規劃員工職業發展、提高企業績效水平 第一期報告：管理診斷 通威集團有限公司 2002年 7月 22日 機密 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 2頁 目目標與工作范圍回顧 1. 對通威集團進行管理診斷，并提出初步改進建議 2. 建立績效考核管理體系 3. 設計員工職業發展道路 4. 建立人力資源管理流程 5. 對人力資源部門及相關業務部門進行人力資源管理方面的培訓 1. 通威集團的績效管理體系。（約 90個崗位的績效考核指標、考核方法、流程，考核結果在薪酬激勵、員工培訓、晉升等方面的應用） 2. 完善職級設計，員工職業發展道路 3. 完善通威集團人力資源管理流程 項目工作目標 項目工作范圍 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 3頁 述 : 通威集團管理提升需要解決的問題及初步建議 戰略目標基本明確，但缺乏系統的、科學的程序制定公司長期發展戰略規劃 對關鍵成功因素缺乏分析 需要分析并構建核心競爭力 企業戰略 組織結構 人力資源管理 營銷體系 總部的操作管理模式不適合企業發展的需要 總部與子公司、總部各部之間的信息溝通需要加強 部門設置不盡合理、機構與人員龐大 問題 建議 營銷體系沒有通威特色，技術及服務對營銷支持不足 品牌管理比較混亂 缺乏戰略性人力資源規劃，在核心團隊、組織發展、部門設計 績效管理體系不完善 薪酬激勵體系結構不合理 員工發展與培訓系統性不夠 成立戰略管理機構 進行戰略規劃設計 總部的操作管理模式重新界定 配合管理模式，界定各部門的職責 調整現在部門設置，逐步分流現有人員，建立高效合理的結構 在組織上、人員設置上使技術服務更貼近市場，提高對市場的反應速度 在集團層面加強品牌管理 加強人力資源部在組織發展、定崗定編的職能 薪酬激勵體系進行結構性調整 培訓管理、員工發展結構化并強調員工與公司承擔的各自責任 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 4頁 威管理提升需要解決的問題排序 最緊要 最不緊要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A 3 2 6 1：制定五年發展戰略規劃 基于流程的組織架構整合及部門職責界定 定績效管理體系 整合品牌與服務營銷 善激勵與約束機制 善員工發展規劃 業文化建設 問題優先排序法 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 5頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發展戰略 管理模式與組織架構 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 6頁 階段共訪談 78人，包括通威集團總部員工 31人，以及通威四川、成都、廣東、重慶、北京公司各級員工 47人 ; 在總部回收管理調查問卷 63份 總部普通 員工 總部部門經理及以上 45 18 總計 63 18 13 78 47 管理調查問卷 訪談 子公司各級員工 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 7頁 一階段主要工作是管理診斷，對公司現存的管理問題進行分析并提出改進初步建議 7月 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日 訪談與資料調研 調查問卷發放與分析 管理診斷與分析 11日 12日 13日 14日 15日 16日 與高層溝通 第一次中期匯報 項目啟動會 眉山與成都公司訪談 重慶與廣東公司訪談 18日 22日 北京公司訪談 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 8頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發展戰略 管理模式與組織架構 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 9頁 威要在激烈的競爭中持續保持優勢，必須解決好一個關鍵問題戰略方向 保證通威在做正確的事情 通威的 戰略 方向 保證通威高層有統一的認識 保證員工有共同的行動指南 對企業文化有導向作用 決定企業的管理模式 總裁 市場部 高層管理 生產部 品管部 子公司 分公司 員工 技術部 人力資源部 財務部 原料部 決定企業的績效考核的側重點 