果沒有，則在實施反饋之前的準備階段，建立起企業自己的中層管理者素質模型，只有確定了企業需要的中層管理者素質后，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評價。 另外，能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。在完成360度評價之后，必須與被評價者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關系到領導能力發展最終效果的問題。 當

14、然，除了上面提到的幾種方式，企業還可以對中層管理者采用有針對性的一些管理課程進行培訓?，F在市場上有各種各樣的培訓課程可供選擇，企業可以根據企業中中層管理者的實際需要選擇。在這方面，宏景集團的做法值得提倡，宏景集團在每周六下午抽出一個小時組織中層管理者進行學習，并且在學習的總體時間安排上有一個六分之六原則：六分之一的時間學習專業理論，六分之二的時間請專家授課，六分之三的時間學習業務流程。 總而言之，在任何一個企業，中層管理者的培養都是一個長期持續不斷的過程，企業需要綜合考慮培養目標、培養內容、培養對象及企業資源等因素，在具體的管理實踐中不斷摸索、創新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，

15、才能在企業競爭中取得優勢。 基于勝任力的中層管理人員培訓方案xx-09-08 22:45 | #2樓 培訓是人力資源管理的一項重要內容，它是一種有計劃、有目標、有步驟的學習，它的目標就在于使員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力，提高個人和組織的業績，推動個人和組織的不斷進步，實現個人與組織的雙重發展。 基于勝任素質模型的中層管理人員培訓體系是以崗位所需要具備的關鍵勝任素質模型為依據，使培訓體系更具客觀性、科學性和針對性。勝任素質模型是在企業的經營環境和優秀中層管理人員與相關的關鍵勝任素質的基礎上建立的，這樣使培訓與企業的經營目標和戰略實現了緊

16、密結合。 基于勝任素質模型的中層管理人員培訓體系更加注重深層次內隱特征的培訓和開發，彌補了傳統培訓只重視知識和技能方面的培訓，而在動機、個性、態度等內隱特征出現的空白。而動機、個性、態度、價值觀等這些內隱特征往往是更難以改變，而恰恰正是這些特征決定了中層管理人員外顯的工作行為和表現出的績效水平。 基于勝任素質模型的培訓體系可以使培訓成果及時轉化為員工工作行為的改善，在較短的時間內實現中層管理人員績效的提高。 基于勝任素質模型的培訓有別于傳統培訓的課堂指導式的模式，更多采用“情境教學法”。提倡在員工的工作情景中學習。這樣使員工不僅實現了知識的更新、技能的開拓、改進態度和動機，而更重要的是中層管理

17、人員的工作行為和表現得到了改善，更好的勝任目前或者未來新崗位的工作需要，真正提高了企業的培訓收益。 所謂勝任能力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績效優秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征，這些特征可以是認知的、意志的、態度的、情感的、動力的或傾向性的等等，主要包括如下幾個方面:知識，是指對某一職業領域有用信息的組織和利用，或一個人所擁有的特定領域的信息，發現信息的能力，是否能用知識指導自己的行為。技能，是指將事情做好的能力，即掌握和運用專門技術的能力或完成特定生理或心理任務的能力。社會角色，是指一個人在他人面前想表現出的形象，即個體對于社會規范的認知與理解。自我概念，是指一個人的態度

18、、價值觀或自我形象、對自己身份的認識或知覺。人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。 動機/需要，是指一個人一貫思考或想要的東西，決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想，動機引起、指導和選擇行為朝向一定行動或目標。 由于大部分中層管理人員都是從基層提拔至目前的管理崗位，他們在作為基層員工時都受到過比較完善的業務和技術培訓，而且多數是由于技術上的專長脫穎而出被提拔到管理崗位的。但隨著職業生涯的發展，并沒有得到與其新的管理崗位相配套的系統培訓。 解決問題的關鍵點在于:構建起中層管理人員勝任力的通用素質模型；將中層管理人員的通用勝任力模型，應用于培訓需求分析、培訓計劃設計；培訓實施及實施保障四

19、個環節。并完善對培訓效果和加強培訓實施保障。在對待中層管理人員采用不同的培訓方式和方法，加大對培訓方面的資金投入。 勝任力模型具體含義為：對組織或企業中的某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力知識要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責的需要。也是人們自我能力開發和學習的指示器。同時人力資源管理工 _或職位的直線經理可依據該模型對員工進行有針對性的在職培訓，以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力。 勝任力指標信息收集：了解組織架構、公司文化和價值觀、公司的發展戰略和目標，了解被評價人員所在部門的業務模式和流程，了解人力資源管

20、理工作的目標和規劃。以上信息收集方式包括閱讀公司相關文件、內部刊物、瀏覽網站、觀看公司重大活動影像資料，參觀工廠以及和公司高、中層管理人員以及部門業務骨干的訪談。建立素質模型按照勝任素質模型的結構，對提取出的勝任素質進行命名，然后對這一素質進行定義。 中層管理人員的8項素質： 統籌規劃：明確分管領域定位和工作重點，對業務和管理模式進行全面考慮，準確識別并有效配置、整合內外部資源，以支撐組織的現實要求和長遠發展。 執行推動：合理分解經營指標或任務目標，高效貫徹落實工作計劃，有力推動本領域與其它相關方積極開展行動，以確保目標實現或任務結果的達成。 監督控制：注重工作品質，適時審視工作進展，有效監督

21、執行過程中的關鍵節點和重點難點，盡力防范、降低、控制不確定因素的發生發展，以確保工作過程始終指向既定目標要求。 團隊建設：清楚業務發展對人才的需求，科學選才，知人善用，有效激發下屬的工作熱情，大力培養人才，持續提升團隊整體能力，以建立并鞏固組織在人力資源方面的競爭優勢。 組織協調：根據工作目標需要，積極與相關方進行溝通，協調彼此的關系和利益，及時化解矛盾沖突，以保證工作的順利進展。 組織認同：深入認同并支持公司的工作方式與價值觀，在行動上表現出價值取向的一致性，追求自身與公司的共同發展。 大局觀念：跳出本位，全面、系統地考慮決策與行動對組織整體及其他部門的影響，始終以大局為重，追求組織整體利益的最大化。 廉潔奉公：品行端正、廉潔自律，在思想和行為上嚴格要求自己，自覺踐行社會對管理干部公認的行為標準，維護公司管理干部的良好形象。 培訓體系建立的指導思想 先管理；后專業。先解決系統的普便問題，再解決個性化的針對問題。在管理課程方面，首先進行“地基式”的通用管理能力課程，在課程設置先解決思想意識問題和角色認識問題，再充實中層