華北電力大學 北京 碩士學位論文 面向合作共贏的工程項目管理方法及案例研究 姓名 梁杰 申請學位級別 碩士 專業 工商管理 MBA 指導教師 趙振琮 201203 華北電力大學碩士學位論文 摘要 近年來 我國建筑業規模長期維持在較高的水平 但在建設管理過程中 工 程項目參建各方之間卻由于種種原因 屢屢出現矛盾和爭端 導致內耗與浪費 嚴重降低建設項目的績效和生產能力 充分實現參建各方的合作與共贏 不僅可以有效提升我國建筑業企業的綜合 競爭力 也是推進建筑業可持續發展 增強我國國力的重要途徑 因此 如何在 工程項目管理中實現合作共贏 找到新的利潤增長點 提高各方的綜合效益 具 有十分重要的現實意義和理論價值 本文旨在對現有的幾種合作共贏管理方法進行對比分析 并通過實際工程案 例闡述其具體應用和管理成效 論文綜合運用管理學 系統工程等相關理論 采 用文獻研究 比較研究等方法 開展面向合作共贏的工程項目管理方法及案例研 究 本文圍繞工程項目管理中參與各方的合作與共贏這一主題 首先從交易成本 理論 現代組織理論 資源依賴理論 合作競爭理論 和諧管理理論五個方面 討論了工程項目合作共贏管理的理論基礎 同時 通過詳細闡述信任與合作的產 生機制及其相互之間的依存關系 對合作共贏的本質與內涵進行深入剖析 接著 從 中間組織 的視角 對工程承包聯營體模式 建設項目動態聯盟模式 P a r t n e r i n g 模式三種合作模式的本質 特征 優點 類型 合作文本 組織架構 局限性等 方面 進行橫向對比和審視 進而引出綜合集成管理思想 并論述其所蘊含的合 作共贏的內核 將其作為工程項目合作共贏管理的新思維 最后 以我國蘇通長 江公路大橋為案例 細致闡述了綜合集成管理思想在工程實踐中的運用及取得的 成效 以期為工程項目合作共贏管理提供理論支持與案例參考 關鍵詞 工程項目 項目管理 案例研究 合作共贏 管理方法 華北電力大學碩士學位論文 A b s t r a c t R e c e n ty e a r s t h es c a l eo ft h ec o n s t r u c t i o ni n d u s t r yi nC h i n ah a sm a i n t a i n e di na h i g h e r l e v e l b u tt h ec o n t r a d i c t i o n si n t h eC 0 1 L r s eo fc o n s t r u c t i o na l w a y se x i s tb e t w e e nt h ep a r t i e sf o r m a n yr e a s o n s I tl e a d st ot h ei n t e m a lf r i c t i o na n dw a s t et h a ts e r i o u s l yr e d u c et h eb e n e f i ta n d t h ep r o d u c t i v ec a p a c i t yo f t h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t T h ea c h i e v e m e n to ft h ew i n w i nc o o p e r a t i o na m o n gt h ee n t i r ep r o j e c tp a r t i c i p a n t sn o t o n l y e n h a n c e st h e c o m p r e h e n s i v ec o m p e t i t i v e n e s s o fC h i n e s ec o n s t r u c t i o n i n d u s t r y e n t e r p r i s e s b u ta l s op r o m o t e st h ec o n s t r u c t i o ni n d u s t r yt oc a r r yo u ts u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t a n di m p r o v e sO U rn a t i o n a lp o w e r T h e r e f o r e i th a sag r e a tp r a c t i c a l s i g n i f i c a n c ea n d t h e o r e t i c a lv a l u et os t u d yh o wt oa c h i e v et h ew i n w i nc o o p e r a t i o ni nt h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t m a n a g e m e n ta n dh o w t of i n do u tt h ep o 缸o f p r o f i tg r o w t ha n di n c r e a s et h ec o m p r e h e n s i v e b e n e f i t so f a l lt h ep a