哈佛管理技能培訓教程：第六單元 哈佛經理管理方法與技巧 第三章 哈佛經理決策技巧 第三章 哈佛經理決策技巧 一、決策的類型和程序 決策是一門科學 美國管理學家孔茨(Herold Koontz)把管理理論學派劃分為六個學派：(1)管理過程學派；(2)經驗學派；(3)人群行為學派；(4)社會系統學派；(5)決策理論學派；(6)數理學派。美國的卡內基梅隆大學教授西蒙、馬奇等人，廣泛汲取了各個學派有用的東西，把古典學派和行為學派兩派理論有機地結合起來，運用決策論和控制論等數學工具來分析和闡述各種管理問題，從而形成了自己的新的決策理論學派。這一決策理論學派的出現，對管理理論作出了杰出的貢獻。 決策的定義 何謂決策?其定義眾說紛紜。有一點是共同的，即決策是從多種方案中做出的選擇或決定，也可以說是多方案擇優。通常講的領導“拍板”，指的就是決策，但絕不能把決策僅僅理解為一瞬間的“拍板”，它包括決策前的提出問題、搜集資料、預測未來、確定目標、擬訂方案、分析估計和優選以及實施中的控制和反饋、必要的追蹤等全過程。 決策是人類社會確定方針、策略的大計活動。它涉及到人的生活的各個領域，人和集體的各種行動都受決策的支配，它是有意識地指導人們的行動走向未來預定的目標。由此觀之，決策定義的內涵包括： (1)決策總是為解決某一問題作出的決定。 (2)決策是為達到確定的目標，沒有目標就沒有方向，也無法決策。 (3)決策是為了正確行動，不準備實踐，用不著決策。 (4)決策是從多種方案中作出的選擇，沒有比較，沒有選擇，就沒有決策。 (5)決策是面向未來的，要作出正確的決策，就要進行科學的預測。 決策是一個過程。從認識論上考察，決策過程就是一個主觀反映客觀的動態認識過程，是從實踐中獲得規律性認識并形成概念，再從抽象到具體形成決策以付諸實踐的過程。實踐既是決策的起點又是它的終點，決策過程是認識論中兩個飛躍的中間環節。這個過程貫穿著人的邏輯判斷，特別是創造性的思維活動。問題源存在于實踐中，而要從問題中揭示其固有的本質，保證概念開發的正確并作出科學的決斷，必須靠理性思維的抽象力。決策在實施中發現了偏離目標的震蕩，發現了同客觀規律的反差，經過反饋進行再認識，修正主觀認識，調整決策以同實際達到具體的、動態的統一，這就是一個從實踐到認識，再從認識到實踐的能動的創造性的決策過程。 在整個決策過程中要區別決策研究同決策行動兩個環節。決策研究是智囊團的職責，集中體現在“謀”上。而決策行動是領導者的職能，集中體現在“斷”上。謀與斷是有聯系的，多謀才能為善斷創造條件，但“謀”不能取代“斷”，“斷”又不能脫離“謀”，“謀”得不科學，由智囊團負責，“斷”得失誤，要由領導者負責。“謀”與“斷”要分工，各盡其責。 科學決策要求按科學的決策程序辦事，要求依靠專家集團運用科學的決策方法提供方案，也要求領導者用科學的思維方法去決斷。 戰略決策和戰術決策 決策學是一門新興科學。自從1954年在美國首先提出“決策論”，并將它應用于企業經營管理工作以來，發展很快，效果顯著。 由于市場經濟的日益發展，市場競爭日趨激烈，“環境因素”越來越成為決策企業命運的重要因素。因此，企業管理逐漸由生產管理向經營轉移，企業管理的職能也正在開始由科學管理的計劃、組織、指揮、協調和控制的職能向預測和決策的企業現代化管理方向轉移。這是一種必然的發展結果。商品經濟越發達，這一轉移便越明顯。任何一個企業，忽視這種發展趨勢，就會在日趨激烈的競爭中被淘汰。任何一個企業家，無視這種發展趨勢和發展規律，就會在實踐中碰壁，甚至栽跟斗。 很明顯，對企業來說，戰略決策，不是一般的企業經營和管理問題的決策，所謂戰略決策是指涉及企業命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。如企業的長遠規劃、企業的經營總目標、企業經營方針的確定等。 