世界十大知名企業高級管理人員訓練教程國際化和全球化是當今的熱點話題，看一看廣告的主題、連環畫雜志，還有商業印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報道。在最近的一次麥肯錫調查中，4/5的被調查者認為全球化是當前一個緊迫的問題。在17701992年間，世界貿易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約38萬億美元，同時不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業在世界各地以相同的方式銷售相同的產品。比如從20世紀80年代開始崛起的日本企業以及吉列公司就是這種策略的典型代表。在20世紀80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉向了企業重構，然而，到了20世紀90年代，國際化又卷土重來。是技術和經濟的發展推動了這一浪潮的到來。那些沒有利用這一新機會的公司，被認為是犯了一個戰略上的錯誤。盡管如此，一些研究報告也開始發出警報，對國際化的必要性提出了一些質疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經因為國際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴張亞洲市場而引發了巨大的虧損，并最終導致其破產，他們的大范圍擴張被證明是失去了控制；當柯達進入日本試圖反擊富士時，由于日本的商品分銷配送習慣很難改變而困難重重；盛世（ ）公司則沒有設法從國際化中獲得足夠的協作。事實同時證明，20世紀80年代的媒介服務業比他們原先所預想的要更加本地化。企業實行國際化的原因一些成功的企業用一些口號來證明其實施國際化的正確性，比如“我的消費者正走向全球”、“我們的競爭者已經在做了”、“在我們的全球商業體系中，只有幾個大公司才能生存”或者“我們已經滲透了國內市場，除了進軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發現，那些最初用這些動機來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。實際上企業進行國際化的理由是十分充分的，并且不止一個，關鍵問題是在走向國際化后，企業是否能最大化地增加自身的商業價值。對于一些企業國際化也許具有一定的商業意義，但對其他企業則完全不是這樣。為了把合理的原因和不合理的分開，我們設計了一個框架，標出了三種國際化的好處，即成本優勢、網絡利益和學習機會，如圖1所示。圖1 企業國際化的動機框架（錐形學習框架）成本優勢1規模經濟（ ）成本優勢的一個典型表現是規模經濟。企業在擴大經營規模后，其單位產品的成本就會降低。在國內市場，如果企業做不到以最低單位成本進行規模生產，并且沒有諸如產品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進行國際化運作。以歐洲的轎車生產為例，當今的技術已經無法滿足一個廠商只在一個國家的范圍內進行有效的生產經營。但是需要注意的是，規模經濟并不是無限制的，只有適度的規模才是經濟的！2生產能力的利用（ ）優化生產力利用系數表面看起來與規模經濟相似，但是二者的概念是不同的。生產力利用意味著所有已發生的固定成本都得到使用。如果一個生產單元一天可以生產5000只瓶子，而它只生產了3000只，則它的生產能力就沒有得到充分的利用。但是企業對于沒有生產的那2000只瓶子的固定成本還是要進行支付。所以通過國際化，企業可以為余下的2000只瓶子找到一個市場，從而提高其成本優勢。3接近生產要素（ ）早年的企業經常通過進行國際化來獲得更好或更便宜的生產要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯各共和國地區，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價的勞動力是另一個生產要素，廉價的勞動力因為不能流動，由此成為國際化的另外一個原因。西方的公司把它們的魚和蝦運到亞洲進行清洗，再運回西方銷售就是一個很好的例子。4學習曲線（ ）微觀經濟學家也強調了學習曲線現象。從學習曲線（如下圖2）上我們可以看到，當企業產量增加，并在技術上和系統運作中變得更富有經驗時，企業就可以更有成效地降低成本。由于企業進行國際化的目的就是要增加企業的產量，因此，它將使企業在學習曲線上更快地向下方移動。