平衡記分卡在我國應用的可行性內 容 提 要隨著信息時代的出現，企業面臨的內外部環境發生了巨大的變化，企業要想在競爭中生存和興旺發展，就必須利用其戰略和能力所派生的業績評價系統。因而，以財務衡量為主的、面向企業內部的、注重戰術性反饋的傳統業績衡量系統已經不再適用，對原有的業績評價體系進行改革就成為一種必然。90年代，在長期不斷演變的基礎上，西方企業業績評價系統發生了巨大的變化，突破了單純運用財務指標評價業績的傳統作法，并且將企業業績評價與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛P諾頓于1992年提出的。它是以企業的遠景和戰略為目標，衡量企業未來的驅動因素。這些目標和衡量方法從四個方面來考察企業的業績：財務方面、客戶方面、內部經營過程方面以及學習和成長方面。在我國，企業業績評價方法相對較為傳統，企業普遍以財務指標作為業績評價的主要手段，而忽視將企業的經營戰略以及企業利潤驅動因素與業績評價相結合，不能適應企業面臨的日益激烈的競爭局面，因此，我國企業業績評價方法亟需改進。平衡計分卡作為一種以信息為基礎、將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合的戰略管理系統，對我國企業的業績評價系統的改進有著特殊的現實意義，引入平衡計分卡成為一種趨勢。然而，盡管平衡計分卡具有諸多其他業績評價系統無法比擬的優勢，也在國外取得了巨大的成功，不過由于我國和西方的情況差異較大：一是西方國家長期以來嚴格、規范、科學的企業管理實踐；二是管理理論的不斷創新和發展。所以，平衡計分卡是否能在我國企業成功實施，就成了一個值得關注的話題。正是基于此，本文旨在研究平衡計分卡在我國現階段的可行性。文章共分為五個部分：第一部分對我國企業經營業績評價現狀進行了分析，指出其中存在的主要問題；第二部分簡要介紹了平衡計分卡，包括平衡計分卡的基本原理、平衡作用和因果關系；第三部分闡述了平衡計分卡在國內外的應用以及易出現的問題；第四部分為文章的核心，分析了平衡計分卡在我國應用的可行性。通過分析我國企業應用平衡計分卡的困難和障礙以及我國企業應用平衡計分卡應具備的條件從而得出相關結論；第五部分針對我國企業應用平衡計分卡提出了自己的幾點建議。關鍵詞：平衡計分卡 業績評價 關鍵業績指標 戰略 可行性 ABSTRACTIn todays information era, the internal and external surroundings of the company have undergone great changes. If a company wants to survive and prosper, it must use the performance evaluation system derived from its strategies and capabilities. Therefore, the traditional performance evaluation system is not applicable any more because its mainly financial evaluation, targets the internal aspect of the company and emphasizes on the strategic feedback. As a result, to reform the traditional system has become a necessity. In 1990s, based on the long-time and continuous evolvements, great changes have taken place in the traditional evaluation system in the Western companies. They started not to use financial indices alone. Besides, the performance evaluation and the strategic theories of the company are integrated and “Balanced Scorecard （BSC）” came into being. BSC was invented in 1992 by Prof. Robert S Kaplan of Harvard Business School and Mr. David Norton, CEO of Renaissance Solutions. BSC targets on the vision and the strategies of the company and it measures the future driving factors of the company. The targets and the measuring methods evaluate the companys performance from four perspectives: financial, customer, internal business process and learning & growth. In China, the evaluation methods of the companys performance are comparatively traditional