戰術決策同戰略決策不同。所謂“戰術決策”是指企業在實現戰略經營目標、經營方向、經營規劃等戰略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業務、技術問題的決策。(見經營管理決策分類示意圖631) 圖631決策分類示意圖 單一目標決策和多目標決策 在企業經營和管理的決策中，無論是戰略決策，還是戰術決策，都是為了實現某種目標而進行的。如果企業決策是為了達到同一目標而在多種(即兩種以上)備選方案中選定一個最優方案，那末，這類決策問題便稱為“單一目標決策問題”。如果所要決策的問題，不是為了實現同一個目標，而是在為實現若干個目標的若干方案中進行最優方案的選擇，那末，這類決策問題便稱為“多目標決策問題”。這類決策問題在實際工作中是很少見的。大量的、常見的是“單一目標決策問題”。單一目標決策問題中，一般有三種類型的問題：第一種類型是所要決策的問題條件比較明確，概率和效益也可以肯定。其特點是各個備選方案同目標之間都有明確的數量關系，并且在各個備選方案中都只有一個自然狀態。因此，這類決策問題是比較容易解決的單一決策問題。這類決策問題便稱為“確定型決策問題”或稱為“肯定性決策問題”。第二種類型是“風險型決策問題”。這類決策問題較為復雜，而且也較為多見。在這類決策問題中，雖然各個備選方案同目標之間也有明確的數量關系，但是，方案中存在兩個以上的自然狀態。所謂“自然狀態”，是指決策者無法予以控制的狀態。因此，自然狀態越多，決策所冒的風險越大。然而多數決策問題中的自然狀態的權率可以運用數理統計方法或者采用預測的方法求出。第三種類型是“非確定型決策問題”或“非肯定性決策問題”。有許多決策問題是面臨著自然狀態既不完全肯定，又不能完全否定的狀態。這同風險型決策問題的主要區別在于其自然狀態出現的概率無法加以計算和預測，主要靠決策者的經驗和智慧予以判斷、估計來解決。這時，決策的正確性往往同決策者個人的素質因素有很大的關系。如果決策者個人的知識、經驗、智慧、魄力等基本素質能夠綜合運用，做到適時適事，恰到好處，不失時機，正確決策，這就是企業家決策藝術的體現。 實際上，企業不但在進行“非確定型決策問題”中，決策的正確與否受決策者個人的素質和主觀因素的影響，而且，在任何一項決策過程中，作為主要決策者的企業家，都必須根據實際情況獨立進行判斷來擇優確定方案。因為：一方面各種“最優方案”往往并不能把所有未來因素都全部確定下來。決策的科學性只能給決策者提供選擇的宏觀依據，有這個依據和沒有這個依據顯然是大不相同的。但是，即使是經“科學手段”所提供的備選方案，也不可能徹底代替決策者(個人或集體)的才智、智慧和決策者的豐富的實踐經驗和判斷力。另一方面，由于決策者的“效用”態度不同，所以，對備選方案的評價和選擇也不相同。所謂“效用”，就是決策者對于某種利益或損失有各自獨特的反應和感覺，這種反應或感覺，就稱為“效用”。所謂“效用曲線”，就是以利益和損失作橫座標，以效用作為縱座標劃出的曲線(如圖632)。從圖中可知，甲、乙、丙三個決策者的效用態度是極不相同的。決策者甲，是個勇于開拓，敢于創新者，是敢于冒風險，謀大利的決策者，對利益很敏感；決策者丙，則與決策者甲具有完全不同的特點，是個因循守舊、謹小慎微的決策者，決定問題慎之又慎，竭力避免冒風險。因此，對利益反應比較遲緩，而對損失特別敏感；決策者乙，則又是另一種類型的決策者，他講究科學，尊重客觀，不求大利，也怕損失。可見，由于決策者個人的特點及其對所處環境和對未來的預測以及個人素質的不同，往往對方案的評價和反應是極不相同的。因此，一方面必須重視科學決策的意義，為決策者提供科學的、合理的決策依據；另一方面，又必須要重視決策者個人或集體的才能和智慧，即充分發揮決策者的智力和創造力而不以“科學決策”取而代之，使兩者緊密結合。