圖2 學習曲線（ ）5推行專有技能（ ）通過國際化，一個企業還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個公司成功地在國外復制一個現成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設立多個點而抵消。一個典型的例子就是麥當勞和美體小鋪（ ），他們都成功地推廣了他們的商業體系。此外，與其他的成本優勢不同，企業專有技能的推廣在服務業會更為典型，而不是在制造業。網絡利益網絡利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優勢不同，網絡利益主要影響企業的收益。在一些行業中，國際化的確是企業實現價值的關鍵。以美國的快遞公司為例，其關鍵的成功因素之一就在于它的國際化網絡。對于一個旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運通信用卡，是非常重要的。另外一個例子是國際酒店連鎖，商業人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因為他們知道知名酒店代表了什么。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網絡（）國際臺，他們需要在全世界建立收視網絡，因為他們的目標受眾是國際的旅行商人。學習機會學習機會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業在各個不同的國家和商業環境中參與更多的企業競爭，從中企業可以學到很多新的知識，并將其應用到全部商業活動中，他們可能因此變得更加強大。此外他們還學會了在不同的環境下勇于與其他企業競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應，并與之相協調。他們的根本出發點就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統的方法來評估國際化的優勢。這個框架并不特別嚴密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，你應當相應地調整你的組織去適應，優先考慮應該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯過所有的好處，獲取最有效的機會利益。錐形學習框架中的比利時動力集團比利時動力集團是一個大公司，它是一個在國際商業出版物中被引用最多的一家比利時公用產業類公司。在現任總裁博得森先生于1989年接管它之前，比利時動力集團是比利時控股集團公司中除了天然氣和電力之外最大的公司，其商業活動十分廣泛。該集團在當時已經有95年的歷史，年營業額將近9億美元，但基本上是一個完全的國內集團公司，發展十分緩慢。正是發展的緩慢促使公司管理層下決心進行國際化的根本原因，因為除此以外公司似乎別無出路。在不到10年的時間里，該公司已發展成世界上第三大獨立電力生產商。為了把比利時動力集團的例子放到我們的分析框架中，我們首先要了解電力行業的基本知識。電力行業的傳統運行模式包括三個方面：發電、傳輸和配送。傳輸是指把生產出的電能從電廠傳到各個變壓器或變電所；配送是指通過當地變壓器把電流傳送到終端消費者。1成本優勢從生產角度而言，比利時動力集團屬于壟斷性的電力生產商，所以在制定計劃、安排生產能力并實現規模經濟等方面并不難。電力需求的波動主要是由于整體經濟周期的波動和天氣的變化引起的。雖然電力是無法儲存起來以后再使用的，但是在需求可以預測的情況下，電力生產商就有機會賣出多余的產品。在傳輸和配送中，公司是可以獲得成本優勢的通過網絡多配送一千瓦電的成本相當低但電網必須架在適當的地方。所以，成本優勢在技術和理論上是可以獲得的，但首先似乎應是在國內或通過國際化在鄰近國家做到這一點，而比利時動力集團并不是這樣做的，他們選擇在一些像阿曼、智利和哈薩克斯坦的地區邁出國際化的步伐卻依然遵循了成本優勢的原則。2網絡利益及學習機會目前我們還難以衡量比利時動力集團的網絡利益，主要原因在于雖然少數大企業有許多不同的供電點橫跨整個歐洲，理論上消費者可以在這些大公司購買電和天然氣，但實際上這是不可能的，因為每個國家都用他們固有的方法來組織電力和天然氣部門，也就是說每個國家在電力供應上還處于政府的壟斷！所以，綜上所述，盡管成本優勢和網絡利益在理論上都存在，但因為管制的存在，獲得成本優勢和網絡利益是很困難的。那么，那比利時動力集團的國際化進程是如何成為今天為人所稱道的成功故事呢？