and usually companies use financial indices as the major methods, neglecting the integration of business strategies and the driving factors for profit into the performance evaluation. Therefore, the companies are not capable of facing the increasingly fierce competition. BSC is an information-based strategic management system which integrates the strategic goals and the performance driving factors.In theory, BSC is especially significant in terms of improving the performance evaluation system of Chinese companies and the introduction of BSC has become a tendency. However, although BSC has incomparable advantages over other performance evaluation systems and has been very successful in other countries, whether BSC can be successfully implemented in China remains an issue of attention because China and the western world are very much different. The differences are: first, Western countries have years of strict, standardized and scientific business management practice; second, management theories continue to innovate and develop. It is also because of this that the thesis is aimed at studying the feasibility of BSC in the current situation in China. There are five parts in this thesis: first, analyzing the current evaluation status of business performance of Chinese companies and pointing out the major existing problems; second, a brief introduction of BSC, including the fundamentals, the balancing role and the consequence of BSC; thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged; fourthly, the analysis of feasibility of BSC in China, which is also the core part of the thesis. In this part, the conclusion is drawn based on the difficulties and obstacles Chinese companies might encounter and the necessary qualifications the companies should have in order to apply BSC in Chinese companies; fifthly, proposals for how to apply BSC in Chinese companies. Key Words: Balanced Scorecard, Performance Evaluation, Key Performance Indicator, Strategy, Feasibility 目 錄一、我國企業經營業績評價現狀簡析1（一）業績評價以財務為主，忽視非財務指標的作用1（二）業績評價體系不能準確評估企業價值2（三）業績評價未能和企業戰略相結合3（四）業績評價系統選擇上存在著誤區3二、平衡計分卡簡介4（一）平衡計分卡的基本原理4（二）平衡計分卡的平衡作用7（三）平衡計分卡的因果關系9三、平衡計分卡在國內外的應用以及易出現的問題11（一）平衡計分卡在國內外的應用11（二）平衡計分卡應用過程中易出現的問題13四、平衡計分卡在我國應用的可行性分析16（一）我國企業應用平衡計分卡的困難與障礙分析16（二）我國企業應用平衡計分卡應具備的條件19（三）關于關鍵業績指標（Key Performance Indicator, KPI）的設置20（四）平衡計分卡的缺陷23（五）結論24五、我國企業應用平衡計分卡的幾點建議26（一）切勿照抄照搬其他企業的模式26（二）樹立業績評價指標體系應隨企業環境變化而變化的觀念26（三）要重視企業信息系統的構建27（四）正確對待實施成本和獲得收益之間的關系27（五）實施應與激勵制度相結合28參考文獻29后 記31 隨著信息時代的出現，企業面臨的內外部環境發生了巨大的變化，企業要想在競爭中生存和興旺發展，就必須利用其戰略和能力所派生的業績評價系統。