r t i c i p a n t s T h i ss t u d ya i m st ot h ec o n t r a s t i v ea n a l y s i sa m o n gs e v e r a lm e t h o d sf o rt h ec o o p e r a t i o no f t h ec o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt h ea p p f i c a t i o na n dm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c eb y u s eo ft h ec a s eo ft h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t T h i sp a p e rc o m p r e h e n s i v e l yu s e sm a n a g e m e n t s y s t e m se n g i n e e r i n ga n d o t h e rr e l a t e d t h e o r i e s a n da p p l i e s l i t e r a t u r er e s e a r c ha n d c o m p a r a t i v er e s e a r c ht os t u d yt h em e t h o da n dc a s ef o rt h ec o o p e r a t i o no ft h ec o n s t r u c t i o n p r o j e c tm a n a g e m e n t F i r s t l y i ta n a l y z e st h ea c a d e m i cf o u n d a t i o n so ft h ec o o p e r a t i o no ft h ec o n s t r u c t i o n p r o j e c tm a n a g e m e n tb yu s eo ff i v et h e o r i e s t h eT r a n s a c t i o nC o s tT h e o r y t h eM o d e m O r g a n i z a t i o nT h e o r y t h eR e s o u r c eD e p e n d e n c eT h e o r y t h eC o o p e r a t i o n c o m p e t i t i o nT h e o r y a n dt h eH a r m o n i o u sM a n a g e m e n tT h e o r y A n da tt h es a m et i m e i te x p l a i n st h ep r o d u c e m e c h a n i s mb e t w e e nt h et r u s ta n dt h ec o o p e r a t i o na n dt h ei n t e r d e p e n d e n tr e l a t i o n s h i pb e t w e e n t h e m M o r e o v e r i td i s c u s s e st h r e ec o o p e r a t i o nm o d e l si n c l u d i n gP r o j e c tC o n t r a c t i n gJ o 硫 V e n t u r e P C J V C o n s t r u c t i o nP r o j e c tD y n a m i cA l l i a n c ea n dP a r t n e r i n ga tt h ea s p e c t so f e s s e n c e s c h a r a c t e r s a d v a n t a g e s t y p e s v e r s i o n s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e sa n dl i m i t a t i o m F m t h e r t h i sp a p e re x p o u n d st h eM e t a S y n t h e s i st h o u g h tw h i c hi st h ec o r eo f t h ec o o p e r a t i o n a n da 1 1 w i n F i n a l l y i ts t a t e st h ea p p l i c a t i o na n dt h ee f f e c to ft h eM e t a S y n t h e s i st h o u g h ti n t h eS u t o n gC h a n g j i a n gR i v e rB r i d g et h a tp r o v i d es o m et h e o