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 10頁 司在發展戰略方面的突出問題是有比較明確的戰略目標，卻沒有運用科學的程序、方法制定戰略規劃 缺少完整和明確的戰略規劃，結果是 員工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中從長遠發展角度的投入不足，并且存在短期行為 對各子公司和各職能部門管理方法一刀切 對于過去的關鍵成功因素缺乏清晰的認識，結果是 對過去促成企業成功的因素的弱化趨勢沒有足夠的重視 員工中有自滿和自大的情緒 沒有對企業發展所必須建立的核心競爭力進行系統的分析和規劃 對企業現有的核心競爭力不明確 對于需要加強和構建核心競爭力沒有規劃 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 11頁 為制定戰略目標與發展規劃的基礎，通威集團需要進一步完善企業發展的理念 企業戰略中最高層次的理念 使命 愿景 戰略目標 核心價值觀 建議保持發揚 “ 誠信正一 ”的核心理念 建議規劃提出通威未來發展的愿景目標 建議明確系統的提出企業存在的使命 建議制定系統、完整的戰略目標體系 建議加強企業戰略規劃能力，建立制訂企業戰略的強有力的管理團隊 現狀 新華信的建議 明確成文，并且深入貫徹到每一位員工 未成文，并且沒有深入貫徹到每一位員工 成文但不明確不系統 缺少成文的、完整的戰略目標 尚不具備系統化的企業內部戰略決策程序和評估標準 戰略發展規劃 理念的實現 通過訪談、研討集思廣益并進行廣泛溝通 解決 思路 通過培訓和自我學習進行管理提升 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 12頁 業的核心價值觀、愿景和使命是回答企業戰略中最高層次的理念問題 愿景 我們渴望成為 什么樣的企業 ? 使命 我們處在哪一行業？ 誰是我們的客戶？ 核心價值觀 我們在追求目標時 遵循何種準則？ 企業的 核心價值觀、 愿景和使命是回答 企業戰略中最高層次 的理念問題 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 13頁 產養殖業價值鏈 通威的戰略目標是基于整個行業價值鏈的整合，就通威目前的價值鏈定位、發展實力和行業領先地位來講這一高瞻遠矚的戰略目標是可以實現的 通威現階段的運營模式主要處于飼料業價值鏈，但具有進入水產養殖業價值鏈的技術和能力，而且有進入水產加工業的戰略目標。而實現其戰略目標需要通威建立在這些領域中發展所必需的核心競爭力。 飼料業價值鏈 飼料配方技術 育種技術 魚苗魚種供應 水產養殖 生產原料采購 生產、品管 飼料營銷服務 水產 原料 采購 加工 生產 物流 運輸 水產品 營銷服務 水產品供應 水產加工業價值鏈 水產加工技術 消費者 3 1 2 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 14頁 值鏈整合的戰略發展目標的實現是建立在企業各個部門和運作環節共同的發展上的，這就要求企業明確總體和各部分的戰略規劃 研發 飼料技術 養殖技術 配方 配方調控 市場應變 服務 以銷定產 規模優勢 利潤 采購 原料采購 合理庫存 市場 市場定位 產品組合 產品價格 渠道管理 宣傳促銷 售前服務 售后服務 培訓服務 技術中心 科技公司 研究所 品管部 市場部 原料部 市場部 服務支持 服務支持 人事、培訓部 期貨貿易部 辦公室 財務部 發展部 商業運營模式規劃多元化發展戰略飼料發展和投資戰略研發戰略規劃組織機構設置財務及融資計劃品牌戰略市場營銷戰略渠道戰略服務營銷戰略人力資源發展規劃 國際業務部 監察、審計部 生產 生產部 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 15頁 威集團至 2010年達到 300億營業額的戰略發展目標基本明確，但缺乏總體和階段性的成文的、完善的戰略實施規劃 通威集團發展戰略 1. 概要 在公司戰略中的定位 產品戰略 市場營銷和品牌戰略 渠道發展戰略 畜飼料業務 6 . 戰略 實施計劃 戰略實施 戰略 發展目標 通威的財務發展目標 銷售收入 100% 生產成本 77% 銷售費用 管理費用 財務費用 研發費用 ,稅收及其它 毛利率達 23%，通威的階段發展目標 2001 2002 2003 201040 49 60 250 飼料銷量在 2010年增長到250億元，為 2001年的 銷售額（億元） 。