博得森采用了機會主義的國際化方式，比利時動力集團并沒有為它的國際化制定一個精明的計劃，相反，它在各種機會間跳來跳去，從而使自己暴露在開放的市場中，暴露給那些已經在自由化的國家，如智利和阿根廷電力市場中的競爭者。在這個過程中，比利時動力集團自身從一個傳統的壟斷廠商發展成世界上最具競爭力的電力企業之一，這使他們得以在錐形學習框架中的學習軸上移動得更高。回到1989年，人們可能會納悶，比利時動力集團通過國際化可以贏得什么呢？最初，他們并沒有為他們的國際化項目預先設立評估標準，而且不得不加大投入生產出比在國內經營時更多的電力來提高獲利能力，但是他們卻在管理多樣化的市場結構方面獲得了專業知識，因此，學習就成了他們在國際化中所獲得的主要利益。這最終使他們變成一個更強大、更富競爭力的集團。以上就是比利時動力集團在錐形學習框架中的情形。不同層次上的錐形學習框架分析1行業層次如果對于整個行業來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業的所有公司進行國際化經營，因為那時國際化已變成某種“標準化慣例”。在這里，飛機制造業就是一個最明顯的例子。行業層次的分析將揭示行業所創造的價值總額，它是成本、網絡和學習效益的結果。所以當你注意到在你所在的行業中出現國際化的嘗試時，你至少應該感到擔心，它也許表明你的企業已經錯過了或正在錯過這艘船。2公司層次在公司層次的分析中，我們經常要關注國內同行業競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會遇到下面一些誤區，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！我們的競爭者已經在做了問題的實質是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業的原因進行國際化，那么可能在事實上表明，你的企業行動過于遲緩，沒有看到行業的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進行國際化的，那你就沒有理由立即跟進，可能在國內發展會更好。國外的競爭對手正在進入國內市場這可能是你向競爭對手的國內市場發動進攻的一個正確的理由，只是你的企業必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進行不必要的冒險。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個明顯的信號，表明你的國內市場出現了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。企業應該了解是什么原因使他們的國內市場變小，是因為他們沒有設法擴大國內的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個已經熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認為你可以在一個陌生的新的國際市場中做到這一點呢？一廂情愿地謀求發展和進行國際化是很危險的，它需要具有一個先決條件，那就是擁有一個強大的競爭優勢。3價值鏈層次價值鏈是表示企業一系列不同增值活動的一個著名的分析工具，企業價值鏈包括從研發開始，經過采購、生產和市場營銷，一直到售后服務的整個過程。如圖3所示。圖3 企業的價值鏈分析通過分析企業的價值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個活動潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優勢的好處存在于上游的活動中，如研發和生產；而學習和網絡利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務。此外，我們還要強調用一種動態的眼光來看這個框架。所以問題不僅在于今天哪些環節具有成本優勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？在這方面保險業就是一個很好的例子。一直以來保險公司都是在國內組織經營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費者需求的變化和技術的發展，已經使保險公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險公司的成本優勢可以通過在國外增設分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業保險或個人出行協助服務，公司可從中獲得網絡利益；而學習的機會則會出現在一些競爭非常激烈、需要密切關注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。