r e t i c a ls u p p o r ta n dc a s er e f e r e n c e f o rt h ec o o p e r a t i o no f t h ec o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t K e y w o r d s c o n s t r u c t i o np r o j e c t p r o j e c tm a n a g e m e n t c a s es t u d y w i n w i nc o o p e r a t i o n m a n a g e m e n t I I 華北電力大學碩士學位論文 1 1 研究背景 第1 章緒論 工程是人類為了實現某一特定目的 依據科學技術原理與自然規律 通過有 序的整合資源 以造物或改變事物性狀為核心的活動 任何工程都有其 主體 工程主體在整合資源過程中 都力求實現必要的有序性和有效性 使工程強烈的 反映出主體的意志 精神 理念及其價值觀和文化 工程需要資源 不僅包括 硬 資源 材料 土地 設備 資金 技術等 更包括確保工程項目有序高效實施的 軟 資源 3 2 程組織模式 對工程建設的管理 只有通過工程主體對資源的有 效整合 才能最終實現建設目標 這不僅是 硬 資源的整合 更包括 硬 資 源與 軟 資源的整合 因此 任何工程都必然有工程管理活動貫穿于整個建設 過程 工程建設過程可視為工程主體依據工程規劃與工程設計 將工程從初始 狀態向既定工程目標推進的動態演變過程 而工程組織與管理則支撐和保證了這 一演變的正確方向和軌跡 如何在工程項目參建各方之間強化合作 達成共贏 實現建設目標 是所有 工程管理活動的出發點和最終目的 現代商業合作以契約為基本原則 契約內容的全面性和執行過程中的嚴肅性 是國際工程管理的重要特征 契約明確規范了締約各方的責任 權利和義務 使 工程管理的全過程更加規范 嚴格和理性 但由此也造成和培育了契約執行中的 對抗文化 1 1 長期以來 建筑項目按照傳統的交付模式來實施 業主聘請顧問工程師代表 自己進行工程設計 并在施工階段進行監督 這種按順序分別設計 招投標以及 旌工的工程承發包模式具有高度結構化的特點 普遍存在 你贏我輸 的對立關 系 這種對立關系甚至可以貫穿整個項目工期 往往導致工程延期 增加工程索 賠解決的難度 造成工程費用超支 增加工程相關訴訟并在項目團隊內部產生 你 贏我輸 的對抗氛圍1 2 J 自2 0 世紀7 0 年代以來 全球范圍內建筑行業的發展幾乎都停滯不前 3 項目 實施過程中 工程返工 超計劃工期和成本預算 安全事故 質量水平不達標以 及工程索賠與反索賠等現象頻繁發生 4 矧 從2 0 世紀8 0 年代末期開始 諸多建筑界專業團體認識到 建筑界要想贏得 更多的投資 特別是國際性投資 建筑界的施工方法以及公眾印象需要得到改善 各個發達國家和地區分別開展了相關調查研究 以檢查建筑界的實踐以及生產率 華北電力大學碩士學位論文 如蒙特利爾魁北克大學發起的 工程與建設管理國際研究計劃 I n t e r n a t i o n a l P r o g r a mi nt h eM a n a g e m e n to fE n g i n e e r i n ga n dC o n s t r u c t i o n M E C 澳大利亞的 G y l e s 報告 英國的L a t h a m 報告以及E g a n 報告 7 馴 香港建造業檢討委員會報告 1 0 等 這些報告指出了建筑界當前實踐存在的一些問題 反映出在工程項目合作關 系中 業主與承包方常被視為一種利益此消彼長的買賣關系 在項目參與各方之 間缺乏交流與溝通 體現在各個管理層面上的對立關系 這種現象在建筑界普遍 存在 研究結果表明 最根本的原因在于非有效的組織管理機制和方法 1 主要表 現為 在整個建筑市場及具體的工程項目管理環境中 主要項目參與方之間一直 呈現一種對抗性的短期合作關系 1 2 而且 項目實施的各個階段和過程之間在 規劃實施 管理運作上往往相互分離 相互脫節 1 4 1 合作性較差 組織界面 過 程界面協調溝通的難度較大 在這種環境下 項目實施各階段和過程之間缺乏有 效的整合管理思想 手段和方法 目標各異的項目各參與方之間又缺乏合作性的 協調決策機制和溝通策略 1 5 1 6 由此直接導致了對項目實施 業務過程協調缺乏 整體規劃和各參與方之間的誤解 沖突和爭端 甚至引起法律訴訟 無法實現 共 贏 17 1 顯然 這對于只有依靠項目團隊緊密協作才能實現的項目控制目標而言 是 一種極大的障礙 在很大程度上造成了工程項目管理的低效率并制約了整個建筑 行業的增長 在我國 建筑業勞動生產率偏低 存在著中標價低 人工費低的產業現實 建筑企業長期存在 兩低一高 特點 即人均利潤率低 產值利潤率低 資本金 利潤率高 當前 我國建筑市場項目法人責任制基本建立 投資主體多元化初步形成 項目目標能否如期實現 關系到建設單位和承包商的切身利益和生存大計 然而 由于種種原因 我國建筑業廣泛存在誠信缺失的現象 政府和企業也缺乏市場經 濟條件下的信用意識和信用道德觀念 建筑市場經營行為尚不規范 法律體系尚 不完備 建筑業企業信用體系尚不健全 建設項目各方義務 責任 風險 利益 