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 16頁 先，從戰略的清晰程度上通威目前的戰略未能體現指導性，會導致運作中沒有明確的和一致的方向性 對于戰略理解的清晰程度上管理層和執行層有很大的差異，未能體現戰略的對公司運作的指導意義 總裁對于公司未來的整體戰略目標有明確的設想 總裁辦的高層管理人員對于整體戰略的認識不夠清晰，但大體的方向是了解的，特別是對飼料業未來十年的發展目標了解的較多 管理層對于公司的戰略方向了解得很少，更沒有總體的概念 執行層對戰略幾乎沒有成型的概念，并且很多人認為戰略是高層管理的事與自己關系不大 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 17頁 次，從戰略結構的完整性上通威目前的戰略未能體現可操作性和實施性。企業需要考慮制定具體的戰略規劃 從結構完整程度上目前只有戰略目標而沒有具體的運作框架，未能體現戰略的可操作性 完整的戰略包括戰略目標、戰略框架和實施規劃 ,而目前通威的戰略很大程度上只是戰略目標 對公司多元化的發展戰略大部分管理層和員工沒有了解 調查問卷顯示員工普遍認為對公司的戰略很了解，但訪談的結果表明大部分人并不知道公司未來如何去做 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 18頁 略規劃制定的首要的前提是對通威的綜合能力全面和準確的認識，清楚地認識自身優勢和弱勢 經過了十年的發展通威公司已經成為水產飼料行業的領導企業，在現在的規模和發展速度下，企業必須對過去的成功和不足加以科學的分析， 必須清楚的認識到過去成功的關鍵因素 明確這些因素是否能支持企業未來的發展。 市場產品的同質化使得通威與主要競爭之間產品的差異性逐步縮小。 1 原有的優勢 技術優勢過去的十年中通威建立的技術優勢使產品能夠定位于高端市場，形成了良好的贏利模式，為企業快速的發展奠定了基礎； 服務優勢服務與終端用戶，從市場的需求者反向拉動需求的方式使得通威的產品在用戶中得到廣泛的認可； 品牌優勢經過十年的積累通威的文化、技術、管理和服務等在市場和用戶中建立了認知和忠誠度。 隨著市場的擴大營銷組織規模的擴張，營銷人員的服務意識和服務水準受到挑戰。 2 作為市場的領導者，通威面臨越來越多、越來越強的競爭對手。沒有長遠規劃的品牌必定會走向弱化。 3 舉例 面臨的挑戰 如何定位通威的技術優勢，如何加強研發，綜合飼料和養殖的技術優勢，提高對市場的反應速度； 如何在公司規模迅速擴張，營銷人員不斷增加的情況下仍然擁有一支訓練有素的營銷服務隊伍 如何從戰略的角度認識企業的品牌經營，樹立品牌的特色，豐富內涵，并且有效地發揮品牌的價值，避免短期行為對品牌的透支。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 19頁 明確了通威的優勢和不足之后，需要進一步分析現有的能力和優勢是否構成支撐通威未來的發展的核心競爭力 通威需要對加強和構筑核心競爭力進行戰略性規劃，并且在未來的十年中有步驟地實施，這樣才能使 2010年 300億的發展目標得以實現。 通威現有的優勢 通威發展所需的核心競爭力 已有的核心競爭力 欠缺的 優秀的領導人 健康的企業文化 服務營銷的理念 技術優勢 品牌優勢 經營理念 質量優勢 成本控制 。 哪些優勢可以成為通威的核心競爭力 核心競爭力的特征 不可替代性 不可模仿性 獨特性 效益顯著性 關鍵性 企業文化凝聚能力是企業核心競爭能力的表現 企業組織管理模式能力是培育企業核心競爭能力的保證 企業的研發能力是獲取企業核心競爭力的核心 企業核心營銷能力是培育企業核心競爭能力的根本 企業的戰略管理能力是企業發展的目標定位，是培育企業核心競爭能力的基礎 核心競爭力的基本構成 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 20頁 威集團還要建立完整的戰略管理體系，包括成長目標、實施、監控、調整和激勵 總體目標體系不完整，下屬公司和部門目標體系尚未完全建立 缺乏系統的目標體系表述 按業務、產品和區域具體劃分的子戰略目標也缺乏完整的體系 目前未闡明的問題 成長性目標 銷售收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產及其增長率 效益性目標 投資收益率 銷售利潤率 凈資產利潤率 目標細分化 按主要業務、產品 按地域 需要建立系統的戰略目標 通威的戰略發展 （做什么？） 戰略規劃（誰來做？怎樣做？ ） 戰略規劃（如何監督、管理、控制、調整） 考核激勵 （獎優罰劣） 需要規劃戰略目標實施計劃 人財物資源分配、實施的時間和步驟、管控機制、戰略調整的周期和方式等 需要完善的考核體系和獎懲機制 公開公正公平的評價體系，合理的獎勵和職業發展計劃 戰略規劃的關鍵內容 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 21頁 威公司需要對未來的發展進行全面整體的戰略規劃 戰略規劃步驟 明確發展遠景 內外部環境分析 重點內容 解決的問題 就企業的使命和發展遠景達成共識 自上而下統一理念，為企業文化奠定基礎 企業外部環境分析 企業內部環境分析 明確短中長期飼料業投資，生產規模擴張速度 明確關鍵成功因素和企業發展所需核心競爭力 戰略措施規劃 戰略目標論證 分析論證發展目標的可實現性 制定階段性的目標 防止目標制定的隨意性 避免目標定得過高或偏低，造成子公司運作中的短期行為或挫傷子公司的積極性 人才吸引 人才招聘、職業發展規劃 人才使用 崗位設置 績效管理、薪酬福利 監控體系的建全、財務規劃和預測 財務發展、投資融資計劃 產品定位、客戶細分、渠道管理 品牌經營、廣告宣傳、產品促銷 采購與運輸網絡、庫存管理 生產計劃、規模效應 飼料技術、養殖技術 質量監管、市場技術跟進 多元化發展分析 風險控制 多元化戰略 商業運營模式 飼料業、水產養殖業、水產加工業 人力資源發展戰略 市場營銷戰略 生產運作戰略 財務戰略 技術研發戰略 人才培養 培訓、人才儲備、干部選拔 銷售地區管理、銷售人員管理、培訓 售前售后服務、技術培訓 思路介紹 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 22頁 體而言，戰略目標的制訂應基于對各業務和產品在各區域市場發展的預測，并能夠按照公司愿景目標進行調整 公司愿景目標 公司利潤目標 公司凈資產預計 公司銷售 收入目標 公司預計 總成本開支 凈資產利潤率 銷售利潤率 品種 品種 國內市場 國外市場 地區 1 預計銷售數量 地區 2 地區 3 預計銷售單價 比較 調整 + - + + + x 提供預測 設定目標 目標組成和設定示意 管理費用 科研費用 公司總部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財務費用 銷售成本 + + 思路介紹 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 23頁 威集團的戰略規劃應該是一個上下結合、充分研討的過程 企業戰略制訂程序示意 公司總部決策層 公司總部戰略發展規劃部門 戰略經營單位（分、子公司） 環境分析 環境分析 方向性指導 起草戰略 評價戰略 分配資源 資源 分配 具體化 計劃預算 評價預算 調整整體預算 核定預算 評價和 控制 戰略實施 思路介紹 計劃預算 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 24頁 管理體現在流程、預算執行、指揮協調等方面 戰略計劃 通威集團的戰略管理需要完善的內部控制體系支持 戰略管理體系 管理手段 負責部門 作用 財務預測 營運預算 業績評價 運營管理系統和報告 支持部門 管理信息系統（數據掌握、信息處理、信息反饋） 戰略規劃部門 財務部 人力資源部 業務領導部門 業務執行部門 業務領導部門 業務領導 /執行部門 業務領導 /執行部門 業務執行部門 行政支持部門 前向監控 全過程監控 后向監控 過程監控 過程監控 管理權力分配 高層 中低層 管理體現在方向、戰略和政策指導方面 思路介紹 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 25頁 前通威集團實施多元化戰略需要考慮多方面因素：市場增長率、占有率，新業務的運作能力，新業務與主業的關系等 有問題的業務 成功的新興業務 高成長不確定業務 穩定的現金流業務 0% 10% 20% 30% 40% 收入增長率 高 低 市場占有率 低 高 通威現有的多元化投資 軟件業 寵物食品 房地產 通威未來的多元化投資 示意 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 26頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發展戰略 管理模式與組織架構 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 27頁 常母子公司的管理模式一般可以分為三種，其中戰略管理與操作管理適用于相關或單一產業領域內的有效管理 財務管理型 戰略管理型 操作管理型 分權 