因而，以財務衡量為主的、面向企業內部的、注重戰術性反饋的傳統業績衡量系統已經不再適用，對原有的業績評價體系進行改革就成為一種必然。筆者認為，目前我國的業績評價在非財務評價方面，尚未建立起一套科學完整和行之有效的體系，在評價指標及其數量的選定、指標權重與評價標準的設定方面也還都存在問題，已有的業績評價系統及指標也大多表現為多頭評價且不區分評價主體（所有者、債權人、政府、管理者、客戶等）。這些問題嚴重影響了我國企業保持長久的競爭優勢，削弱了我國企業在國際市場上的競爭力。因此，我國的經營業績評價體系亟需改進。而西方興起的平衡計分卡，有助于推進我國經營業績評價體系的完善。本文擬就平衡計分卡在我國應用的必要性可能性及應采取的對策等方面談談個人不成熟的看法。一、我國企業經營業績評價現狀簡析企業的經營業績評價系統不僅是對企業家或經營者實施獎懲的依據，而且是基于企業戰略的管理控制系統得以順利運行的基礎。在我國，由于長期以來缺乏嚴格、規范、科學的企業管理實踐以及管理理論的創新和發展，使得我國企業的業績評價方法相對較為滯后，產生了諸多問題，削弱了我國企業在國際市場上的競爭力。這些問題主要表現在：（一）業績評價以財務為主，忽視非財務指標的作用傳統的以財務衡量為主的業績評價體系在工業時代發揮了舉足輕重的作用，然而隨著信息時代的來臨，以財務為主的評價體系已經捉襟見肘，暴露出其諸多局限性：1. 過分地重視短期的財務業績一味強調短期的財務成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去實現長期戰略目標，以至于企業在短期業績方面投資過多，而較少的投資于企業長期的價值創造。這使得業績評價系統不能為企業提供充分的行動導向，從而影響了企業長期財務價值的創造。 2. 只能反映過去的經營業績這在工業時代，對公司來說是足夠的，因為以投資提高公司的長期能力及改善與客戶的關系對公司能否獲得成功來說并不十分重要。然而，信息時代的公司不僅僅要關注財務業績，還必須投資于顧客、供應商、員工、技術和革新，只有這樣，企業才能獲得競爭優勢，而此時傳統的財務評價方法就顯得捉襟見肘。3. 無法很好地反映企業的無形資產信息時代要求企業擁有無形資產價值和實力以提高長期競爭力，這就要求企業的業績評價系統能夠較好地反映企業的無形資產特別是企業的知識資本。而傳統的歷史成本計量方法和單一的財務指標評價體系則顯得無能為力。4. 忽視非財務指標的重要作用信息時代不僅僅要求企業重視短期財務業績，而且要求企業把更多精力放在像市場占有率、創新、質量和服務、以及雇員的培訓和滿意度這類非財務指標上，因為這些非財務指標在很大程度上決定了企業的興衰成敗。（二）業績評價體系不能準確評估企業價值在市場激烈競爭的今天，企業價值是業績評價的核心之所在，企業的業績評價體系能否正確反映企業價值對企業來說有著舉足輕重的作用。而即使在財務業績指標方面，傳統財務業績評價系統也是按照賬面價值衡量投資者投入的價值。它不僅無視企業資產價值隨時間變化而變化，也忽略了企業所有者權益的機會成本。因此，人們提出了經濟增加值指標（EVA），即用公司經過調整的營業凈利潤（NOPAT）減去該公司現有資產經濟價值的機會成本后的余額，EVA雖然反映了從經營利潤中扣除按權益的經濟價值計算的資本的機會成本后股東從經營活動中得到的增值收益，但是如果一個公司真正為其投資者創造了利潤，那么該公司的期末利潤必須超過按以期初資本的市場價值計算的資本成本，而不是僅僅超過以公司期初資產的經濟價值為基礎計算的資本成本。因為投資者投資到該公司的資本的實際價值（可變現價值）是當時的市場價值，而不是經濟價值。于是人們又提出了修正的經濟增加值（REVA）指標，以資產的市場價值為基礎對企業經營業績進行衡量。REVA指標采用的是交易評估法，它反映了市場對公司整個未來經營收益預測的修正。REVA指標認為，公司用于創造利潤的資本價值總額既不是公司資產的賬面價值，也不是公司資產的經濟價值，而是其市場價值。然而，在今天基于信息時代的競爭環境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋業績評價的全部動態特點。 （三）業績評價未能和企業戰略相結合企業要想保持持之以恒的競爭優勢，能否很好地貫徹戰略對其成功起著關鍵的作用。而目前我國大多數企業的經營業績評價系統都是建立在財務指標和目標的基礎上，這些指標在實現企業長期戰略目標方面取得的進展相互間聯系很小。因此，業績評價體系不能很好地調動所有經理和員工成功地執行企業的戰略，導致了不少企業只注重短期財務業績。這種情況使企業的戰略開發與實施之間產生了差距，削弱了企業的競爭力。如傳統的責任會計系統過分側重于對降低成本、提高產量兩方面做出要求，并不反映和強調當今世界性競爭中最主要的交貨效率、售后服務、顧客滿意程度、員工工作積極性等方面的因素。這在短期內可能會給企業帶來一定效益，但可能會對企業的長遠利益帶來負面影響，最終妨礙企業戰略目標的實現。（四）業績評價系統選擇上存在著誤區隨著我國不斷融入世界經濟的大潮，我國企業在管理控制和經營業績評價方面也向世界先進水平不斷靠攏。不少企業積極借鑒西方先進的經營業績評價體系并且取得了良好的效果。