等方面的糾紛依然嚴重 一些項目業主違反工程項目建設規律 濫用決策權 利用承包商墊資 拖欠 工程款 收取回扣等方式 降低資金成本 轉嫁經營風險 榨取施工企業利潤 承包商經常面臨墊資 回扣 壓價 拖欠的威脅 而承包商迫于巨大的市場競爭壓力 投標時計入的風險費用和利潤過低 往 往采取 中標靠低價 獲利靠索賠 的策略 經常靠合同條款 設計失誤 工程 變更 調價 索賠 甚至偷工減料的方式尋求利潤補償 以挽回損失 2 華北電力大學i 受士學位論文 項目各方合作度低 信息溝通和反饋少 交易成本高 應變能力弱等問題十 分突出 這種惡性競爭 不良合作沒有質量和工期保障 整個建筑過程和各方的 經濟利益發生矛盾 項目的最終成本一般都會超出合同價格 不僅對項目本身有 害 而且妨礙了項目參與各方結成友好的關系 對有效合作的實施極為不利 當前 在產權明晰 權責分明 政企分開 管理科學的現代企業制度逐步推 廣的大趨勢下 在工程項目管理上倡導 精耕細作 集約增效 和諧共生 合 作共贏 已經成為廣泛共識 調查表明 由業主著眼于轉嫁風險 承包商著眼于 索賠 轉變為通過各方合作共同解決問題 實現項目目標 已經成為項目各方的 共同期望 毫無疑問 傳統的風險轉嫁 利益對抗的工程項目管理理念與方法 必將逐 步發展為通過建立合作機制實現多贏 因為只有積極的合作與協調 才能發揮各 方的能力和資源優勢 減少各種形式的重復與浪費 才能把 利潤蛋糕 做大 提高項目效率以及各方的綜合效益 1 2 研究意義 建設項目的成功實施 依賴于對項目參與各方的有效整合 依賴于業主 監 理 承包商等多元組織的同向行為 但項目各方往往具有不同目標 不同管理形 式 不同運作模式 互相之間存在組織差異 同時 工程項目建設周期長 涉及 部門多 重復性少 知識技術交叉密集 是龐大而復雜的系統工程 這致使建設 各方在項目執行過程中 很容易出現矛盾和爭端 導致內耗與浪費 嚴重降低建 設項目的績效和生產能力 如何在工程項目管理中實現合作共贏 找到新的利潤 增長點 提高各方的綜合效益 正日益受到各方重視 本文著眼于工程項目管理中參與各方的合作與共贏 從合作共贏的理論基礎 出發 詳細闡述信任與合作的產生機制及其相互之間的依存關系 再從 中間組 織 的視角 對聯營體模式 動態聯盟模式 P a r t n e r i n g 模式三種合作模式進行橫 向對比 進而引出綜合集成管理思想中蘊含的 合作共贏 的內核 通過將綜合 集成思想融入建設項目的管理實踐 來促使參與各方達成合作 實現共贏 并通 過案例進行實證 這對面向合作共贏的工程項目管理方法研究具有重要的現實意 義 為進一步促進 合作共贏 這一理念在我國工程項目管理領域的理論研究和 工程實踐 提供重要的參考和有益的借鑒 能夠為實現我國工程項目管理創新 提升我國工程項目管理水平和企業競爭力提供支持 華北電力大學碩士學位論文 1 3 國內外研究動態分析 1 3 1 國內關于合作等方面的理論研究 張德群 關柯 2 0 0 0 研究了建筑業的信息模型 定性分析業主和承包商在 招投標及履約階段的信息不對稱 探討了 信息對稱度 與工程成本及收益的關 系 18 1 陳志祥 馬士華等 2 0 0 1 研究了供應鏈環境下企業合作對策問題 1 9 提出 了供應鏈管理環境下企業合作對策與委托代理機制總體框架模型 中國建筑業協會工程項目管理委員會 2 0 1 1 在論述工程項目溝通管理和綜 合管理時指出 2 0 項目的決策和計劃依賴于信息溝通 良好的溝通是項目成功的 重要手段 而綜合管理是采用統籌性 系統性的優化方法 增強管理對象的有序 性 從而達到項目管理目標整體最優的效果 上述問題均涉及合作與共贏的主題 高云莉 李宏男等 2 0 1 0 研究了參建各方合作性的好壞對工程項目風險大 小的影響及項目風險隨時間變化的動態性 2 1 建立了基于合作的工程項目風險動 態模糊評價模型 確定了合作性評價指標的層次結構 利用修正模糊A H P 法 模 糊推理法 確定了各指標權重 對項目風險進行了定量研究 關于合作伙伴的選擇 評價方面 曹文彬 何建敏 2 0 0 2 引入 合作度 2 2 1 提出了在多人決策情況下分析 決策者理性行為的一般性決策框架 分析了 合作度 與決策者主觀因素之間的 關系 為企業從定性 定量兩方面選擇合作伙伴提供決策依據 應保勝 容芷君等 2 0 0 5 以項目效益最大化 項目完成時間適時化為優化 目標 建立了工程項目合作伙伴的優化選擇模型 基于分支 邊界算法 提出了有 效減小解空間及優化解的算法 并用仿真結果證明了算法的有效性和求解效率 2 3 1 牛天勇 王楊興 2 0 0 8 針對房地產項目中因多方合作導致的投資內耗 從 內耗的角度評估承包商實力及其努力程度對開發商項目投資目標的影響 建立了 針對承包商的內耗預評估和內耗后評價體系 為房地產開發商選擇合適的合作伙 伴提供了判斷依據 2 引 劉書慶 韓亞輝 2 0 0 8 提出了基于P D C A 循環原理的對應模型 運用相關 度評價法確定其綜合能力評價指標體系 采用F A H P 法設計了分階段評價方案 探討了基于價值工程原理的綜合能力評價結果與投標報價結果相結合的戰略合作 伙伴選擇方案 2 引 劉雷 李南 2 0 0 9 研究了工程項目合作伙伴績效動態評價問題 通過問卷 調查和因子分析法 提出 合作能力 創新與發展能力2 個主因子對伙伴績效有 重大影響 