集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門 投資回報 通過投資業務組合的結構優化 追求公司價值最大化 財務控制 企業并購 多種不相關產業的投資運作 以戰略規劃進行管理和考核， 總部具體業務管理部門職能較弱 公司組合的協調發展 投資業務的戰略優化和協調 戰略協同效應的培育 財務控制 戰略規劃與控制 人力資源 相關型或單一產業領域內的 發展 通過總部業務管理部門對下屬企業 的日常經營運作進行管理 各子公司經營行為的統一與優化 公司整體協調成長 對行業成功因素的集中控制與管理 財務控制戰略 營銷 /銷售 技術發展 新業務開發 人力資源 單一產業領域內的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 總公司與子分 公司的關系 發展目標 管理手段 應用方式 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 28頁 不同的管理模式下，針對不同的業務單元集團公司發揮不同的管理職能，貢獻不同的價值以達到宏觀控制、微觀搞活的目的。 管理模式 需要的管理職能 財 務管 理 戰 略管 理 組合戰略 / 參股組合投資回報 財務管理 / 財務審計 參股管理 /投資導向 / 投資審查 集團戰略規劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協同效應管理 業務單元計劃的協調 人事基本問題 / 管理能力的發展 操 作管 理 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 產品發展的協調 經營的協調 采購的協調 信息的提供 監 控 發 展 服 務 治理目的和方向 集團公司職能 治理的原則和方式 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 29頁 威目前的管理模式為單一的操作管理型，建議向操作型和戰略型混合的管理模式轉化 財務管理型 戰略管理型 操作管理型 分權 集權 三種不同的管理模式對比 通威的業務成長證明現階段模式具有的合理性。這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團中新建的子公司可以起到很好的管控作用。隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 這種管理模式用于管理體系相對健全，并且具有明確的戰略規劃和戰略管理的集團企業對其進入成熟期，需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。它可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張。 管理模式應隨業務的發展逐步向分權的方向發展，與扁平化的組織結構相對應。 就通威目前的發展狀況和發展規模來講總公司及其職能部門的定位主要應該是協調和指導，因此需要開始考慮從操作管理開始向操作型和戰略型混合式的管理模式轉化。 操作管理模式下的管理效益 隨著管理幅度的增加而遞減 管理的效益 子公司的數目通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 30頁 作型和戰略型混合的管理模式可以在保持下屬公司靈活經營的同時保證公司總部的有效控制。根據集分權的設計調整母公司組織架構和部門職責 集團公司 子公司 理由 品牌與營銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關鍵要素 ， 應統一管理 產品品牌管理 產品品牌形象也應保持在各區域的一致性 市場研究 專業化工作 ， 經驗效應明顯 ， 同時能保證總部充足的信息來源 產品 /市場策略 基本策略應保持各地區一致性 ， 應由總部集中控制 市場推廣 地區分公司可以針對地區市場 ， 競爭態勢靈活應對 新業務開發 關鍵成功要素應由總部統一投資 ， 統一管理 業務流程 基本上應告知業務流程在各地區的一致 ， 但允許部分修正以應對地區性特點 產品組合管理 關系到企業發展的基本思路應統一管理 定價 關鍵成功因素 ， 應統一管理 舉例 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 31頁 威的組織機構設置和業務管理流程總體是合理的，基本的管理制度完善，因此保證了企業多年來持續的發展和擴張。