既發揮決策的科學性，又充分發揮人的能動性。這尤其在“風險型決策問題”和“非確定型決策問題”中是尤為重要的。 圖632 效用曲線 程序化決策和非程序化決策 無論是戰略決策問題或戰術決策問題，也無論是單一目標決策問題或多目標決策問題，歸納起來，都屬于“程序化決策問題”和“非程序化決策問題”兩大類。在企業全部經濟活動過程中，有許多問題需要進行決策，這是企業經營職能的需要，也是企業管理科學化和現代化的需要。企業沒有決策也就沒有管理的正常秩序，也不能正常生產、運行。企業沒有決策也就沒有管理，沒有經營。但是，企業中也并非每一項工作都要進行決策。一個企業的工作千頭萬緒，每天要處理的問題成百上千，事事都要來一番“科學決策”并非需要。比如說：會計每天要為計算成本而忙碌，出納每天要收付大量現金，統計員天天要為統計報表而不停地計算著各種數據，等等。這些事情都是有章可循、有制度、有職責范圍的。這類活動是經常反復進行的，可以根據一定的規定，一定的程序去處理，只需每次活動都要作出新的決策。所以，屬于這一類問題，實際上并不是不需要決策，而是早已進行過決策，并且天天按照已決策的程序在進行著。這類決策問題就是“程序化決策問題”。如作者計劃有編制程序，工人操作有操作規程。因為它是重復進行的，只要做出決策，就可以反復遵照程序辦事就行了。程序化程度越高，管理秩序、管理水平也越高，管理工作效率也越高。一般“戰術決策問題”基本上屬于這一類決策問題。或者說，戰術決策問題，即管理和義務問題應當逐步實現程序化。我們在這里重點說明的是另一類決策問題，它既非例行活動，又不是經常重復出現的，而是一次性的非例行的決策活動，如新產品開發的決策問題、多樣化經營的決策問題、市場供需重大變化的應變措施的決策問題、引進先進設備、先進技術的決策問題、廠房擴建工程的決策以及職工重大技術革新的推廣應用、企業經營目標、經營方針的制定等等，這類決策問題不僅是企業經營和管理中比較重要的事情，并且是不能程序化的、新出現的因而需要做出新的決策的問題，稱為“非程序化決策問題”。企業的戰略決策問題，其中包括單一目標決策問題和多目標決策問題，基本上都屬于“非程序化決策問題”。 常規決策是一種例行決策，在日常工作中經常需要解決的一般性決策，其特點是，有一定反復性和結構，在決策方法上已經定型化了。決策者可以憑借經驗按照例行規章和程序去做出決定，不必每次都做新的決策。如一個企業的原材料的采購批量和時間規定，按時按量進貨即可，不必每次都重新決策。設備維修也是一樣，到一定周期就應按規定去執行。非常規決策，是不重復出現的非例行活動的決策。如國民經濟重大項目的決策，不但要考慮經濟因素本身，還要考慮社會、人口、教育、就業、環境等上百種不確定因素。又如大型企業經營方向的決策，不但要考慮市場要求，還要顧及技術力量、設備能力、材料供應、能源條件、運輸力量、環境保護等一系列問題。這類決策具有很大的偶然性或隨機性，其特點是，發生的問題很少有重復性；存在著較為復雜的內外環境和條件；在某些環節上無法用定量方法來表達；涉及到重大經營管理問題。這類決策往往需要收集整理一定的定量性數據，再加上決策者的經驗判斷。如在競爭的情況下，應發展什么產品?這些產品的市場需要量有多大?本企業在市場上占有率如何?這一新產品的經濟壽命有多長?最后，企業應不應發展這種新產品?如果發展，將來的產量應該多少為佳?如不發展，企業現狀能不能維持下去?這些問題有些可以定量化，有些要憑經驗判斷和決策的才智。 高層決策、中層決策和基層決策 高層決策，是指上層領導者所做的方向目標之類的重大決策，大多數屬于非定型的或風險型決策。 中層決策，一般是由中級管理人員所做的業務性決策。 基層決策，是由基層管理人員所做的執行性決策。 上述三種決策具有交叉效應，但因決策的層次不同，具有不同的職能、作用和比重，其復雜程度、定量化程度及肯定化程度都有一定區別。