較大型項目的產品工作心得最近做的一個項目從需求分析到上線綿延了四個月之久，這也是目前接手過功能點最繁復，產品線對接最多的一個項目。從中得到的一些關于設計較大型產品的心得，拿出來跟大家分享。立項前1、統一元素設計需考慮周全也許是初創團隊的緣故，我不得不感嘆團隊對產品經理要求之嚴格之縝密，項目全程只有一個人負責，所以大到產品線對接，小到一句提示的位置和展示形式都需要一一推敲。哪些元素應該做到統一?A、提示方面：統一的操作成功/失敗提示;統一的彈窗形式;提示語言采用較統一的句型;為空情況的友好提醒;溢出情況的友好提醒;表單實時驗證的提醒形式等。B、文字方面：是否有統一的段落前“”號;統一的鏈接狀態;統一的字體、間距、行高等。C、圖片方面：調取圖片的統一尺寸;如果是上傳圖片類的操作，需要考慮周全全站的調取情況，以及考慮是否統一預覽圖的尺寸等。D、細節交互：未激活功能的按鈕做“灰色”處理(例如用戶沒有勾選信息時批量刪除按鈕不可使用);按鈕點擊的狀態統一(例如增加“提交中”的按鈕狀態，以防止網速慢用戶狂點某一按鈕的情況);特殊控件的統一等。 互聯網的一些事也許會有朋友說，上面有些是交互設計師需要做的事，但我一直認為作為一個產品經理考慮周全一些，沒壞處。這些“統一”同樣可以用在驗收階段，要知道，即使一個像素也可以改變整個產品的感覺。2、原有功能的去留我一直覺得升級已有產品比開發新產品難一些。這就像栽培植物一樣，新種下一棵果樹無非需要選對了土地，然后刨個坑種下去，然而成長期的去病枝、打頂等各種修剪所消耗的精力往往更多。改進已有產品常常需要面對一個最棘手的問題：原有功能是去是留?原功能去掉的話是不是會影響部分用戶使用?是否需要通過公告、站內信、界面引導等方式友好地告知用戶?怎樣把對用戶的傷害降至最低?原功能留下的話是不是可以優化完善?聽到了什么用戶群怎樣的聲音?是否要在這次升級中做調整? 這些問題當接到項目的時候，產品經理就應該考慮周全了。特別需要注意的是，如果這個產品之前不是自己設計的，那么最好找到PRD說明文檔細細研究一遍，對把握不準的功能點找到原負責人確認，畢竟樹苗是Ta摘的，別把將來最能結果的枝干給砍了。3、產品線上下游的對接昨天有跟朋友聊起淘寶強勢之處，就是產品與產品緊密捏合，線上線下、跨平臺跨行業形成了一個盤根錯節、根深蒂固的根基，無可撼動。所以把握產品線上下游和產品周邊很重要，即使一個看似簡單的新聞展示頁面修改也會牽扯到編輯后臺、廣告位管理、幫助中心，甚至是訪問統計、數據需求的變更。這要求在產品設計開始前，需要把該產品“連根拔起”，仔細梳理相關脈絡，如果產品線夠長，一個清晰的產品線結構圖很有必要。項目中1、項目期間來自相關產品線調整的影響 項目期間相關產品線的調整是我最不愿意遇到的情況，這就像你在通往目的地的道路上高速行駛，就快要到達終點了，突然一個人告訴你：你走錯路了。項目里有一個通用模塊，產品設計到一半，這個通用模塊改了;項目里有一個流程，產品做到一半，這個流程廢棄了;最要命的是已經立項開發了，你不得不硬著頭皮跟程序員說：“因為一些不可抗拒原因，這個需求咱不做了。” 互聯網的一些事對于一個耗時較長的項目來說，這種情況難以避免，事出原因私自總結有三：A、嚴重體驗性問題：例如某個流程遭到大量用戶的不滿，為防止用戶流失，不得不做臨時調整，而倒霉的是，你也在用這個流程。B、相關項目的影響：包括并行項目和新項目。例如你的同事在設計另一個產品，你們的產品相互牽扯較多，所以需求分析時做過很多溝通，但有一天，同事告訴你，Ta的一個需求做臨時調整了會影響到你，怎么辦?C、老板的突然決定：不舉例。最終的解決的方法不外乎三種：立即調整、延期調整、不調整。個人的處理原則一般是對A種情況進行立即調整，對B、C情況討論并選擇性延期。為什么這么做呢?A情況是必須要改的，時間早晚問題，長痛不如短痛，B、C兩種情況必須坐下來細細討論。