然而，目前我國不少企業在業績評價系統的選擇上還存在著誤區，這主要表現在對業績評價系統不加選擇地盲目應用，認為國外先進的東西就是好的，就是適合自己企業的，于是一出現新的業績評價體系就盲目實行，導致了企業業績評價的不穩定，也使員工在如此頻繁變更的業績評價前產生了抵制情緒，同時容易造成企業各個部門行動上的不一致，加深各部門的矛盾，從而降低了企業的整體凝聚力，影響了企業的長遠發展。此外，我國企業在業績評價系統的選擇上還存在著多樣化的問題，即不少企業同時實行幾個業績評價系統，這種多頭評價造成了企業無法正確認識自身的真實狀況，同樣影響了企業的長遠發展。9二、平衡計分卡簡介（一）平衡計分卡的基本原理二十世紀九十年代，在長期不斷演變的基礎上，西方企業業績評價系統發生了巨大的變化，突破了單純運用財務指標評價業績的傳統作法，并且將企業業績評價與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭 （Robert S Kaplan）和復興全球戰略集團總裁大衛P諾頓（David Norton）于1992年提出的。它是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的一種業績評價系統；同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統。這些目標和衡量方法從四個方面來考察企業的業績：財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長。1. 財務方面 （Financial Perspective）盡管傳統的偏重于財務衡量的業績評估手段有著種種不足，但并不等于要完全廢除財務衡量方法。一個全面的衡量和管理系統必須具體規定，經營成果、為客戶的服務以及新產品和服務等方面的改善如何同財務績效的提高相聯系，如通過銷售額的增加、營業利潤的提高、資金周轉的加速和經營開支的減少等。編制平衡計分卡就是要促使各經營單位把自己的財務目標同全公司的戰略相聯系。財務目標為平衡計分卡的所有其他方面的目標和衡量提供了焦點。所選中的每項衡量方法都應當成為一條紐帶的一部分。這條紐帶把因果關系聯系起來，最終結果是提高財務績效。平衡計分卡應當反映企業戰略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯系。可見，平衡計分卡必須繼續注重財務成果，而且所有衡量方法的因果之路都應當通向財務目標。因此，平衡計分卡保留了財務方面的指標，這些財務業績的指標要能反映出企業的戰略和經營業績對凈利的提高是否有幫助，從而為最終經營結果的改善做出貢獻。2. 客戶方面 （Customer Perspective）在市場經濟條件下，企業的成果取決于顧客，即由顧客決定企業的努力是轉化為成果還是白白地耗費資源。以顧客為核心的思想，就是在考核企業業績時，應充分體現出“顧客造就企業”（彼德德魯克，1990）的思路。因為企業成果的獲得不取決于企業內部的任何人，也不取決于企業內部能夠控制的任何事情，而是由企業外部條件所決定的。可見，顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業的戰略遠景及目標是很難實現的。在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定企業將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量企業在這個目標范圍內的業績情況，從而將其使命和戰略聲明轉變為以客戶和市場為依據的具體目標。典型的客戶方面的指標包括幾個被很好地闡述和執行公司戰略的核心結果指標。這些指標包括目標范圍內的市場份額（反映了業務部門銷售市場上的業務比例）、客戶獲得率（從絕對或相對意義上，評估業務部門吸引或贏得新客戶或業務的比例）、客戶保持率（從絕對或相對意義上，記錄業務部門保留或維持同客戶現有關系的比例）、客戶滿意度（根據價值范圍內的具體業績指標來評價客戶的滿意程度）、客戶獲利能力（在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤）。3. 內部經營過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業內部經營過程制定目標和評估手段是平衡計分卡同傳統的業績評估制度之間最顯著的區別之一。傳統方法試圖監督和改進現有經營過程，這些方法可能包括對質量和時效的計量，從而超出對績效的財務衡量方法的范圍。但是，它們所重視的仍然是改善現有過程。而平衡計分卡通常確認全新的過程。一個組織要想實現其客戶和財務目標，就必須善于采用這些過程。在內部經營過程方面里，評價指標著重在那些對客戶的滿意程度和達到企業的財務目標有最大反應的內部經營過程上。這些關鍵的內部經營過程可以使經營單位傳達在目標市場中吸引和保持客戶所需的價值觀念和滿足股票持有者對更好的財務收益的期望。每個企業都可根據自己的實際情況確定客戶的價值及實現財務業績的程序。不過，普通的價值鏈模式通常適用于大多企業。這一模式包含三個原則性的經營程序：創新過程、經營過程和售后服務過程。在創新過程，要求公司在滿足客戶現有需要的同時，著手設計和開發新產品和服務，以此滿足客戶的新需要。核心指標如新產品在銷售額中所占的比例和開發新產品的時間等。在經營過程方面，強調對現有客戶及時、有效地提供高質量的產品和服務。核心指標如成品率、返工率、交貨時間等。在售后服務過程，應注重售后服務的質量及效率。核心指標如客戶滿意度和反應周期（從接到客戶請求到最終解決問題的時間）等。