國際化可使用的進入模式、戰略和組織結構進入模式的選擇企業可以通過一些不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結盟和對外直接投資等。企業不應該只考慮用一種方式進入國際化市場，而應當有所選擇；同樣，企業也不能對所有的國外市場都使用相同的進入模式。如果企業是為了達到生產的規模經濟或提高生產設備利用率、追求成本優勢，那么最好的進入模式很可能是出口；如果企業認為網絡利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因為企業必須出現在國外的當地市場上；如果企業進入國際化市場是為了獲得學習機會，則合資和結盟也許是企業選擇的首要模式。不同的進入模式反映了不同的行為、風險和不同的時間觀，如圖4所示。如果考慮風險和企業保留選擇權的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯盟，然后是跨國并購。而最具風險的進入模式是對外直接投資，因為這種模式需要花費大量的投資和時間，這使得企業面臨更高的機會成本，并且其投資幾乎是不可變更的。圖4 不同進入方式的風險狀況【自檢】將下列的國際化進入模式與其主要動機連接起來，并對四種主要的進入方式的風險程度進行連線，其中1表示風險最大，以此類推：戰略和組織結構的選擇企業在全球化過程中，常常有兩種可用的戰略和組織結構：全球化組織和一國多區組織。全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯系。部門不是根據地理區域進行設置，而是根據生產線、職能、競爭和顧客細分的需要來設置。一國多區的組織是指：以國家為基礎，活動局限于一個國家。這種組織就像一個各個地區組織的集合，而且這些各個地區的組織像在各自獨立地運行。在這兩種組織形式之間，我們應當如何權衡和選擇呢？最主要的判斷依據就是企業國際化的動因。如果企業進行國際化的目的是為了獲得成本優勢和網絡利益，那么采用全球一致的生產方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（ & ）公司在歐洲只生產一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業在產品的包裝上使用當地的語言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（ & ）公司盡可能地去開發那些潛在的全球化利益。不管國際化戰略是全球的還是當地的，企業都必須建立一種可以學習和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學習軸并沒有為企業的國際化戰略和組織結構給出明確的方向，但它的確強調了管理企業內相互關系的重要性。【案例】比利時動力集團的國際化戰略比利時動力集團的國際化戰略具有顯著的本地化特性，博得森先生給這種戰略取了個特別的名字“多國當地法”（）。電力行業是一個非常敏感的行業，因為天然氣的配送、電力的配送對于當地人來說是非常重要的，對于當地政府來說也是非常重要的。企業要融入到當地中，必須使企業成為所投資的那個國家中人們正常生活的一部分。地理區域不是公司應該優先考慮的，企業惟一追求的就是經濟上有利可圖的目標。如果我們發現一個利潤高的項目，我們就去進行投資，不管它在什么地方，公司員工把這種項目稱為一種拼湊性工作（），但是拼湊只是在最初階段，現在我們正在把“拼湊性工作”整合在一起。如果說比利時動力集團獲得的第一個好處是在框架中的學習軸上，那么隨著國際化進程的繼續，他們也逐漸獲得了另外兩個軸上的好處。在比利時動力集團積極地追求成本優勢和網絡利益后，他們已經更多地參與了歐洲的項目。所以，應該說在最開始時比利時動力集團并不存在什么國際化的利益，但他們開始從學習中受益，而不斷地學習又使他們可以接著去追求成本優勢和網絡利益，特別是在獲得這兩種好處以后，隨著全球化障礙逐步消除，潛在的利益也將繼續增長。如何管理國際化進程并經營國際化的企業不管企業如何實施國際化戰略，但是在現階段，企業要盡可能著眼于最終的盈虧。看到利益是一回事，得到這些利益卻是另一回事。國際化的好處，如規模經濟，絕不會自己跑上門來。企業能不能得到這些利益，取決于管理的質量。1有效的內部交流進行國際化需轉變觀念，因此公司就需要在不同的地區進行有效的交流，公司的每位員工都必須了解公司正在追求的利益。