協調能力 人均培訓時間 溝通能力 信任 人力資源價值 數據共 4 華北電力大學碩士學位論文 一 享率 捕捉機遇能力 沖突解決能力8 個指標對伙伴績效影響力較高 認為盟主 企業應著重關注伙伴企業的上述方面 以加強聯盟企業績效建設1 2 引 關于合作激勵方面 劉軼 王孟鈞等 2 0 0 7 通過合作模型的經濟學分析 引入馬斯洛的需求層 次假設 提出 業主處于合作的中心地位 業主在已知自身實際激勵強度的基礎 上 應根據承包商 監理的不同需求水平 采取不同激勵策略 以提高三方之間 合作的努力水平 并設計出促進工程項目委托方與代理方合作的激勵運行機制 2 7 郝英奇 劉漢民等 2 0 1 0 對企業內部管理的激勵機制進行了探討 認為經 典的激勵機制模型立足于資本雇傭勞動的傳統理念 是委托人單方面設計 代理 人無奈選擇的不平等條約 并從知識經濟背景和人力資本的特性出發 基于 勞 資合作 剩余共享 的理念 設計了合作共贏的激勵機制模型 從理論上證明股 權激勵的合理性 2 8 關于合作的收益與成果方面 陶青 仲偉俊 2 0 0 2 研究了合作伙伴關系中合作程度對其收益的影響 2 9 l 為衡量伙伴關系帶來的價值 對產生價值的資源作出了區分 公司特有資源 核 心資源 交易性資源 合作性資源 提出以交易價值最大化作為衡量收益的標準 研究應當選擇什么樣的合作程度 投入多少資源參與合作 才能使自己獲得的總 收益最大 朱愛輝 黃瑞華 2 0 0 5 為合理利用合作過程中形成的知識成果 確保合作 順利 實現利潤最大化 提出在合作聯盟內部進行競標 建立了競標模型 給出 了競標條件及相應競標空間 討論了生產成本的變化對利潤及競標價的影響 3 0 1 史青春 王平心 2 0 0 7 研究了工程項目合作伙伴間基于作業的收益分配問 題 3 1 1 將資源動因分析 作業動因分析用于伙伴關系模式 以消除不增值作業 提升增值作業效率 進而確定最優作業時間 提出以優化后的作業時間代表各方 的專業化水平內生得出分工收益 構建出基于作業的S h a p l e y 值法收益分配模型 關于P a r t n e r i n g 模式方面 趙振宇 劉伊生等 2 0 0 5 詮釋了P a r t n e r i n g 管理方式的核心內容 提出了工 作流程 構造了以P a r t n e r i n g 協議為基礎 以P a r t n e r i n g 管理為手段 以目標實現 機制為核心的項目管理機制框架模型 3 2 分析了P a r t n e r i n g 管理方式化解建設工程 項目信息不對稱 工程變更沖突 項目要素關系沖突及發揮合作性資源效益的機 理 之后 趙振宇 劉伊生 2 0 0 6 又在其專著中對基于伙伴關系的 P a r t n e r i n g 建設工程項目管理方式的工作流程 管理機制 組織特征及其功效 該方式的實 施及其評價 合同激勵模型以及在F I D I C 和I C E 合同條件中的體現等內容 進行 了詳細 全面而系統的闡述 為國內引進和實施基于伙伴關系的建設工程項目管 華北電力大學碩士學位論文 理模式奠定了理論基礎 3 3 l 陳炳泉 馬遠發等 2 0 0 7 通過對香港6 個主要P a r t n e r i n g 項目進行案例分析 在總結使用P a r t n e r i n g 模式建筑項目的關鍵成功要素以及實施的主要障礙基礎上 對P a r t n e r i n g 模式的工作流程進行再設計 提出了P a r t n e r i n g 模式 最佳實踐 的 框架結構 為更好地在建筑項目中實施P a r t n e r i n g 模式提供了方便 3 4 1 1 3 2 國內關于合作等方面的案例研究 楊建國以寧夏多維藥業有限公司西場區工程項目為例 3 引 針對寧夏本區業主 方和監理方在工程項目合作中存在的 不信任 不放心 不認可 等問題 通過 認真學習國家相關法規 在實際合作中進行大膽探索與改進 總結出了完善合同 書面授權 及時溝通 事前控制 共同培訓 加強考核等實用經驗 趙振宇 2 0 1 1 以沈陽米其林高性能子午線輪胎環保 搬遷 改造和擴建E P C 項目為例 36 分析了業主與承包商如何走出 零和博弈 實現合作共贏 總承包 方充分承擔起對業主需求的尊重和責任 重視與業主的溝通 協作 用更策略 更具創造性的方式解決問題 業主則提高了在華工廠建設的效率和效益 雙方通 過議標又簽訂了該項目二期的工程合同 從 創造利潤 變為 創造客戶 江梅 車凱 2 0 0 8 以位于王府井大街的北京飯店二期工程 北京奧運會配 套工程 為例 3 7 1 從 創建和諧融洽的工作環境 總包主導和服務作用的發揮 利益的合理分配 三個方面 詳細解讀了該項目的總承包模式 該工程是開工 最晚的奧運工程 在總分包的密切合作下 6 個月內就完成了1 3 1 萬平米的地下 結構施工 為業主連續進行地上結構施工贏得了寶貴時間 陶琦 2 0 0 1 以悉尼港污水隧道工程 悉尼奧運會配套工程 為例 3 引 分析 了項目聯盟的概念 特點 運作特征 協議架構及其實際應用 認為項目聯盟在 利益共享 風險共擔的框架體系中實現優化的項目結構 努力改善項目實際成效 而不以懲罰違約者為目的 能較好管理風險 而非轉嫁風險 以廣泛靈活的方式 方法管理業主和承包商的關系 使兩者在協作的關系中達成共識 實現共贏 