4. 學習和成長方面 （Learning & Growth Perspective）學習和成長方面確認了企業要想實現長期成長所必須達到的基本條件。客戶方面和內部經營過程方面所確認的是對當前和未來的成功十分重要的因素。但是，企業利用今天的技術和能力是不大可能實現其在這兩方面的長期目標的。而且，激烈的全球競爭迫使企業必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。可見，平衡計分卡的前三個方面通常顯示出在現有的人員、系統和程序的生產能力與實現突破性業績目標所要求的生產能力之間的巨大差異。為了彌補這些差距，企業必須投資于培訓雇員，提高信息技術和信息系統，并理順企業的程序和日常工作。企業的學習和成長來自三個主要的資源：雇員、信息系統和企業程序。在這三個資源中，雇員方面，核心指標包括雇員滿意率、雇員保持率、雇員培訓和雇員的勞動生產率等；信息系統方面，應注重處于決策和行動第一線的雇員所獲得的有關客戶和內部過程的準確和重要信息的適時可獲得性。核心指標如信息系統的靈敏度、信息覆蓋比率等；在企業程序方面，則應著重檢驗對雇員的激勵措施于企業總的成功要素和重要客戶及內部經營過程的改善情況之間的銜接。核心指標則主要涉及對雇員積極性的激發、對雇員的授權以及企業內部的組合能力等。上述四個方面因素之間的關系如圖1所示：財務“要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？”目標評估指標計劃客戶“要實現設想，我們應向客戶展示什么？目標評估指標計劃內部經營過程“要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？”目標評估指標計劃學習與成長“要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標評估指標計劃設想與戰略圖1 平衡計分卡示意圖（二）平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡作為一個傳播企業使命與戰略的系統，一個告知雇員什么是促使企業成功的業績驅動因素的系統，一個學習的系統，之所以冠以“平衡計分”，是相對于以往傳統的業績評價方法導致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業的各個方面，從整體上對企業進行評價，既有整體思想，又有局部概念。它在以下四個方面起到了傳統業績評價方法所不能起到的平衡作用：1. 在評價的范圍上，實現了外部衡量和內部衡量的平衡傳統業績評價方法通常只注重企業內部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業的外部利益相關者，關注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時，平衡計分卡還將內部流程和雇員的學習和成長這些企業的無形資產作為評價企業成功的因素，作為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道，從而實現了內外部衡量的平衡。2. 在評價的時期上，實現了短期衡量和長期衡量的平衡傳統的業績評價系統偏重于對過去活動結果的財務衡量，并針對這些結果做出某些戰術性反饋，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司急功近利，在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是有助于企業成長的無形資產方面投資過少，甚至削減了這方面的投資，從而抑制了企業創造未來價值的能力。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設計出一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。3. 在評價的層次上，實現了成果衡量和動因衡量的平衡企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間的相關性，提供了把戰略轉化成可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，制定出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。4. 在評價的性質上，實現了定量衡量和定性衡量的平衡傳統業績評價系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較準確，而且便于在各企業間比較，具有一定的客觀性。但定量數據多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯系的是過去，因此，定量數據的分析需要以“趨勢可預測”為前提條件。但目前企業所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業績評價系統更具現實價值。（三）平衡計分卡的因果關系企業的一項戰略就是關于因果的一系列設想。平衡計分卡所采用的衡量系統應當明確規定各個不同方面的目標和衡量方法之間的關系（設想），以便于管理和證明其合理性。因果鏈條應當布滿平衡計分卡的四個方面，如圖2所示。