需了解這個需求為什么要改?是長期對策還是臨時決定?能否延期，記錄需求等下一版本再開發?如果B、C情況提出來的需求沒過兩天又有改變，那與你配合的前端和程序員也太沒有安全感了。2、需求變更承上，需求變更是每個程序員、產品經理、設計師等都會遇到的情況。產品經理不是神，項目組也不可能是開了無敵狀態抵擋任何外界的影響。當遇到不得不變更需求的時候，產品經理應該怎樣處理呢?下面是個人的四條建議：a、積極處理。往往，當一個設計愈是趨于完成，人們愈是傾向于局部調整，而不是做重新設計。當一個需求因為眾所周知的原因不得不調整的時候，作為產品經理需要做的第一件事便是積極面對問題，積極處理。項目開發往往是一個緊張的過程，每半天甚至每幾個小時就有若干個功能點開發完成，當一個需求變更傳達出現“延遲”，這個變更對項目的正常進程的“破壞力”就會更大一些。 互聯網的一些事b、保持溝通。“說話容易，溝通很難。很多事除非對方自己想明白，勸是沒有用的。所以，很多時候，溝通是個自己掙扎的過程”這話沒錯。需求變更直接會影響到下一道工序，產品經理需要將需求變更的細節和原因傳達給相關人員，包括視覺、前端、程序、測試等。這是很多產品經理表示非常痛苦的過程，因為可能會遭到數落和冷眼，日本有一個禮儀原則是“不要給別人添麻煩”，但是在項目中，這不可避免。個人認為所有溝通的障礙都源于思想的不統一，如果讓大家覺得這個需求修改是在浪費時間，那么溝通上的不暢快在所難免。項目不是這樣算的，需求既然更改一定有所目的，產品經理需要將這個原因講明白，不做修改或節約溝通時間導致的返工，后果往往更嚴重。c、更新文檔。依然是為下一工序提供方便，產品經理往往不只負責一個項目，及時更新文檔和修訂文檔版本號也可以為日后的查看提供便利。另外，文檔不是萬能的，更新文檔是必要而非目的，任何時候都不要只丟下一些文字給別人，這好像在說“就這樣改，其他別問”，是不負責任的態度。d、走好流程。每個公司的需求變更流程不盡相同，流程是為了項目更好的進行，不要看做累贅，流程不合理可以提出自己的建議，而私自繞過流程會為日后推卸責任埋下隱患。3、上線前準備在剛開始接觸產品工作的時候，對于一個產品的上線一直停留在“需求-設計-開發-測試-上線”的簡單流程模型里，實際操作起來才發現需要做的其實還有很多。這些工作主要包括：a、數據準備：產品中用到的數據(頁面內容)需要提前準備。比如一個頻道頁上線，頻道上的內容來自哪里?通過抓取?調用?還是后臺推薦?編輯錄入?如果是一個全新的模塊，還需要重新填充數據。這個工作往往需要其他部門(比如編輯部)配合完成，產品經理需要做的是：1、提前告知，方便部門負責人合理安排工作;2、預留充足的時間，至少保證上線前填充完畢;3、細節說明和特殊說明溝通清楚，避免返工。b、統計需求：產品上線后需要跟蹤監測的數據統計需求，需要形成文檔告知開發人員。在產品設計期爭議較大、把握不準的功能點，在效果圖設計中存在顧慮的頁面元素設計都可以記入統計需求，以便后期更好的分析用戶行為，為下次產品的迭代和需求增減提供數據依據。c、廣告位：頁面的廣告位變動，需要在產品設計期與銷售、市場部門溝通，并在產品上線前再次確認。廣告位的調整在產品設計中在所難免，為更好的保證客戶利益，需要多聽取銷售與市場部門的建議。產品上線前需要將重新整理的廣告資源交付平面設計，并替換在頁面上。d、產品推廣：屬于產品運營的范疇了，產品與運營在工作中的碰撞更多一些，現在很多公司索性將兩者合為一部，這是后話。這里想說的是，產品上線所必要的上線(改版)公告、商業軟文、多渠道宣傳這些基礎的運營手段都是不能少的，產品經理前期可做簡單跟進，主要是做溝通與配合。e、幫助內容：頁面幫助相關內容的修改。主要是類似“幫助中心”頻道的內容調整，如果是視頻的話需要考慮重新錄制。上線后產品上線往往意味著挑戰才剛剛開始，這和拍電影不一樣，經過緊羅密鼓精心籌劃，一部商業