陳建華 馬士華等以南京長江第三大橋項目為例 3 9 1 基于I T 平臺 從進度計 劃管理 進度計劃執行與控制 進度監測預警與調整三個方面 分析了進度管理 業務流程重組方案 為項目各方有效合作提供了支撐 楊帆 王曉鳴等 2 0 0 8 以節能住宅科技示范項目為例 4 0 J 研究了P a r t n e r i n g 模式的應用 提出了科技示范項目P a r t n e r i n g 運行平臺的構成要素和溝通機制 結 合具體案例討論了P a r t n e r i n g 的三類主要實施形式 提出了應用P a r t n e r i n g 模式促 進節能建筑科技示范項目有序展開的對策建議 劉正光 2 0 0 9 以香港特區政府路政署公路及橋梁維修和保養工程為例 4 l J 6 華北電力大學碩士學位論文 分析了公私伙伴關系 P u b l i cP r i v a t eP a r t n e r s h i p 即P P P 協議的運用 通過改變傳 統監管模式 把先前政府 承建商 面對面 的關系 轉變為站在同一立場 共 同面對工程項目 為提供公共服務而建立長期合作伙伴關系 發揮各自優勢 共 擔風險 分享收益 從而獲取可持續性收益 提高公共服務效率并降低成本 曾曉文 陳蓮芳等 2 0 1 0 以鷹潭一瑞金高速公路項目為例 4 2 j 分析了大型 高速公路項目中P a r t n e r i n g 模式的運用 認為還需采取進一步明晰各方權利 義務 責任 加強信任與合作 加強溝通協調 優化激勵模式 建立風險管理機制 加 大投入等措施 使該項目管理進一步向P a r t n e r i n g 模式轉化 張成名 2 0 1 0 以云南冶金集團會澤鉛鋅及鉛鋅渣綜合利用技改項目為例 4 3 分析了E P C P a r t n e r i n g 組合模式的運用 通過打破純粹合同關系 建立共同目標 彼此合作 產生信任 建立健康的工作關系 達到改善溝通 提高資源使用效率 減少爭議的目的 從而提高項目績效 實現共贏 葉浩文 季萬年等 2 0 0 9 以廣州國際金融中心 廣州西塔 項目為例L 4 4 J 圍繞聯合體總承包管理 針對工期緊張 工程量巨大 技術要求高 項目管理人 員來自兩大集團 企業文化 工作流程 工作習慣差異大 導致總包協調管理難 度大的問題 通過研發運用項目管理信息系統 實現了合作各方之間工作協同化 決策科學化 信息共享化 管理精細化 過程可視化 為打破組織界限 實現合 作共贏提供了有力支撐 胡建華 2 0 0 3 以香港中資承建商的聯營承包實踐為背景 介紹了中國港灣 建設 集團 總公司在香港建筑市場轉型中 采用項目聯合承包贏取大型基建項 目和高新技術項目的案例和實踐經驗 4 5 總結了聯營承包在分擔風險 綜合技術 資源 提高中標機會 優勢互補 實現雙贏等方面的優勢 闡述了該模式對于促 進國內建筑企業參與F D I 外國直接投資 項目 提高整體競爭力的意義 劉光 朱世熙等以小灣1 4 1 水電工程聯營體為例 4 6 從組織 運營機制 資 源整合 企業文化四個方面 闡述了責任方與協作方在政治 經濟 文化 生活 等方面的 無縫隙聯營 指出通過科學 先進 具有探索性的水電工程聯營體的 組織和管理體系 逐步實現參與各方語言 生活的融合和設備 技術等資源的優 勢互補 最大限度地調動了全體員工的積極性 為合作各方的共贏奠定了堅實基 礎 趙振宇 于萌等 2 0 1 1 以小浪底水利樞紐工程C G I C 聯營體 南海石化項目 B S F 聯營體為例H 7 1 引入管理柔性理論 提出了聯營體的柔性定義和柔性特征 建立了聯營體的環境動蕩性分析和柔性分析的框架和方法 結合案例給出了環境 動蕩性和柔性度評價結果 為分析 改善工程聯營體的運營以及工程項目合作共 贏管理 提供了新的視角和有效的分析工具 華北電力大學碩士學位論文 1 3 3 國外關于合作等方面的研究 A d a mM B r a n d e n b u r g B a r r yJ N a l e b u f f 提出了企業間的合作競爭理論1 4 8 J 認 為企業間既不是單純的競爭 也不是單純的合作 而是競爭與合作共存 R o b e tS M i l e s 1 9 9 6 的研究提出了建立合作伙伴關系的基礎是 4 9 承諾一 各方確定共同目標 落實給項目工作組 平等 項目目標考慮各方利益 信任 信息共享 持續 實時衡量和評價項目里程碑和目標 及時反映問題 工作團隊授權決策并承擔責任 問題解決系統 鼓勵在基層迅速解決問題 若 在最短時間內不能解決問題應交由上一級 鼓勵基于長期建立的人際關系來迅速 有效地解決問題 T C t C r a n e 1 9 9 7 提出了期望成功建立合作伙伴關系應當遵守的模型 5 0 1 該 模型包括五個步驟 業主內部統一思想 合作伙伴選擇 合作關系整合 具體項 目合作 工作過程合作 并給出了用于業主選擇伙伴及目標 戰略 量度標準等 方面的關鍵要素 F D L a z a r 2 0 0 0 在博弈論囚徒的困境策略的基礎上研究業主和承包商博弈 情景 提出了成功解決沖突的辦法1 5 Y u h o n gW a n g 等 2 0 0 0 討論了中國建設項目不同背景人員的協調問題 5 2 提出了組織措施和有效溝通等手段 G e o r g eJ e r g e a s 2 