利用資本回報率財務 顧客滿意度客戶 按時交付使用率 過程質量過程周期 內部經營過程 學習與成長 員工技能圖2 各種因果關系示意圖例如：利用資本回報率可以是財務方面的一項計分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶滿意度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預計它將對資本回報率產生很大影響。但是，企業如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶很重視產品的按時交付。因此，按時交付率的提高預計將導致客戶滿意度的上升，按時交付率指標就被納入記分卡的內部經營過程方面。而要提高按時交付率，則需要在企業內部經營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優化，采用計算機信息系統等。而要從根本上提高按時交付率，則是需要由企業和員工的學習來實現，只有將提高按時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發的行為時，才可以對企業的資本回報率產生積極的影響。因此，一個得到恰當編制的平衡計分卡應當全面反映經營單位的戰略。它應該確認和闡明對衡量結果和這些結果的績效使然因素之間因果關系的一系列設想。被選中列入平衡計分卡的每項衡量方法都應當是因果關系鏈的組成部分。該鏈條把企業戰略的涵義傳達給各個部門，從而更好地完成企業的戰略。15三、平衡計分卡在國內外的應用以及易出現的問題（一）平衡計分卡在國內外的應用1. 平衡計分卡在國外的應用（1）平衡計分卡在西方發達國家的應用。平衡記分卡是哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S Kaplan）和美國復興戰略集團總裁戴維P諾頓（David Norton）在對美國績效考核方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的項目研究后提出的績效考核指標設定的思想和方法。平衡計分卡被哈佛商業評論譽為“過去75年里最重要的管理實踐之一”。 彼得.F.德魯克 等著 .M. 公司績效測評， 北京： 中國人民大學出版社，1999。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。而且平衡計分卡的應用領域十分廣泛，既有服務提供商，也有生產制造商；既有傳統的金融服務企業，也有高科技企業。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。 羅宏 朱開悉，企業戰略性經營業績評價研究 .J.生產力研究， 2002.1從1992年提出至今，經過十年的發展，平衡計分卡不論是在理論上還是實踐上都已經有了長足的進步。平衡計分卡最初是卡普蘭和諾頓在對幾家大公司的業績評價方法進行研究的基礎上提出的一種業績衡量體系，用于改進傳統以財務為主的業績評價體系的不足。隨著日后的發展，平衡計分卡已經從業績衡量體系轉變成為一個用于戰略執行的新的管理體系，它把戰略和實施有機地結合起來，可以有效地將戰略轉變為企業的運營目標，進而驅動企業業績和行為；可以根據客戶的具體情況量身定制平衡計分卡，幫助客戶在企業內部有效地溝通戰略，并把戰略落實到具體的運營業績指標上，落實到每個業務和支持部門，甚至團隊和個人，從而全面提高企業的戰略管理水平。事實上，平衡記分卡已經成了新戰略管理過程的運作體系，這的確是一個重大的突破。不過至今平衡計分卡還沒有什么根本性的突破。眼下，平衡計分卡的鼻祖卡普蘭和諾頓正繼續致力于提高平衡計分卡管理體系，更進一步向無形資產的測量和管理以及組織流程方向全面深入。他們同時還把平衡計分卡的應用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業、衛生保健、風險投資和董事會。可見，平衡計分卡在西方發達國家已經形成了一套相對完整的理論體系，同時經過十年的發展也有了深厚的實踐土壤。（2）平衡計分卡在亞洲地區的應用。雖然平衡計分卡在歐美風靡多年，但在亞洲地區的發展卻相對較為緩慢。不過由于世界經濟一體化的步伐在不斷加快，平衡計分卡在亞洲地區也有了一定的發展。其中具有代表性的是我國的臺灣地區。由于我國臺灣地區經濟相對較為發達，在管理理論和創新方面也和西方發達國家聯系較為密切，因此，平衡計分卡從一誕生起就受到了臺灣理論界的高度重視，并在亞洲地區率先實施，同時不斷加以更新，使其與西方先進的理論保持一致。這就使得平衡計分卡在臺灣不少企業里基本實現了兩種新舊業績評價體系的過渡。目前臺灣地區實行平衡計分卡的企業已不算少數，但大多企業雖然較好地制定了戰略、績效指標和獎懲措施，卻沒有很好地結合信息系統，因此無法全面、及時地為決策者提供正確完整的決策信息。即平衡計分卡在臺灣更多地是作為業績評價體系，而沒有上升到像歐美企業那樣將其作為戰略管理體系的高度。由于臺灣企業在管理理念和人文思想等與我國內地企業有著一定的相似，所以臺灣企業應用平衡計分卡成功與失敗的教訓對我國企業應用平衡計分卡有著一定程度的幫助。2. 平衡計分卡在國內的應用雖然近年平衡計分卡在我國受到的重視程度越來越高，但在實務領域卻仍有著較大空白。當今有關平衡計分卡的文章大都是以介紹原理以及國外的實踐為主，涉及我國本土企業的應用實例很少。這與我國的國情有關。首先，我國長期以來缺乏嚴格、規范、科學的企業管理實踐；其次我國缺乏管理理論的不斷創新。這就使得平衡計分卡盡管在西方已經有了十年的發展歷史，但在我國卻很少有企業真正加以應用。