凱輝咨詢2012年11月 戰略管理經典框架體系 戰略管理過程 戰略研究 戰略研究 戰略研究 外部環境分析 內部環境分析 愿景與使命 戰略目標 制定戰略 評估選擇戰略 戰略實施 評價標準 實施效果 評價結果 不修正 修正 戰略分析 戰略規劃 戰略控制 戰略修正 戰略管理過程 內外部環境分析 外部環境分析 宏觀環境分析 行業環境分析 經營環境分析 內部環境分析 內部資源分析 企業能力分析 核心競爭力分析 戰略分析 PEST 五力模型 1 競爭對手分析2 競爭性定位3 了解消費者 1 有形資源2 無形資源3 組織資源 1 研發能力2 生產管理能力3 營銷能力4 財務能力5 組織管理能力 1 它對顧客是否有價值2 它與競爭對手相比是否有優勢3 它是否很難被模仿或復制 1 社會經濟結構2 經濟發展水平3 經濟體制和經濟政策4 經濟的當前狀態5 其他一般經濟條件 1 人口因素2 社會流動性3 各階層對企業的企業的期望4 消費者心理5 文化傳統6 價值觀 1 技術水平2 技術力量3 新技術的發展 1 政府行為2 政府法規3 政局穩定狀況4 路線方針政策5 國際政策法律因素6 各政治利益集團 P E S T 一般宏觀環境分析 PEST 行業環境分析 五力模型 行業內的競爭對手 目前競爭者的實力 潛在進入者 供應商 替代產品 客戶 行業新進者的威脅 替代品的威脅 客戶議價能力 供應商議價能力 新進入者的威脅力度很大程度上取決于各種進入壁壘的高度 決定進入壁壘的主要因素為 1 規模經濟 2 客戶忠誠度 3 資本金投入 4 轉換成本 5 對銷售渠道的使用權 6 政府政策 7 現有產品的成本優勢 供應商的威脅手段主要有兩類 一是提高供應價格 二是降低供應產品或服務的質量 下列因素為提高供應商的議價能力 1 市場中沒有替代品 2 該產品或服務是獨一無二的 且轉換成本高 3 行業由少數幾家公司主導 4 供應商的產品對客戶非常重要 5 企業的采購量占供應商產量比列很低 6 供應商能夠直接銷售產品并與企業搶占市場 替代品是指可有其他企業生產的產品或提供的服務 他們具有的功能大致與現有產品或服務的功能相似 可滿足消費者同樣的需求 如數碼相機vs傳統相機 MP3vs隨身聽 購買商是指該行業的客戶或者客戶群 包括該行業的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商 希望為其消費者獲得更多好處的政府機構或其他非營利性組織 或希望以較低價格買入優質產品的個人消費者 同業競爭者的競爭強度是指現有競爭者之間的競爭程度 取決于如下因素 1 競爭者的數量 2 行業增長率 3 行業的固定成本 4 產品的轉換成本 5 退出壁壘 經營環境分析 經營環境分析即市場分析主要包括 1 競爭對手分析 2 競爭性定位 3 了解消費者 競爭對手分析 競爭性定位 了解消費者 1 五力模型中的同業競爭因素提供了對競爭者的一般了解 但是更重要的是 應當在企業所在行業內的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體檔案 2 直接競爭對手 是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者 3 分析對手的目的在于建立自身競爭優勢 包括價格 產品范圍 制造質量 服務水平等 1 并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的 2 競爭對手會有許多不同的分組 每個群組在相似產品 市場類別中都遵循相似戰略的群組被稱為戰略群組 3 只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭對手 1 消費者分析對消費者的主要特征及消費者如何做出購買決定進行描述 2 對消費者的分析從如下方面著手 即消費細分 消費動機以及消費者未滿足的需求 3 消費細分變量包括 用途 地點 價格敏感度 福利要求 企業類型 客戶觀念和態度等 4 消費動機分析是關心消費者的選擇和他們所喜歡的品牌 他們最看重的產品或服務 消費者的目標以及消費者動機的變化 5 未滿足的需求表明企業擁有進入市場或增加市場份額的機會 同時也表明企業正面臨的威脅 內部環境分析 內部因素構成 