0 0 1 通過對加拿大A l b e r t 工程項目的分析研究 5 3 識別確 定了應用可建設 c o n s t r u c t a b i l i t y 能力產生的潛在利益與行業實踐中傳統利益之 間的差異 提出 應克服可建設能力利益所遇到的限制和障礙 提倡相互溝通理 解 致力于獲得存在于顯在利益之外的潛在利益 C W i l l i a mI b b s C l a r e n c eK W o n g 等 2 0 0 1 研究了項目變更管理系統 5 4 1 其 主要工作是進行變更管理系統 識別變更 評估變更等的流程設計 其核心思想 是通過預測 認識 評估 解決 記錄變更 來提升項目的管理水平 指出項目 各方應共同合作 設法將惡性的變更減到最小 而促進良性的變更 D a v i dC B r o w n 等 2 0 0 1 研究了建立伙伴關系的途徑 5 5 1 論述了英國F o r t o n 湖橋梁項目采納的作為項目執行計劃過程選擇合作伙伴的獨特而嚴格的方法 通 過見證應用于短期建設項目選擇伙伴的系統過程 說明可以發展協作 避免對抗 D B o w e r 2 0 0 2 A b d u l a z i z 2 0 0 3 研究了合同激勵問題 5 6 5 7 對不同模式 合同使用的不同激勵機制進行了概括性描述和比較 提出如果激勵機制應用得當 可以帶來項目的成功 促進業主和承包商實現經營目標 E d d i e W L C h e n g 和H e n gL i 2 0 0 2 將一個合作伙伴關系工作流程周期劃分 為形成 應用 完成及再實施三個階段 5 8 1 C h a r l e sR G l a g o l a 2 0 0 2 對基于合作伙伴關系的管理過程進行了評價 5 9 探 華北電力大學碩士學位論文 討了基于合作伙伴關系的管理模式如何應用于建筑業 如何實現目標 建筑業各 方如何看待該模式的應用以及給組織各方帶來的影響 結論是該模式將在未來幾 年替代其他管理方法 是一種良好的經營實踐的內核 A l b e r tE C C h a n 2 0 0 3 提出了五項P a r t n e r i n g 模式的關鍵成功因素 6 包括 傳統的組織關系 解決問題的效率 對P a r t n e r i n g 內涵的理解 高效的溝通方式 信任與承諾等 P e t e r 等 2 0 0 5 使用結構化方程建模技術證明合作伙伴的信任水平與他們的 執行能力 滲透性 組織邊界正相關 6 G i l lT h o m a s 等 2 0 0 5 在其專著 6 2 中給出了在組織中實施合作共贏管理所需 要的管理方法和工具以及應該避免出現的錯誤 為P a r t n e r i n g 的實踐應用提供了參 考和依據 彼得 什托姆普卡在其專著 6 3 中剖析了制約信任文化出現的結構性條件 行 動者的個性特征和影響行動者的社會情緒 社會心理以及個人和集體的資本 資 源的制約 提出了信任文化出現 或衰落 的一個解釋模型 綜上所述 國內外學者對面向合作共贏的工程項目管理方法進行了大量的 多角度的理論與實踐研究 研究方法與思路各異 極大豐富了該領域的研究內容 但是 關于 合作共贏 這一主題的研究 整體上還比較分散 全面性 系統性 不夠 國內關于合作共贏的工程項目案例研究多依托于某一具體模式 選取項目 實際運行的某個側面進行探討 總結經驗 以期對 合作共贏 的主題有所支撐 本文將在參考 借鑒現有研究成果的基礎上 正視研究現狀的不足 進一步深入 挖掘 通過嚴格的規范分析 實現面向合作共贏的工程項E l 管理方法及案例研究 的思維創新和實踐創新 1 4 研究內容與研究思路 本文的研究內容由以下六個組成部分構成 力求達到一定的全面性 系統性 和深度 1 文獻研究和現狀分析通過對國內外有關合作共贏的文獻進行搜集 分類 歸納 提煉前人研究的主要觀點 使我們對當前工程項目合作共贏管理的背景 現狀 前景等有一個全面和清晰的認識 從而有利于后續研究中對 合作共贏 這一主題進行更深入的闡述 2 合作共贏的理論基礎分析分別從交易成本理論 現代組織理論 資源依 賴理論 合作競爭理論 和諧管理理論五個方面 討論了工程項目合作共贏管理 的理論基礎 3 信任機制與合作機制研究通過詳細闡述信任與合作的產生機制及其相互 9 華北電力大學碩士學位論文 之間的依存關系 對 合作共贏 的本質與內涵進行深入剖析 4 面向合作共贏的工程項目管理方法研究首先從 中間組織 的視角 對 聯營體模式 動態聯盟模式 P a r t n e r i n g 模式三種合作模式的本質 特征 優點 類型 合作文本 組織架構 局限性等方面進行橫向對比和審視 進而引出綜合 集成管理思想 并論述其所蘊含的 合作共贏 的內核 將其作為工程項目合作 共贏管理的新思維 5 面向合作共贏的工程項目管理案例研究通過將綜合集成思想融入建設項 目的管理實踐 來促使參與各方達成合作 實現共贏 并通過我國蘇通大橋建設 項目進行案例實證 6 結論與展望在前述理論研究 機制研究 方法研究與案例研究的基礎上 最后得出研究結論和展望 全文的技術路線如圖1 1 所示 1 0 華北電力大學碩士學位論文 緒論 合作共贏問題的研究背景 研究意義 研究動態分析 合作共贏的理論基礎 交易成本 理論 現代組織 理論 資源依賴 理論 合作競爭 理論 信任機制 研究 