不過，可喜的是，隨著我國企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡的提出與應用推廣對國內企業產生的影響也愈加明顯。目前在國內有越來越多的專家、學者、企業界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計領域發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。許多本土企業在績效考核方面借鑒了平衡計分卡的先進思想，有些企業不僅自己已經采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發出自己的軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產品運用于電力系統，云南、廣西、東北的電力系統亦均有采用。目前我國國內企業的現代化企業管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗，而平衡計分卡系統則可以為我國企業的科學化決策奠定一個堅實的基礎。（二）平衡計分卡應用過程中易出現的問題平衡計分卡在國外經過十年的發展，獲得了巨大的成功，越來越多的企業已經實施或準備實施平衡計分卡。但平衡計分卡在應用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會給其應用帶來負面影響。這些問題表現在：1. 非財務指標難以量化平衡計分卡中的財務指標創立與量化是比較容易的，而客戶、內部經營過程、學習和成長等三個方面的指標則屬于非財務指標，如何準確地量化這些非財務指標就成了成功實施平衡計分卡的關鍵之一。同時這也是困擾實施平衡計分卡的企業的主要問題之一。因為，非財務計量指標上的改進具有難以用貨幣來衡量的特性，這使得非財務計量指標上的改進和利潤之間的相關性較難把握，并且管理人員在非財務因素方面的努力很難立刻顯示出成果來，因而不易貫徹實施；其次，非財務計量指標之間的關聯勾稽關系較弱，有些指標之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當局很難權衡決策；再次，非財務指標在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經理們認為某些指標雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎，如雇員參與指標等。另外，過分注重非財務業績，企業很可能因為財務上缺乏彈性而導致財務失敗。因此，要成功地將這些非財務因素準確地量化，就需要企業的管理層根據企業的戰略及經營的主要業務、外部環境等加以仔細地斟酌。2. 實施過程中效益與成本的時間不一致平衡計分卡的四個層面彼此是連接、環環相扣的，要提高財務面首先要改善其他三個方面，而要改善其他三個方面就要求企業投入一定的經濟資源，所以實施平衡計分卡首先表現出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至會出現企業的短期財務成果減少。更為嚴重的是，利潤增長往往會滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間出現了一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產效率也提高了，可財務指標卻下降的奇怪現象。這就使得不少企業在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個非財務面所做的投資產生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的科學性產生了懷疑，失去了信心，導致企業止步不前，猶豫不決，最終放棄實施平衡計分卡，結果不僅半途而廢，而且還浪費了大量的人力物力。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認可平衡計分卡式的構建模式是由上至下，即由高層管理人員主導戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業的戰略目標；而且平衡計分卡也必須要由高層主管全力主導整個導入過程，才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式或是半途而廢。然而在具體實施過程中，不少企業出現的情況卻是：只是由一兩個部門（如財務部或人力資源部）去做，或只是以中層管理人員為主導，而得不到高層主管人員的大力支持，或者高層管理者中只有個別人員在管理平衡計分卡。這樣平衡計分卡的推進從一開始就受阻，其實施效果可想而知。另一方面，由于平衡計分卡的實施涉及到企業的各個層面，因此，只有得到全體員工的認可和積極參與，才能使企業充分發揮平衡計分卡的優勢。而在實務運作中，又存在著這樣一種令人擔憂的狀況：高層主管一頭熱，基層員工卻對實施新的評價體系不以為然甚至存在著抵制情緒。這種情況往往發生在企業的業績評價系統更換頻繁，而高層主管在出現新的業績評價體系時急與應用，忽視了相關的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來了一個新方法，這與我無關。”這就出現了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計分卡，另一面基層員工無動于衷或是敷衍了事。結果平衡計分卡自然無法成功構建。4. 