目前的主要工作是根據未來的發展完善組織機構，提升運作效率 通威組織結構現有的優點 相對扁平的組織架構提供的快速決策的平臺 總公司職能部門對子公司的對口管理使得子公司有可能獲得總公司的支持，提供的協調和指導的平臺 通威組織結構有待提升的地方 扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用 缺乏部門之間，子公司之間的橫向交流，未能發揮部門之間及子公司之間的協同作用，總公司對子公司未能充分發揮指導作用， 科研力量的分散，研發、技術、品管部門職能重疊交叉，在資源上造成浪費，降低績效。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 32頁 威現有組織結構的相對扁平化為組織中的信息流通搭建了一個良好的框架，但需要提高決策的效率 通威相對扁平化的組織結構為信息的流通搭建了合理的框架，并且利用 而，在某些問題的決策上存在效率低，決策滯后于市場的情況。未能真正發揮扁平組織的迅速反應的優勢。 整體上缺乏橫向溝通，未能充分發揮扁平組織的優勢和有效地利用信息形成整體的協作效應。 總 經 理 副 總 經 理 總 審 計 師 總 會 計 師 辦 公 室 人力資源部 財 務部 生 產 部 原 料 部 市 場 部 品 管部 審 計 室 發 展部 證 券 部 廣告宣傳部 控 股 公 司 參股公司 分 公 司 預混飼料部 技術中心 針對不同部門、不同子公司的情況制定相應的母子公司治理結構模式，逐步由高度集權的操作型管理向適度放權的的戰略性管理轉移。 認真梳理和優化現有業務流程、適當調整組織機構和崗位配置； 加強橫向溝通，建立溝通機制和流程。鼓勵部門和母子公司之間的協作。 現狀和存在的問題 解決方式 決 策 的 滯 后 扁平化的組織 結構 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 33頁 威總部的組織機構設置基本是合理的，然而離科學的基于關鍵業務流程的組織架構設計還是有一定的差距 缺乏戰略規劃機構 專業的戰略部或高層組成的戰略委員會 總公司的人員結構臃腫 根據流程以及管理幅度整合部門設置 合理定崗定編，調整各部門的職責和人員結構 部門職能有交叉 將所有研發的機構和力量進行整合，充分利用資源，增強協同效應 品管部和技術部交叉的職能應進行調整和整合 缺少綜合利用信息和加強信息流通的機構 完善信息溝通和利用的業務流程，增加信息處理職能 加強部門之間、總部和子公司之間的信息溝通，加強橫向合作 通威 關鍵業務流程設計 基于戰略目標 和戰略規劃 技術與研發 生產管理 客戶關系管理 人力資源管理 營銷與服務管理 渠道管理 原料管理 質量管理 基于關鍵業務流程的組織架構設計 科學的組織架構設置 公司發展戰略 關鍵業務流程設計 組織架構設計 通威組織結構有待提升的地方 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 34頁 威可以根據自身的情況建立戰略規劃機構，方式有兩種專業的戰略部門或戰略管理委員會 組成 ：由通威的高層管理人員 3結合 1職能 ：確定公司的戰略目標和戰略規劃；與公司各層級溝通發展規劃；下達部門和子公司年度目標，組織各部門、子公司編寫戰略實施規劃；階段性地調整和修改戰略目標和措施； 特點 ：通常作為階段性或過渡期的戰略管理機構，在適當的時候應向專業化的戰略管理部門過渡。 建立通威戰略規劃機構的建議方案 方案一：成立戰略管理委員會 方案二：建立專業的戰略部門 組成： 由專業的管理人員組成戰略部門，人員結構組成要求由有戰略管理知識或背景、有專業管理知識和水平、熟悉通威的管理和運作 職能： 全面的戰略管理包括定期對內外部環境進行分析和評測；制定公司的戰略目標和規劃；與各部門層級溝通發展規劃；組織各部門和子公司規劃戰略；協調各方的戰略發展方向和運作；監控戰略實施；定期調整和修訂戰略； 特點： 專業人員進行專業的戰略管理，為公司的戰略發展提供的全面、準確的保證。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 35頁 威需要在戰略明晰的基礎上，進行基于流程的組織結構調整與職責分清 強調流程管理和基于流程的控制與協調 控制前移 責任落實到現場 強調責任與考核結果的落實 命令統一原則，避免多頭領導 因事設崗，因崗設人 權力和職責對等原則，適當授權，管理幅度、跨度合理 企業的組織結構將隨企業內、外環境變化不斷調整變化 組織結構設計原則 通威組織結構的問題 因人設崗甚至部門 管理幅度不合理：有些部門只有一個人，一般而言管理幅度為 6 部門職責交叉、職責分配合理性不夠 原料部、國際業務部與期貨對外貿易部的職責需要合理調整； 發展部的職能不明確； 總部人事部與辦公室對子公司人事行政部都實施管理職能，建議總部合并相關職能，統一管理 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 36頁 合研發機構的職能，高效利用資源，避免部門職能交叉造成運作中的混亂 重新調整研究所和科技公司的機構職能，整合雙方的資源和科研力量，加強通威公司研發的綜合實力。 