如果員工對公司該做什么以及怎樣做能夠形成一致意見，可能會給公司的國際化進程帶來非同尋常的結果。2做好長期投入的準備上面我們已經談到了幾個原因，解釋了為什么比利時動力集團能夠在其國際化中取得巨大的成功，而他們在國際化過程中的管理的確是其中的關鍵原因之一。該公司的管理層認識到了他們的國際化行為的重要性，而且只有在進行國際化一段較長的時期后才能獲利的長期性。事實上，國際化是一個十分艱苦的過程，如果沒有長期的堅持努力，沒有非常堅定的投入，就無法堅持下來。因為企業在進行國際化以前一直在國內運作，而國際化就需要企業的高層管理者和那些被派到國外的人員的不斷學習，解決面臨的以前從未遇到過的難題。因此，堅定的投入是獲得成功的關鍵。3國際化過程會帶來公司的管理變革隨著國際化過程，在比利時動力集團，已經創建了一些團隊，培養了人才，用國際化進程推動整個公司變革的進程。他們的電力生產國際化不僅自身取得了巨大的成功，也創造了一些進行企業重構的機會，并在其他活動中獲得一些溢出效益。所以國際化要解決的真正問題是：怎樣把國際市場行為更好地互相結合起來，特別是怎樣把國際市場行為和國內市場的行為更好地結合起來。國外市場進入模式縱覽下面描述了一些不同的企業進入國際市場的進入模式，作為本講的補充知識。出 口1出口的優缺點優點出口可以使企業以很小的啟動成本迅速在國際市場銷售其產品，在固定資產方面不需要或只需要少量的投資，因而很少有風險。在最初的試探性出口后，在先前成功的基礎上，企業通過增加出口線路的出口量以及進入新的目標市場，從而逐漸地加大出口量。因此出口使企業可以采用一種試探性的方法進行國際化，去獲得一些關于國際市場的知識，并檢驗企業在國外市場的競爭力。換句話說，出口可以使企業積累一種國際化的學習經驗，從而使企業在國際化過程中越來越老練和投入。缺點出口意味著運輸成本加大，該成本的大小取決于出口商品的類型。根據希爾斯（）的模型，運輸成本是衡量出口和外國直接投資兩種模式優劣的重要因素。如果產品在國外市場上的制造成本（這等于在國外的生產成本加上控制國外分公司的成本的總額）超過了產品的國內生產成本和運輸費用的總和，企業就應當選擇出口。外國政府強加在進口市場上的一些關稅、配額及其他一些非關稅壁壘，也會限制外國企業的出口機會。有時這些限制非常的嚴格，以至于使一些企業無法進行出口，而選用另外一種進入模式，或者完全放棄進入該市場的想法。一個經典的例子就是日本的轎車制造商為了繞過美國和歐盟對于組裝轎車進口的限制，直接在當地建立了組裝工廠。2直接出口與間接出口當進入國外市場是通過一個國內的中間商時，這個途徑就叫做間接出口；反之，通過一個外國的中間商進入該國市場的方法就被稱為直接出口。間接出口也許是企業第一次進入國外市場的一種好辦法。制造商一方只需要一點兒，甚至不需要任何關于外國或國外市場的知識，但也正因為如此，它把制造商和國外市場隔離開了，因此，一個企業如果想更積極地滲透到國際市場中去，應該采用直接出口。直接出口有幾個優點：控制外國市場的營銷計劃（渠道、價格、促銷、產品服務），把營銷的力量集中于制造商的產品流通線路獲取關于目標市場的更多更快的信息反饋，更好地保持商標、專利、信譽和其他無形資產。它也需要廠商了解一些出口步驟和運輸條款，以及國際上的支付程序。因此，直接出口比間接出口需要更高的啟動成本、更大量的信息并承擔更大的風險。在直接出口時，企業可以依靠一個國外的獨立的分銷商，或一個完全自己所有的國外銷售部門。獨立的分銷商賺取銷售產品的差價，這個差價對于出口商來說代表著一種機會成本。如果銷售量小，獨立的分銷商是出口國外市場的最有效的途徑，因為分銷商會引導銷售，他很可能一直維持著保證幾條商品流通線暢通所需的人員。隨著銷售量的增加，可以設立一個銷售分公司。銷售分公司可以在國外市場中更好地學習，更好地進行銷售控制及營銷。而設立銷售分公司需要更大的資本投入（經常是無形的），因此風險加大。許 可在許可情況下，企業通過授予另一個公司專利（保護一種產品）或商標（保護產品名稱）的使用權，而收取一些費用或版稅。使用許可的方式進入國外市場，企業無需前期投資就可在國外的市場存在。外國公司或被許可人擁有從商業上開發利用受許的專利和商標的權利。這種許可權有時是排他的（對于某個確定的地理區域），有時是無限制的，受許可人必須投資所有必須的資本，不同許可有不同的有效期。1優點許可使企業可以在國外市場中更活躍地從事經營活動，并從中獲益，而只需花費少量時間，擁有相關的知識和資源。與投資相比，許可避免了政治上和商業上的一些風險。