1 企業內部因素包括 企業資源 企業能力以及核心競爭力 2 其中企業資源包括 有形資源 無形資源和組織資源 3 企業能力包括 研發能力 生產管理能力 營銷能力 財務能力和組織管理能力 4 什么是核心競爭力 A 它對顧客有價值 B 它與競爭對手相比有優勢 C 它很難被復制或模仿 分析方法 評價核心競爭力的方法 1 企業自我評價 2 行業內部比較 3 基準分析 與基準企業對比 4 競爭對手的信息 資源審計 1 識別企業目前所擁有的資源 以及這些資源的生產能力 彈性 平衡性以及對內部環境的影響 2 資源審計可從如下五個方面來分析 分別是實物資源 無形資源 人力資源 技術資源以及財務資源 價值鏈分析 1 價值鏈是指企業為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的協同戰略 2 價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法 它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動 一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好的安排這些在戰略上非常重要的活動 3 價值鏈分析關注的是企業可以產生增加值的活動 4 價值鏈分析區分了五中基本活動和四種輔助活動 其中五種基本活動包括進貨后勤 生產經營 發貨后勤 市場營銷以及服務 四種輔助活動包括企業的基礎設施建設 采購 人力資源管理 技術開發 內外部環境分析 SWOT分析 優勢 Strengths 劣勢 Weaknesses 機會 Opportunities 威脅 Threats 內部組織 外部環境 SWOT分析 內部資源能力分析與外部環境分析的匹配 1 典型的SWOT分析格式 2 較復雜的SWOT分析格式 優勢 S 劣勢 W 機會 O 威脅 T SO戰略 WO戰略 ST戰略 WT戰略 內外部環境分析 SWOT分析舉例 某公司員工滿意度SWOT分析 外部環境分析 內部環境分析 愿景與使命 戰略目標 制定戰略 評估選擇戰略 戰略實施 評價標準 實施效果 評價結果 不修正 修正 戰略分析 戰略規劃 戰略控制 戰略修正 戰略管理過程 戰略目標分解及目標管理 德魯克目標管理基本思想 1 企業的任務必須轉化為目標 企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現 2 目標管理是一種程序 使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標 確定彼此的成果責任 并以此項責任來作為指導業務和衡量各自貢獻的準則 3 每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求 同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻 4 管理人員和工人靠目標來管理 以所要達到的目標為依據 進行自我管理 自我控制 而不是由他的上級來指揮和控制 5 企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 目標管理過程 制定目標 執行目標 成果評價 實行獎懲 制定新目標 新的循環 目標管理原則 1 總體目標層層分解最終到達個人 2 與目標制定相對應的評價標準 應符合SMART原則 即具體 Specific 可計量 Measueable 可行 Attainable 相關 Relevant 定時 Time based 1 公司戰略是針對企業整體 用于明確企業目標以及實現目標的計劃和行動 公司戰略規定了企業使命和目標 企業宗旨以及發展計劃 整體的產品貨市場決策 2 業務單位戰略關注的是在特定市場 行業或產品中的競爭力 3 職能層戰略則是企業特定職能部門的運營效率 戰略目標分解 目標管理 戰略目標 目標分解舉例 銷量目標一萬臺 A區2500臺 B區3000臺 C區2500臺 D區2000臺 缺口500臺 甲客戶 乙客戶 丙客戶 丁客戶 缺口 1月 2月 12月 新增客戶10家 加強廣告 訓練銷售人員 強化產品銷路 廣告活動 電視 