調整研究所和品管部的職能，將配方技術和品管的職能分開，并統一管理，加強合作，減少面對子公司服務中的混亂。 通威技術研發體系 技術部 研發中心 技術支持 品質管理 飼料技術 養殖技術 研究所 科技公司 品管部 養殖場 整合 通威技術研發體系 技術總監 部長、主任 畜 禽 魚 生產配方的技術支持；售前售后服務；技術培訓。 技術部與研發中心每年定期進行人員的輪崗，加強科研和應用的結合。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 37頁 整通威總部的人員配置狀態，合理定崗定編，消除人員臃腫的現狀，合理控制人力成本 通過合理的人員流動和淘汰，減少總部員工數量，優化人員結構 調整人員結構的方式 總部人員周期性 到子公司輪崗 績效考核中合理 的末位淘汰制 總部與子公司 之間人員調動 正常離職 人員流動比例 10 20 1 5 5 15 1 5 人員調整的結果 總部的人員總數消腫 15 30； 總部每年的人員流動率為 5% 總部調入人員 總部調出人員 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 38頁 合利用信息 ,增強部門之間和子公司之間的協同效應 財 務 部 生 產 部 原 料 部 市 場 部 技 術 中 心 . 總 部 各 子 公 司 重慶通威 達州通威 涪陵通威 河南通威 成都通威 . 信 息 流 總部內的信息共享渠道不暢 信 息 流 子公司間的橫向交流和溝通不夠 總部部門間的信息共享不夠 ,造成子公司 常常向不同部門提供重復的數據 總部職能部門對子公司的指導作用不足 子公司間沒有充分的橫向溝通 ,經營管理 的方法和經驗沒有一個平臺去交流。 現存問題 解決方案 增加部門信息溝通和交流的流程 ,建立可 共享的信息系統 ,負責向所有的部門提 供相關的信息支持。 利用企業局域網 ,為各部門和各個子公司間 提供一個信息交換的電子平臺。 總部應發揮協調各子公司間溝通的作用 , 定期舉行電話會、研討會、講座、內部培 訓等交流活動使子公司間交流企業管理和 市場運作的經驗。 鼓勵子公司之間在市場促銷、宣傳廣告、 協同采購等方面的協作。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 39頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發展戰略 管理模式與組織架構 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 40頁 在同行業中樹立通威獨特的營銷模式，需要在營銷體系的前端、后端樹立競爭力 營銷體系的中端 營銷體系的后端 營銷體系的前端 通威 消費者 通威現有的多品牌如 “ 通力 ”“ 合家歡 ”等并沒有形成鮮明的品牌層次。 如何通過向最終消費者提供技術服務和培訓，提高客戶忠誠度 ,需要考慮在服務組織與人員上貼近市場 配方的調整需要考慮多方面因素，目前相對于競爭對手而言對環境的變化反應較慢 在產品日趨同質化的情況下服務的重要性愈加凸現。 “ 整合營銷，快速反應 ” 也反映了通威對此的重視程度。但如何從機制上確保自己的快速反應，如何建立一個完善的技術開發與服務體系是通威需要著手解決的問題 研發 新技術開發 基礎研究 研發管理 生產 工廠管理 原材料采購 市場與銷售 品牌建設 渠道管理 銷售管理 促銷活動 服務 示范 教育 售后 主價值鏈 建議成立技術服務隊伍使營銷體系有效結合在一起 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 41頁 威的營銷體系需要在銷售隊伍中加強技術人員力量 技術服務在飼料行業營銷中的重要性不言而喻。以目前的發展趨勢而言，形成有效的技術人員配置，是營銷致勝的關鍵 現有的營銷體系是技術服務部門對所有該區域的消費者提供技術服務，沒有形成有針對性的技術支持，同時銷售人員也擔負了相當部分的技術責任。 根據銷售形勢的發展，通威可以考慮采用按照區域內的塊或者按照銷售人員來劃分技術支持人員，使其更能了解該塊的環境特點和消費者特點。使其提供更有針對性的服務，促進營銷的開展。 