1、中高層管理者繼任計劃方案 一、背景介紹 基業(yè)常青的作者吉姆柯林斯在對世界著名的常青企業(yè)進行系統(tǒng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些公司的CEO也許并不都是精通其公司的業(yè)務，但他們卻可以通過強大的內(nèi)部人才儲備體系迅速找到合適的人選去處理業(yè)務出現(xiàn)的問題或開拓新的業(yè)務；而且這些公司也很少出現(xiàn)CEO或幾個高管離職就導致業(yè)務迅速下滑的情況。對于目前全球500強企業(yè)而言，繼任計劃不僅僅是為CEO找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養(yǎng)高潛力的優(yōu)秀管理人才。 凱洛格2009年中國企業(yè)領導力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告中發(fā)現(xiàn)，僅有25%的被調(diào)查企業(yè)有人才繼任計劃，而在美國，這一數(shù)字超過了60%。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對人才資

2、源尤其是高級管理人才的爭奪日趨激烈，而內(nèi)部人才相對于“空降兵”而言又具有無可比擬的優(yōu)勢。包括聯(lián)想、華為、萬科等在內(nèi)的國內(nèi)領先企業(yè)在多年前就已經(jīng)建立了相對成熟的繼任體系。 因此，如何建立企業(yè)自身的高級管理人員繼任計劃，提升“板凳”實力，已經(jīng)成為企業(yè)獲得未來競爭優(yōu)勢的關鍵步驟。 二、人才繼任計劃實施的前提條件 1、經(jīng)營層領導的支持 人才繼任計劃是關系著公司未來競爭優(yōu)勢的關鍵舉措，光靠人力資源部門肯定無法完成，相關方案必須要提交經(jīng)營層班子會討論并達成一致，高層的支持主要體現(xiàn)在以下幾個方面：必要的費用預算；繼任計劃會造成現(xiàn)有干部可能會被取而代之的假象，推行過程遭到抵制，此時高層領導需要在不同的場合強調(diào)

3、其重要性和正面意義；繼任候選人培養(yǎng)過程中，需要高層的導師指導，需要有輪崗工作的機會，需要有更多的授權以鍛煉繼任候選人的領導能力等等，這些都需要高層的支持才有可能完成。對繼任候選人進行客觀評價和及時反饋。 2、持之以恒而非一時熱情 根據(jù)成年人正常的學習成長曲線，即使是高潛力的管理人員，也至少需要2-3年甚至更長的時間才能成長為更高層的管理者。這就注定了人才繼任計劃是一個長期的管理過程，非一年半載可以完成或看到什么實質性的效果。而公司在這方面經(jīng)驗的空白和人力資源自身能力的局限，也導致繼任計劃的推進將是一個長期的過程。 3、謹慎實施，寧缺勿濫 人才繼任計劃的長期性和高成本也意味著如果候選人選擇失誤或

4、中途離職，將對公司造成較大的損失，因此在選擇候選人的時候應慎重考慮，謹慎決策，如果沒有合適的候選人，寧愿空缺。 三、人才繼任計劃的目的 1、引導公司高層運用規(guī)范方法盤點和評估內(nèi)部的優(yōu)秀管理人才，創(chuàng)建管理人才庫，培養(yǎng)更多的中高層管理者。 2、確保中高層管理者的連續(xù)性，縮短填補職位空缺的周期，提升公司的人才競爭力。 3、給現(xiàn)有管理干部表現(xiàn)自身潛力的機會，幫助其在公司獲得職業(yè)生涯的成功。 四、人才繼任計劃的目標 在現(xiàn)任部、課級干部中選拔中高層領導干部的繼任候選人，分經(jīng)營、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務等分別物色，共選取8-10名。經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)后形成： 1、本部副總、分公司總經(jīng)理級崗位有1-2名明確的繼

5、任者。 2、重要的部級干部崗位分職能板塊有2-3名明確的繼任者。 五、人才繼任計劃的實施步驟 （一）明確關鍵領域和關鍵崗位 人才繼任計劃需要耗費大量的公司資源，經(jīng)歷較長的時間才能達到預期效果，因此必須“好鋼用在刀刃上”，關注關鍵領域中的關鍵崗位。 關鍵領域和關鍵崗位的確定需要考慮以下幾方面的因素： 1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定在未來需要重點發(fā)展的業(yè)務，這些業(yè)務的經(jīng)營負責人將是繼任計劃的考慮對象。 2、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，需要在哪些領域打造自己的核心競爭力？ 未來幾年公司將逐步實現(xiàn)從技術牽引到品牌領先的過渡，因此研發(fā)和營銷方面的管理人才將是重要考慮之一。 3、為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略確定的內(nèi)部核心業(yè)務流程，

6、處在這些核心業(yè)務流程關鍵點的領導者。比如要實現(xiàn)品牌領先，先進技術應用是一個方面，產(chǎn)品品質的可靠性和一致性更是基礎，因此影響產(chǎn)品品質的核心零部件業(yè)務負責人、成品生產(chǎn)的負責人也將是我們施行繼任人計劃的考慮對象。 關鍵領域和關鍵崗位 層級 營銷 研發(fā) 品質 生產(chǎn)/采購 財務 第一梯隊 單位經(jīng)營層 第二梯隊 部級干部 （二）明確繼任候選人選拔的標準 中高層管理干部的選拔評價一般從潛力、基礎素質能力和業(yè)績?nèi)齻€維度進行評價。潛力包括領導風格、學習能力、動機、價值觀和情商等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁有成為更高級別管理者的特質。基礎素質能力和業(yè)績主要