報紙 電臺 節目 時段 營銷目標 營銷戰略組合 營銷費用 廣告目標 投資目標 費用目標 年度目標 戰略制定 公司層戰略 成長型戰略 穩定型戰略 收縮型戰略 一體化成長戰略 密集型成長戰略 多元化成長戰略 縱向一體化 橫向一體化 混合一體化 市場滲透 產品開發 市場開發 企業成長矩陣 產品 市場 現有的 新的 現有的 新的 相關多元化 非相關多元化 公司層戰略 實現戰略的可選方式 內部開發 兼并收購 戰略聯盟 總體戰略 戰略層次 企業戰略管理的層次 管理層次 公司戰略 業務單位戰略 職能戰略 企業最高管理層 事業部門管理層 職能部門管理層 戰略制定 業務層戰略與職能戰略 業務層戰略 競爭戰略 集中化戰略 競爭優勢的基礎 競爭范圍 低成本 差異化 整體產業 細分市場 1 成本領先戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商 2 差異化戰略是指企業針對大規模市場 通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢的策略 3 集中化戰略針對某一特定購買群體 產品細分市場或區域市場 采用成本領先或產品 服務 差異化來獲取競爭優勢的戰略 職能層戰略 生產策略 財務策略 營銷策略 研究開發策略 人力資源策略 戰略評估與選擇 戰略分析 明確企業的情況 戰略選擇 明確企業可能發展的方向 評估其適宜性 戰略邏輯 文化適宜性和研究證據 篩選 評估可行性及可接受性 投資回報 風險 股東期望和可行性 戰略選擇 外部環境分析 內部環境分析 愿景與使命 戰略目標 制定戰略 評估選擇戰略 戰略實施 評價標準 實施效果 評價結果 不修正 修正 戰略分析 戰略規劃 戰略控制 戰略修正 戰略管理過程 戰略實施 戰略實施 組織調整 調動資源 管理變革 調整組織架構 調整業務流程 調整權責關系 信息資源 技術資源 人力資源 財務資源 診斷變革環境 確定管理風格 確定變革職責 熟練掌握組織理論與設計及實務 熟練掌握企業全套內部控制流程 與組織架構相對應 外部環境分析 內部環境分析 愿景與使命 戰略目標 制定戰略 評估選擇戰略 戰略實施 評價標準 實施效果 評價結果 不修正 修正 戰略分析 戰略規劃 戰略控制 戰略修正 戰略管理過程 戰略控制 基礎性工作 1 經營匯報 以每周和各任務的關鍵節點為單位對執行進程進行監控 要求各業務單位提交 可編制 經營周報 2 經營月報 包括經營分析與下階段工作部署 經營分析應定期 每月 提交戰略推進進度報告 進度 原因分析 改進建議 下階段工作安排主要是下一周期的工作任務 3 季度戰略研討會 平衡計分卡 財務指標 客戶層面 內控層面 學習與成長 1 平衡計分卡一方面通過財務視角保持對短期業績的關注 另一方面可明確解釋獲得卓越的長期財務和競爭業績的驅動因素 2 平衡計分卡實現了四個方面的有機協調和平衡 戰略管理與經營管理的平衡 財務指標與非財務指標的平衡 內部人員與外部人員的平衡 結構指標與動因指標的平衡 要在財務方面取得成功 我們應向股東展示什么 為了達到財務目標 我們應對客戶展示什么 為了滿足客戶和股東 哪些流程必須表現卓越 為了達到愿景 我們如何維持變革和改進的能力 愿景與目標 戰略控制 平衡計分卡框架 財務層面 客戶層面 內部流程層面 學習與成長層面 長期股東價值 生產率 收入增長 價格 質量 時間 功能 伙伴關系 品牌 產品 服務特征 關系 形象 運營管理 客戶管理 創新管理 法規與社會流程管理 人力資本 信息資本 組織資本 因果關系界定將無形資產轉化為有形資產的邏輯鏈條 客戶價值主張明晰創造客戶價值的條件 價值創造流程界定將無形資產轉化為客戶和財務成果的流程 將資產和作業分組界定與價值創造協調一致且有機融合的無形資產 戰略控制 平衡計分卡應用舉例 戰略地圖 長期股東價值 長期股東價值 現有資產利用最大化 增加收入機會 提高客戶價值 競爭性價格 最低總成本 質量上乘 購買快速及時 良好的選擇 開發供應商關系 生產產品和服務 向客戶分銷 管理風險 更低的獲得成本適時送貨高質量供應供應商新理念外包成熟的非戰略服務 更低的生產成本持續改進加工周期固定資產利用率營運資本效率 更低的服務成本反應迅速的送貨時間提高質量 財務風險經營風險技