有時，外國政府的政策使企業以其他的進入方式進入該國市場很困難，而許可的方式就可以辦到，比如，有些外國政府出于建立一個獨立的當地工業體系的需要，更傾向于把經營的許可權授予一家獨立的當地廠商；再比如，企業可以利用許可協議來避開那些使出口不可行的貿易壁壘。競爭因素也影響著許可方式的使用，一些企業把許可作為一種防止競爭對手在技術上首先取得市場成功的手段來加以使用，從而確保他們在短期內有更大的市場份額。例如：位于加利福尼亞的計算機工作站廠商太陽微系統公司，該公司把其技術許可給世界各地的企業使用，通過一個反饋條款，他們的技術得到了很大提高，并且他們計算機的軟件也增加了，這最終導致其計算機市場份額的擴張。這個例子也說明了把各種進入市場的模式融入到整體的發展戰略中是多么的重要。許可的成本包括達成一個合法協議并控制該協議的成本，這個成本與在外國直接投資相比是相當低的。因此在希爾斯（）模型中，當外國企業與當地競爭者相比，其可能的競爭優勢小于外國直接投資的成本時，許可就被認為是一種比較好的國際化的解決方法。2缺點許可模式第一個主要缺點就是企業在收益和版稅方面對當地被許可人的一種實質性的依賴。如果當地企業的營銷技巧沒什么進步，那么企業的收益就會相應地發生問題，因此許可也許并不是最好的方法。第二個缺點是產品質量的不確定性。如果被許可方的產品質量低于許可方的標準質量標準，那么許可企業的形象就會遭受破壞。第三個缺點是有給企業培養競爭對手的風險。企業必須防止被許可方在許可期滿后獨立地使用相同技術，或者甚至在其基礎上發展被許可方自己的專有技術，或開發出新產品的可能性。一個傳統的例子就是所謂的“日本人購物”，在20世紀六七十年代，許多的日本公司被指控通過許可方式來提高他們自己的技術。外國直接投資外國直接投資（）一般是指企業直接在國際市場上生產其產品。1優點第一個優點是外國直接投資經常代表著一個巨大的投入，它給消費者一個信號，即企業進入該國外市場是非常認真的。在消費者認為產品的可靠性和售后服務非常重要的那些行業，外國直接投資可能是非常關鍵的，盡管在出口時，銷售和渠道建設方面的巨大投資也是一個較高的投入。第二個優點是外國直接投資可以節約最終產品的運輸成本（與出口相比），成本的節約還可能出現在生產上，如果當地勞動力、原料和能源等生產要素更便宜的話；在金融方面也可能節約成本，因為與出口相比這種方式沒有任何匯率風險。這些成本優勢大概就是一些企業會選擇外國直接投資而不選擇其他進入模式的原因。2缺點第一個缺點是：外國直接投資的進入模式可能會需要更多的時間和資源（資金和管理），其風險可能會比其他的進入模式要大一些。因此，在一次對外投資中，企業應當分析外國的政治、法律、經濟、社會和文化環境。為了評估風險，管理者們應該回答兩個問題：在投資環境中哪些變量對于投資的成功最為關鍵？這些關鍵的變量會如何變化？第二個缺點是：為掌握在當地市場的營銷技術，企業還要投資時間和資源。當市場對于企業而言是一個全新的市場，并且企業經營的所在行業是一個對當地需求十分敏感的純當地行業時，這些投資就會更大。合 資合資是指企業與另一個合作者一起分享所有者權益。這個合作者可能是一個當地的企業，也可以是合作雙方共同成立一家公司，去開拓那些他們都尚未涉足的國際市場。合資企業可以是新成立的企業，也可以通過獲得現有的當地企業的一部分股權使之成為合資企業。1優點與當地合作者成立合資公司的一個優點，是企業可以獲得一些必需的關于當地市場環境的知識，此外，由于當地的合作者對投資也承擔一部分責任，使得投資的風險被分攤了。盡管對外獨立投資是最好的進入戰略，但在東道國政府禁止外國投資時，合資就給了企業在這個市場中存在的機會。在一些國家，特別是在一些新興的市場經濟國家，那里只允許外國直接投資擁有合資企業中的50%或49%股份，合資的優勢就很明顯。2缺點合資的缺點是使企業喪失控制權并產生潛在的利益沖突。當外國企業的質量標準超過當地市場和當地競爭者時，沖突就會發生。更糟糕的是，有時欺詐行為的存在或是無法在合資企業中控制當地的管理部門都會成為很大的風險，就像人們所知道的一些俄羅斯合資企業的例子。另外，合資企業的出口與其他國際化企業分公司的出口行為產生競爭也會成為沖突的一個原因。戰略聯盟戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體（一般指企業，如果企業間的某些部門達成聯盟關系，也適用此定義）為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。