用表631示意如下： 表631高層決策、中層決策和基層決策的比較 決策種類 高層決策 中層決策 基層決策 性質差別 非定型化多定型化少 定型化多非定型化少 基本定型化 層次差別 戰略性的多 業務性的多 執行性的多 決策的復雜程度 復雜 比較復雜 比較簡單 決策的定量化程度 大部分無定量化，具有風險性 大部分定量化，小部分無定量化 全部定量化 肯定程度 不完全肯定 肯定 很肯定 風險型決策 決策是面對未來的，而未來又有不確定性和隨機性，因此，有些決策具有一定的成敗概率，叫風險型決策。 現代社會化大生產，受客觀環境的制約性大，一項重大決策對環境變化的適應性不同，其后果大不一樣。如現代汽車工業，在面對“能源危機”的環境下，想要發展不用石油的汽車，那就需要投入較大的研究試驗費用，根據判斷如能有很廣的銷路，那么就可以在投入市場幾年之后收回投資并獲得較大利潤，這是成功的估計。如果因這種汽車造價高，使用不便，沒有市場需求，那就要失敗。對這兩種可能性如何判斷，怎樣做出選擇，就屬于風險性的決策。也就是要冒一定風險，存在著兩個前途，兩種結果，決策不當就會帶來巨大損失。當然這種決策也不完全是盲目的，要做各種預測，進行反復的技術經濟論證，決策搞得科學，成功的概率就會高一些。 決策的技術處理方法 對于程序化決策問題和非程序化決策問題，在技術處理上，由于企業管理的發展水平不同，所采用的技術和方法也不相同。因此，決策問題采用何種手段，是企業管理處于何種發展階段的重要標志。關于決策的分類和技術處理，美國經濟學家西蒙(HASimon)曾列表63 2如下： 表632 決策的分類及技術處理 決策類型 傳統的決策技術 現代的決策技術 程序化決策：重復的、例行的決策，由組織制訂其決策的具體程序 (1)習慣 (2)標準的業務程序(3)組織結構：共同的目標、分目標系統、信息聯系的渠道 (1)運籌學：數理分析、模型、電子計算機模擬(2)電子數據處理 非程序化決策：一次的、非例行的新決策，按一般決策過程來處理 (1)判斷、直覺、創造性(2)經驗(3)經理人員的選擇和訓練 啟發式解題技術 之應用：(1)決策者之培訓(2)啟發式電子計算機程序之設計 決策的程序及要求 決策程序大致可分為發現問題、確定目標、搜集資料、制定方案、評估和優選方案、貫徹實施、反饋及追蹤檢查等七個過程(如圖633所示)。這種劃分是相對的，既可簡化步驟，也可具體細分，有的分三大步驟，有的分八個階段，但其邏輯順序和科學要求基本是一致的。 發現問題 任何決策都是從發現和提出問題開始的。所謂問題，是指應該或可能達到的狀況同現實狀況之間存在的差距，也表現為需求、機會、挑戰、競爭、愿望等等，是一個矛盾群，是客觀存在的矛盾在主觀世界中的反映。矛盾的復雜性決定著決策中問題的復雜程度。矛盾群是決策的問題源。但并非任何問題都要決策，面對紛繁復雜的問題，要經過一系列思維活動，對問題進行歸納、篩選和提煉，善于抓住有價值的問題，把握其關鍵和實質。如果真正的問題沒有抓住，或者抓得不準，決策就決不到點子上。 圖633 科學決策的一般程序 明確問題包括兩個方面，一是要弄清問題的性質、范圍、程度以及它的價值和影響。不能停留在表面現象和籠統的感覺上，要分析問題的各種表現、同未來需要的不適應狀況。區分問題的不同類型，諸如全局性的或局部性的；戰略性的還是戰術性的；長遠性的或暫時性的；已經顯現的或潛在的；能夠解決的或暫時無條件解決的等。要搞清問題之間的相關性、層次性、歷時性，認識其狀態趨勢和特點。沒有對問題本質的、整體的認識，沒有把握客觀事物的運動規律，就沒有決策的正確方向和前提。為能抓準問題，必須深入進行調查研究，搞清事實，明確問題。二是要找出問題產生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對問題產生的原因作縱向和橫向分析。