隨著農業行業的競爭日趨激勵，農業的發展與國際接軌。規模化養殖是養殖業未來發展的必然趨勢。通威未來應考慮一對一的技術服務，抓住那些占公司業務 80%的 20%的“大戶”。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 42頁 威的營銷在過去基本上是分兵作戰，需要加強整體的營銷管理，針對可提升的方面有以下五點建議 目前各部門各子公司對市場營銷的重要性認識不一致。必須建立以市場為導向，以營銷和服務為龍頭的經營思想，提升整個公司的營銷服務的觀念。 建議作為子公司決策機構的總經辦增加市場部經理，以保證公司的決策應對市場的及時性、合理性和準確性。 營銷觀念 品牌管理 目前對于通威品牌沒有明確的經營意識，建議對通威品牌的經營特別是多品牌經營進行整體規劃，避免以下三種失誤： 1）消費者對每種品牌識別不清產生混淆； 2）在不同省市、不同的地區品牌定位不統一，沒有整體品牌經營，浪費品牌資源； 3）自身品牌之間相互擠壓市場份額。 服務營銷 服務營銷是通威飼料在市場競爭中非常重要的優勢，必須加強所有營銷環節的服務營銷能力和意識。建議 1）加強對重點終端客戶的營銷技術服務，提高客戶認知和忠誠度； 2）對各個層面的營銷人員進行定期的有系統的技術培訓，提高服務營銷的能力； 3）加強技術研發在生產中的應用和對市場的反應速度，提高技術服務競爭優勢。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 43頁 威的營銷可提升的方面有以下五點建議（續） 分區域的市場 營銷戰略 整體營銷 目前各子公司基本處于分兵作戰的狀態。很多地區好的管理經驗和市場營銷經驗沒有得到充分的交流和推廣。建議加強子公司之間的橫向溝通和交流，特別對是片區子公司的橫向管理，使通威公司在市場形成整體運作的強勢。 目前總公司對各子公司的市場營銷管理和政策較單一，缺乏依據不同市場特點制定的考核和管理方式，由此可能造成子公司運作中缺乏長期經營和長期投入的意識，對于長遠的市場發展不利。建議對現有的子公司根據其自身和市場的特點制定管理和考核方式，鼓勵子公司對市場進行長期投入的行為。 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 44頁 品牌策略往往需要在細分市場的前提下對自己的產品進行調整，形成層次鮮明的品牌矩陣 通威可以根據自己的市場經驗和目標建立自己的品牌矩陣。例如： 主要面向零散養殖戶。質量以國標為準，廉價。可以是公司即將淘汰的產品，大眾化技術服務 主要面向稍小規模的養殖戶。質量、價格適中 ,可以是原有高端產品隨新產品推出后的下延，大眾化技術服務 面向規模養殖大戶。價高質優，往往是采用新科技生產的新產品，可以考慮配置專有技術服務 高 中 低 產品檔次 產品種類 魚料 畜料 禽料 通力 通力 通力 通威？ 合家歡？ 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 45頁 第一階段工作回顧 通威集團總部管理診斷分析 發展戰略 管理模式與組織架構 營銷體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 46頁 目 創業階段 整合階段 規范階段 成熟階段 重點目標 生存 成長 穩定 完善 規范程度 不規范 初步規范 規范化 規范化 組織形式 直線制 職能制 職能制或事業部制 職能制加矩陣結構 集權程度 個人集權 上層集權 有控制的分權 有控制的分權 領導風格 家長式 權威指令 分權 參與 獎勵方式 憑主觀印象 主觀印象 正規考核和獎勵制度 系統考核和團隊獎勵 通威集團正處于企業生命周期的規范階段過程，并向成熟階段邁進 企業生命周期 通威集團所處生命周期階段 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月 22日 第 47頁 力資源工作的核心是為企業戰略服務 ,需要從戰略的角度審視人力資源管理工作 人力資源基礎工作：解決后顧之憂 福利 檔案 人力資源發展工作：員工發展通道設計 培訓 激勵 職業發展 為員工服務 為決策層服務 人力資源各項制度是否為企業發展戰略服務？ 人力資源各項制度之間理念是否一致、是否發揮最大功效？ 招聘人員是否能及時到位、合格？ 是否有足夠的人員儲備 接班人計劃怎么樣 員工積極性是否能夠被調動 為各部門服務 人力資源是滲透到企業管理的各個角落中，為企業的生存和發展服務 各級管理者實際上也都在進行著人力資源管理，是企業中人力資源管理體系的一個不可或缺的組成部分 通威集團咨詢項目管理診斷報告 2002年 7月