信任與合作的關系 合作機制 研究 從 中間組織 視角對三種合作模式的審視 工程承包 聯營體模式 建設項目 動態聯盟模式 和諧管理 理論 工程項目 P a r t n e r i n g 模式 綜合集成管理思想蘊含的 合作共贏 的內核 案例實證 蘇通大橋建設項目 蘇通大橋 工程組織 蘇通大橋 工程決策 蘇通大橋 技術創新 結論與展望 圖1 1 本文技術路線 蘇通大橋 綜合協調 蘇通大橋 工程文化 華北電力大學碩士學位論文 第2 章合作共贏的理論基礎 合作共贏有著豐富而堅實的理論基礎 在此 主要從交易成本理論 現代組 織理論 資源依賴理論 合作競爭理論 和諧管理理論五個方面 進行討論 2 1 交易成本理論 交易成本理論最早由羅納德 科斯提出 交易過程中發生的成本即為交易成 本 由信息搜尋成本 談判締約成本 監督履約成本 違約處理成本等構成 并 可分為市場運行成本 企業組織成本等 它是在一定的社會關系中 人們自愿交 往 彼此合作 達成交易所支付的成本 即 人一人關系成本 與 生產成本 人一自然界關系成本 的概念相對應 交易成本理論認為 人們進行交易 不 僅為了獲得商品 而且為了獲得交易價值 只有交易價值大于交易成本 從交易 中獲得 合作剩余 這樣的交易才是一次帕累托改進 才符合經濟效率 否則 交易不可能發生 交易成本與交易價值之比是交易效率 交易成本的變動將導致 企業組織模式的變動 當交易的技術 環境 信息 運輸等條件發生變化 從事 交易的經濟主體必須適應變化 改進方式 做出調整 以實現交易成本的最小化 由該理論可知 通過建立信任關系 開展充分深入的合作 交易各方互相提 供便利 將能夠促進信息溝通 降低談判 締約的復雜性和難度 減少監督成本 直至消除違約行為 從而最終實現交易各方的共同目標 降低交易成本 提高 交易效率 即共贏 2 2 現代組織理論 以巴納德為代表的社會合作系統學派指出組織行為有別于個人行為 關鍵在 于組織所具有的 協調屬性 不同的個人的努力在這里被協調著 該理論提 出正式組織存在三個條件 一是共同目標 即組織目標 只有獲得各個成員的理 解和接受 才能激起協作行為 二是協作意愿 即每個成員都能自覺自愿為實現 組織目標而做出貢獻 它是各個成員為實現組織目標貢獻力量的愿望 能夠帶來 各個個人努力的凝聚和結合 組織的活力就在于其成員的協作意愿 若沒有協作 意愿 為協作做貢獻韻個人努力不能持久 三是信息交流系統 即組織內部具有 能彼此溝通的信息聯系系統 能將共同目標和協作意愿聯系起來 它決定了組織 的結構 規模和范圍 在組織要素中居于中心地位 該理論將組織平衡分為內部和外部平衡 內部平衡關鍵在于個人貢獻與組織 誘因的比較 即組織同成員個人之間的交換 一個組織能為其成員提供滿足以維 1 2 華北電力大學碩士學位論文 持系統平衡的能力即為組織的能率 組織通過內部激勵過程 向每個成員提供的 誘因必須大于 至少等于個人的貢獻 才能保持成員協作的積極性 若成員個人 缺少組織目標能夠實現的信念 或在實現組織目標過程中獲得的滿足不能超過其 個人的貢獻 或犧牲 則個人的協作意愿將消失 組織將無法存續 外部平衡是 組織通過與外部環境保持平衡以提高組織效率的過程 其外部環境包含兩層含義 一是若把組織看成協作體系的子系統 則協作體系中 物的條件 生物的因素 人的體系 社會體系等其他子系統就構成組織的外部環境 二是若將協作體系本 身看成組織 則整個社會的政治 經濟 文化等環境就成為組織的外部環境 該理論指出 組織平衡開始時是組織內部的 是各種要素之間的比例 但最 終是協作系統與其整個外界環境的平衡 通過現代組織理論 不論是看待企業與 員工的關系 還是企業與企業之間的協作關系 都能發現合作共贏的內核 在企 業內部 通過每個員工的努力與員工之間的協作 使企業發展壯大 同時企業又 將回饋員工 使員工獲得收益與成長 實現員工與企業的共贏 而在企業與企業 之間 同樣需要合作機制 使不同企業實現優勢互補 在每個企業都有獲利的同 時 造福于社會 國家和世界 實現組織的外部平衡 2 3 資源依賴理論 沃納菲爾特 格蘭特 馬爾奈等學者首先對企業資源進行系統研究 提出了 資源基礎理論 認為資源并不局限于企業的有形資產 還包括幫助其獲取競爭優 勢的各種有形 無形的綜合體 包括 金融資源 物化資源 技術資源 商譽資 源 人力資源 組織資源 法律資源 信息資源 公共關系等等 是種潛在的實 現能力 杰弗里 普費弗 薩蘭奇克繼而分析了企業間的資源依賴性 認為企業 能否獲得生存和發展 關鍵在于從周圍環境及其他企業獲取足夠的資源 資源具有異質性 稀缺性和盈利潛能 企業能獲取持續的競爭優勢 關鍵在 于其相對于競爭對手所具備的難以仿制 替代或超越的資源比較優勢 這種獲取 和利用資源的 路徑依賴 決定了企業問的差異 不同企業的資源具有很大差異 且不能完全自由流動 難以在市場上隨便買賣 而關鍵資源的獲取 模仿 替代 的障礙 阻止了競爭者獲得 復制關鍵資源的能力 制造了阻礙資源流動的邊界 導致了企業問資源分配的不對稱及贏利能力的長期差異 只有合作 才能促成資 源的互補與共享 才能降低企業問資源轉移的障礙及企業在追逐資源的過程中所 承受的風險 任何企業都不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢 即使同類資 源在不同企業也表現出很強的異質性 這是企業