與員工溝通與共識上的障礙由于平衡計分卡是基于企業戰略的一種業績評價系統，因此，全體員工是否清楚企業戰略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。一項研究顯示多數公司不能成功地執行戰略的一個重要原因是只有5%的員工明白公司的戰略。呂鵬，平衡計分卡法與我國業績評價方法的改進 .J. 經濟管理， 2002.13而同時根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查發現，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。公司戰略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰略目標、知道自己為了目標的實現應該做什么，并努力去做。這就需要企業能夠將自身的戰略目標正確地分解成為公司經營目標、部門目標和個人工作目標，這也是業績管理的前提和基礎。可見，企業高層與員工在溝通和共識上存在著障礙。現在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性也最熱衷于制定戰略，但卻很少有企業將其戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，且職務層級越低越不清楚、各層級對戰略的看法也頗為分歧。有的企業甚至并未發展衡量員工執行各行動方案的績效指標，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計分卡無法發揮其應有的功能。另一方面，有些高層主管認為自己所發展的戰略與業績衡量指標最為正確，因此認為全公司應共用一套他所發展的績效衡量指標。這種作法主要是忽視企業每個部門、每個功能、每個員工、每項作業在各個行動方案上都扮演著不同的角色、發揮著不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的績效衡量指標，來了解各項任務的完成進度，以及未來應修正及加強之處。顯然，這種做法抹減了平衡計分卡所能發揮的將企業戰略轉換為各種行動方案的初衷。 四、平衡計分卡在我國應用的可行性分析（一）我國企業應用平衡計分卡的困難與障礙分析盡管平衡計分卡有著其他業績評價系統無法比擬的優勢，而且在西方發達國家已經實施了十年，有著一系列成功的經驗，但其是否能成功地為我國企業應用，仍然值得探討。現今我國企業要想成功地實施平衡計分卡，還存在著諸多困難和障礙：1. 企業的短期行為嚴重過分注重企業的短期業績幾乎成了現在我國大多數企業的通病。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財務績效，而如果未能在短期內改善企業現狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長期成長機遇的努力。更糟糕的是，要求取得短期財務績效的壓力可能會迫使企業紛紛減少各方面的開支。除了客戶和市場開發之外，這些開支還包括新產品的開發、工藝流程的改進、人力資源的開發、信息技術、數據庫和數據系統等。在短時間內，財務會計模式把開支的這些削減當作收入的增加來報告，盡管這些削減侵蝕了公司資產和創造未來經濟價值的能力。抑或，一家公司能夠通過提價或降低服務水平來剝削客戶，從而使短期財務結果最大化。在這段時間里，這些行動使報告的獲利能力提高。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競爭對手的侵襲。于是，一味強調短期的財務成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去實現長期戰略目標，以至于企業在短期業績方面投資過多，而較少的投資于企業長期的價值創造。這就使得關注企業戰略、重視長期價值創造的平衡計分卡在類似企業應用會受到阻礙。2. 企業的整體管理水平及理念相對落后 平衡記分卡的出現和成功運用建立在兩大基礎上：一是西方國家長期以來嚴格、規范、科學的企業管理實踐；二是管理理論的不斷創新和發展。平衡記分卡深受現代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財務、顧客、內部營運過程和學習成長能力以及他們與企業戰略緊密關系的強調，我們可以清楚地看到它集成了西方的現代管理理論成果，包括：（1）股東財富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強調企業應向股東負責的觀念；（2）市場競爭加劇而導致的面向顧客管理的理論發展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨作為一類指標加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發展和組織學習的強調：（5）戰略管理理論的不斷創新。由此可見，平衡記分卡并不是一種評價方法簡單地改變，而是企業管理水平整體上的提高。反觀我國，首先，我國長期以來缺乏嚴格、規范、科學的企業管理實踐，多數企業尤其是國有企業的管理體制仍然印刻著計劃經濟體制下的痕跡，而諸多民營企業雖然管理體制較為靈活，卻依然沿襲著家族企業的種種陋習；其次我國缺乏管理理論上的不斷創新與發展，多數企業只是被動地接受西方管理理論的成果，卻忽視了結合我國國情對企業的管理水平進行改進與提高。這些都使得平衡計分卡在我國企業中加以應用面臨著一定的困難。3. 長遠戰略規劃不明晰在知識經濟