縱向解剖是指從問題的表面開始進行分析，層層深入，究其根底。橫向分析是指將同一層次的原因及其相互關系搞清楚，從而找出主要原因。 確定目標 發現問題后，接著就要確定目標。所謂目標，是指在一定條件下，根據需要和可能，在預測的基礎上所企求的終極要求，或決策所要獲得的結果。 確定目標是決策中的重要一環，目標一錯，失之毫厘，謬以千里。明智的決策者有這樣的體會，“目標一旦定好，決策問題已經解決一半”。確立目標要注意以下幾個問題： (1)要有層次結構，建立目標體系。目標是由總目標、子目標、二級子目標從總到分、從上到下組成的一個有層次的目標體系，是一個動態的復雜系統。大文豪托爾斯泰說：“要有生活目標，一輩子的目標，一段時期的目標，一個階段的目標，一年的目標，一個月的目標，一個星期的目標，一個小時的目標，一分鐘的目標，還得為大目標犧牲小目標。”決策目標固然不必分得這樣細，但必須有總有分，目標之間相互銜接，使整體功能得到有效發揮。 (2)目標是可能計量其成果、規定其時間、確定其責任的。 (3)要規定目標的約束條件。 如把產值、利潤增長一倍作為目標，同時要規定在產品的品種、結構、質量、規格符合一定的前提條件下來完成。執行的結果如不符合這些條件，那么即使產值、利潤的計劃已經完成，也不算達到了目標。約束條件主要有資源條件、質量規格、時間要求及法律、制度、政策等限制性規定。 (4)建立衡量決策的近期、中期、遠期效果的三級價值標準，建立科學價值、經濟價值及社會價值指標，并進行綜合權衡，以構成價值系統，以此作為評價標準。 (5)目標的確定，要經過專家與領導的集體論證。 搜集資料，掌握情報信息 搜集與決策有關的經濟、技術、社會等各方面的情報資料，是進行科學決策的重要依據。情報信息量的大小、正確與否，直接影響到決策的質量。要想在決策上不失誤，必須有豐富可靠的情報來源、迅速的情報傳遞、準確的情報研究，這是決策科學化的重要物質技術基礎。沒有一批定量的數據，就不可能為決策作出定性分析。因而，要盡可能大量占有數據和資料。資料來源，一方面是統計調查資料；一方面是預測資料。搜集情報信息資料要達到以下要求： (1)資料必須具有完整性，凡與目標要求有關的直接或間接資料，都要盡可能搜集齊全； (2)資料情報必須具有可靠性，要有依據，要具有時間、地點、對象的連續性要求，數字要準確無誤； (3)對資料要做系統分析，著重從事實的全部總和、從事實的聯系去掌握事實，從事物的發展中全面估計各種對比關系，以保證掌握情報信息的科學性； (4)對一些不確切的問題或疑難問題，要召集專家及有關人員進行集體會診，以做出定性分析和概率估計。 做好預測工作，是確定目標和搜集資料兩個階段都十分必要的事情。 科學的決策要有科學的預測。科學決策需要的科學依據包括經濟依據、現狀依據、預測依據。對事物的過去和現狀進行定量定性分析是重要的，但還是不夠的。決策是在今后執行的，分析歷史和現狀是為了預測未來。沒有科學的預測，就沒有科學的決策。我國過去一些決策上的失誤，其中一個重要原因，就是科學依據不足，尤其缺乏預測依據。只有通過科學的預測從而獲得決策所必要的未來發展的信息，才能有可靠的科學依據。 制定多種方案 擬定供選擇用的各種可能方案，是決策的基礎。這項工作主要是由智囊機構承擔的。如果只有一個方案，就沒有比較和選擇的余地，也就無所謂決策。國外常有這樣的說法：“沒有選擇就沒有決策”。一些經理人物也常用這樣的格言來提醒自己：“如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是不該走的”。我們過去經常是一個方案，一上一下，這種作法似應改進。擬定方案階段的主要任務是，對信息系統提供的數據、情報，進行充分的系統分析，并在這個基礎上制定出備選方案。