7、是考察管理者現(xiàn)在的勝任情況，要成為更高級別的管理者，必須在現(xiàn)任的崗位上表現(xiàn)出超出崗位要求的勝任力。 潛力測評詳述 測評方式作用維度 進而影響領導力風格對團隊氛圍會產(chǎn)生顯著效果，領導風格 種領導力風格傾向測評8通過領導風格測評幫助領導者更好整個組織績效， 的認識自我。優(yōu)在知識爆炸性增長和市場信息瞬息萬變的社會，學習能力秀的管理者必須保持對新事物的敏感性和快速的學習敏銳度測評 學習能力。對社會動機的認知，有助于找出自我發(fā)展的內(nèi)在、社會動機測評(成就、權利和動機 長期的驅動力。 親和力) 了解不同的價值觀對領導者短期成長有很大影響，價值觀個人的價值觀模式有助于更好的認識自我，從而找職業(yè)價值觀測評 到

8、工作中的最好出發(fā)點。領導力是一門借助他人之力完美地完成工作的藝術，領導者的任務就是協(xié)助員工進入一直處在最佳情商情商測評 打造情感上的共鳴樂觀積極的情緒能狀態(tài)中， 釋放人的最大潛力。 在具體選擇的時候將選擇在潛力、素質能力和業(yè)績都表現(xiàn)良好以上的人員，如下面的三維圖。 （三）人才盤點 通過人才盤點，一方面是弄清現(xiàn)有的管理人員狀況，同時發(fā)掘和推薦高潛力的管理人員成為繼任候選人。 人才盤點將由人力資源部和各板塊負責人組成工作小組，根據(jù)前面的管理干對每個人進行的評分別對板塊內(nèi)的各位現(xiàn)任干部進行分析和討論，部評價標準，價都必須要有實例作為支撐。例如，當評價某位干部善于發(fā)掘和培養(yǎng)人才時，需說明他究竟培養(yǎng)了哪

9、些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。 （四）選拔高潛力的繼任候選人 繼任候選人的選拔一般有兩種模式，封閉式選拔和開放式選拔。 封閉式選拔 封閉式選拔主要考慮到繼任計劃在推行初期具有一定的敏感性，容易造成現(xiàn)有管理者的猜疑和抵觸情緒，僅通過人力資源部門和各業(yè)務板塊高管進行人才盤點這個渠道，發(fā)掘和推薦高潛力的管理人才。 開放式選拔 除了前面的人才盤點渠道外，開放式選拔還允許通過員工自薦的方式，讓更多的現(xiàn)有管理者有自我表現(xiàn)的機會，更容易做到公開透明、公正評價，候選人結果也更讓人信服。 開放式選拔可以參照后備人才的選拔流程，面試官由集團高管和各板塊經(jīng)營負責人擔任。 （五）對進入繼任計劃的候選人進行系統(tǒng)

10、培養(yǎng) 繼任候選人的培養(yǎng)是整個繼任計劃能否取得實效的關鍵步驟。根據(jù)公司的實際情況，結合外部先進公司的最佳實踐經(jīng)驗，在繼任候選人的培養(yǎng)方面可以采用以下的方式： 共性培養(yǎng) 1、送讀MBA 目前干部隊伍的管理基礎能力還比較薄弱，可以通過MBA系統(tǒng)學習管理理論、工具和方法，培養(yǎng)共同的管理語言。 2、領導力和團隊管理技能培訓 借助外部培訓機構的力量，參加高級管理培訓課程，提高領導力和團隊管理技能。 個性培養(yǎng) 通過對候選人進行詳盡的人才盤點和評估，制定每個人的發(fā)展計劃，具體的培養(yǎng)可以選用以下方式： 1、更多的授權，擴大管理幅度，比如負責新的業(yè)務或管理更多的部門，鍛煉其更高層面的領導能力。 2、導師制。為候選

11、人指定一名更高層級的有經(jīng)驗的管理者作為導師，導師負責對候選人進行指導，解答管理困惑，提供及時反饋，對候選人進行階段性總結和系統(tǒng)評價。 3、輪崗制。要成為更高級別的管理者，豐富的各領域的工作經(jīng)驗是必要條件，這有利于管理者獲得全面的工作技能，打破思維局限，站在更高層面思考問題。 4、其他的可供借鑒的培養(yǎng)方式，如下圖 發(fā)展項目評價發(fā)展項目評價 增加決策權 1 在國外工作 10 建立領導力發(fā)展計劃 2 在新的產(chǎn)品線工作 11 同級輔導 3 負責新業(yè)務 12 外部教練 4 增加下屬人數(shù) 13 內(nèi)部導師 5 提升下屬能力 14 反饋 6 脫產(chǎn)培訓 15 扭虧為盈 7 技術培訓 16 團隊管理技能培訓 8 上午技能培訓