1構建戰略聯盟的優勢協同性，可以整合聯盟中分散的公司資源以凝聚成一股力量；可提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯合時更是如此；可分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇；可加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優勢；與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到他的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；可獲得重要的市場情報，順利地進入新市場，與新客戶搞好關系，這些都有助于企業銷售的增長；大公司以股票或研發（）合約方式的投資，可以給小公司注入一筆資本；由于許多聯盟形式不含有稀釋股權的投資，因而有助于保護股東在各公司的股東權益；組成聯盟可給雙方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對于新技術變革能夠作出更快速的調整和適應；營銷領域向縱向或橫向的擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場。一旦戰略聯盟管理有方，合作雙方將比單方自行發展具有更大的戰略靈活性，最終可以達到雙贏。2戰略聯盟存在的問題控制權大多數公司管理者認為：戰略聯盟面臨的最大問題是聯盟的控制權問題。據調查，美國管理者比歐洲和亞洲的同行更擔心失去對聯盟的控制權，因為他們擔心不能保持住控制權，他們更傾向于避免達成雙方各占50%的合資企業項目。實際上，只要戰略聯盟的管理機制設計得當，控制權問題是可以得到合理解決的。通用汽車公司和上汽集團各投資50%的上海通用公司必將會遇到此類控制權問題，這個問題將有待于中美雙方加強信任，設計良好的管理機制來解決，從而共同運作這筆總投資額達15億美元的大項目。戰略聯盟與并購一樣，尋找合適的伙伴是聯盟構建過程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，就會產生消極的后果。若這一步走得比較順利，企業尋找到了合適的伙伴，隨著聯盟進程的發展，雙方的配合將會越來越有成效，還可進一步發展為兼并收購。競爭大多數的聯盟協議規定，參與聯盟的企業不得與聯盟涉及的領域發生直接的競爭，但是在簽署這個協議時，企業務必謹慎從事，因為雙方企業的戰略地位在將來可能會發生巨大變化，要預見與聯盟發生沖突是否會成為可能。聯盟雙方對自己所擁有的技術應當進行適當保護，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個聯盟。即使擁有先進的技術，有些企業也不愿意立即把它應用到關系不牢固的聯盟中，因此企業必須在雙方建立起高度信任關系后再投入新技術，這樣做可避免對方的侵害。無法克服的風險組建聯盟可以分擔風險但不可逾越風險。無論協議制訂的過程是多么小心謹慎，技術上的失敗仍是技術開發聯盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫咨詢公司發現：合作技術開發聯盟的失敗率是50%，原因就在于技術開發的風險很高。在許多技術聯盟中，聯盟本身并沒有失敗，而是技術開發遇到了突破上的困難，因而聯盟沒能達到最終目的。戰略轉換有的聯盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。然而隨著時間的推移和戰略環境的變換，當其中一家企業的弱點不再存在時，它的戰略需求也隨之發生轉換，這樣聯盟存在的基礎就發生了變化，另一家企業將不得不改變它的合作戰略。經營運作的有效性聯盟和其他企業的一個共同特點是：一旦總體戰略制定正確，企業是否成功將有賴于管理者們的經營運作，選擇了不善經營的管理者很可能會導致聯盟的失敗。另外，在聯盟中，合作一方若過于相信對方處理問題的能力，尤其是當這些問題被認為是在對方熟悉的領域內，其結果常常是遭遇失利。正因為有的管理者忽視了聯盟與單一企業在管理上的共性和個性，沒有對聯盟給予足夠的重視和支持，聯盟往往因缺乏有力的支持而機能失調。3合資聯盟成功的關鍵因素合作雙方應積極從事相關行業的經營，而不是在相同行業經營。合資的積極效果是雙方互補，而不是使用相同的技術。合作雙方應該服務于不同的區域市場，以避免產生競爭沖突。合作雙方的力量要均衡，否則，雙方的摩擦會危及合作關系，弱的一方會拖強的一方的后腿。自立性和靈活性是必要的，自立性是解決和回避沖突所必需的，在合資或聯盟中，企業都應該有它自身的管理團隊。在一段時間內，合資企業也可以借助靈活性來解決一些問題并對一些變化作出調整和適應。股權利益五五開。當一個合作者占有大部分股權時，他傾向于主宰決策的制定，并把他自己的利益放在他的合作者或合資企業之上。通過五五開