要求做到： (1)必須制定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區別，便于權衡比較； (2)每一種方案以確切的定量數據反映其成果； (3)要說明本方案的特點、弱點及實踐條件； (4)各種方案的表達方式必須做到條理化和直觀化。 在制定方案的步驟上一般分兩大步： 第一步是設想階級。要求有創新精神和豐富的想象力。這些都取決于參謀人員的知識、能力、智慧和膽識。既要實事求是，又不能因循守舊。思想要敏銳、有洞察力并富于遠見。第二步是精心設計。如果第一步需要大膽設想，這一步卻更要冷靜思索、反復計算、嚴密論證和細致推敲，即經得起懷疑者和反對者的挑剔。這一步，主要搞好兩項工作：一是確定方案的細節；二是估計方案的結果。既要有好的主意，又要有好的結果。 優選方案 在方案選擇之前，先要對各種備選方案進行評估。要盡可能采用現代科學的評估方法和決策技術，如“可行性分析”、“決策樹”、“矩陣決策”、“模糊決策”等技術，對預選方案進行綜合評價。這項工作主要由智囊機構的高級研究人員、政策研究人員及從社會上聘請的專家小組來承擔。其主要內容是，通過定性、定量、定時的分析，評估各預選方案的近期、中期、遠期效能價值，分析方案的后果及其影響。在評估的基礎上，權衡各個方案的利弊得失，并將各方案按優先順序排列，提出取舍意見，交決策機構定奪。 選擇最優化方案是決策的關鍵一環，也是領導的至關重要的職能。在此用得上“一著不慎，滿盤皆輸”這句警句。做好方案優選，需要滿足兩個條件：一是要有合理的選擇標準；二是要有科學的選擇方法。 1關于選擇方案的標準 什么樣的方案是最佳方案?其標準是什么?這就需要建立價值標準；達到什么程度才符合要求，是最優呢，還是滿意就行?這又提出一個“滿意標準”問題；如果一個方案執行起來會出現幾種不同的可能結果，這時應按什么標準去選擇?這就產生了不確定情況下的選擇標準問題。 (1)價值標準。這是選擇方案的基本判據。其內容有確定各項價值指標，分清主次，綜合評價。一般從系統性、先進性、效益性、現實性四個方面進行綜合評價。其中效益性是核心。 (2)“最優標準”還是“滿意標準”?能達到最優標準何樂而不為呢。但在實際工作中往往難以達到。因為人們的認識受許多因素的限制，如主客觀條件、科技水平、情報信息以及環境、時間等限制。有的最優方案對某一企業是適用的，在另一企業就不一定適用；有的在短期看是最優的，而長期效果不一定很好。因此，絕對的最優標準是不存在的，最優也是相對而言的。決策理論學派的代表西蒙，提出一個現實的標準，即“滿意標準”，或“有限合理性標準”。方案只要“足夠滿意”即可，不必追究“最優”。多數決策是按“滿意標準”行事的。當然，這樣做并不排除在可能條件下達到最優的可能性。 2選擇方案的方法選擇方案的方法甚多，歸納起來，有經驗判斷包括淘汰法、排隊法、歸納法，數學方法，以及試驗法等。 (1)經驗判斷。這是最古老的一種傳統的方法。四十年代前的管理決策基本上都是依靠經驗判斷。今天把數學方法、物理模型、網絡模型方法引進決策中后，經驗判斷的方法仍然是不可缺少和忽視的。尤其是一些涉及到社會、心理因素等復雜問題和非計量性多的決策，需要有領導者的經驗判斷。 所謂歸納法，是在方案眾多的情況下，先把方案歸成幾大類，先看哪類最好，就選中哪類，然后再從中選出最好的方案，如選擇廠址的決策，往往采取這種方法。這個方法的優點是可以較快縮小選擇范圍。缺點是可能漏掉最優方案。因為最優方案也可能處在不是最好的那個類中。不過在不允許進行全面對比的情況下，這個辦法仍常被采用，因為按此法選出的方案一般還是比較滿意的。 (2)數學方法。運用數學方法選擇方案，在50年代以后發展很快。因為在控制變量屬于連續型的情況下，經驗判斷方法很難直接找到最優或滿意方案，要借助于數學方法。所謂連續型變量是指這個變量的兩個變異值之間，可以存在無窮多個中間數值。如產值、成本、利潤等就是連續變量。連續型的控制變量就是意味著備選方案無窮多。若要選擇一個最優生產批量，在這個批量時其單位成本最低。假如這個批量數字可在1000斤至2000斤之間選擇，若每隔10斤擬一個方案，則共有101個方案，如果每隔每一斤擬一個方案，則可擬出1001方案。間隔單位再劃小，方案數目可以更多。從理論上講，由于間隔單位可以劃得任意小，因此方案就無窮多。即使是1001方案，要把每個方案的成本都算出，然后再進行比較和選擇，那就太麻煩了。而用數學方法就簡便得多，這就是有名的最優經濟批量公式： N=2Sn a 它是美國哈里斯于1915年發明的，目前已在許多經濟決策中應用。運用數學方法，可以使決策達到精確化。但到目前為止，尚有許多復雜的決策，用數學方法還解決不了，要綜合運用選擇方案的多種方法加以解決。 (3)試驗法。社會問題的決策，雖然不可能創造出象實驗室那樣人為的典型條件，如科技界那樣去實驗。但對重大問題的決策，尤其是對新情況、新問題及無形因素起重大作用不便用數學方法分析時，先選擇少數幾個典型單位進行試點，然后總結經驗以作為最后決策的依據，也不失為一種有效的方法。有些復雜的決策，雖然反復計算、討論、比較，仍然沒有多大把握，這時，實驗就被提上日程。但也不是事事都經過試驗。在方案選擇過程中，往往是在選擇范圍已經縮小到只剩下兩個關鍵方案而定不下來時，或方案已初步選出但仍感到還不放心時，不妨去作試驗為妥。 以上各種選擇方案的方法都各有利弊，采用何種辦法還要從實際出發，靈活運用，還可創造更加科學的方法，以能更簡明地準確地找到最優方案或滿意方案。 方案優選，就是領導者的決斷，是決策行動，也是決策全過程中最核心、最關鍵的一著。在這個決定性的環節上見領導者的高低。通常說的領導“善斷”，也就是方案“優選”無“優選”，即無“善斷”。在現代化建設中，真正做到“善斷”，不是一件易事，要求領導者要有很高的決策的素養，要有戰略的系統的觀點，科學的思維方法，豐富的經驗判斷和很強的鑒別能力。 貫徹實施 方案擇定后，要付諸實施，在普遍實施前進行“試點”。試點要注意選擇在整個系統中具有典型性的地方，不能人為地創造某些特殊條件，這樣縱然試點成功，也很難以實踐。在試驗實證中，應特別注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在規定條件下和預定時間內，完成任務或達到目標的成敗概率。其中“失敗率”是一個重要標志。“失效”與“可靠”作為一對矛盾范疇，看其在試行過程中的變化規律。一項決策，有時在早期“失效率”高，轉入正常階段“失效率”下降，到后期因條件變化，需要調整決策時，“失效率”又上升，呈現出一種“浴盆曲線”狀態。有的呈現“S”型曲線，是波動式的。采用必要的控制性措施，可以正常實施，達到預定目標。有的“故障頻率高”，需要采取排除措施或應變措施加以解決。如果方案在實施試點中根本行不通，那就要推倒重來了。 對于可靠性的概率表示，視不同方案可以有不同的系數。如一項科研決策方案，可靠性系數用Kv表示，則Kv=K1K2K3K4K5。用表633來表示： 表633 可靠性系數 系數名稱 符號 數值 故障頻率系數 K1 0912 故障持續時間系數 K2 0912 平均壽命系數 K3 0911 耐用度系數 K4 0911 有效度系數 K5 0911 經過可靠性驗證后，可以進入普遍實施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作： (1)把決策的目標、價值標準以及整個方案向下屬交底，動員群眾、干部和科技人員為實現目標而共同努力，以求實現。 (2)圍繞目標和實施目標的優化方案，制定具體的實施方案，明確各部門的職責、分工和任務，作出時間和進度安排。交方案同時要交辦法，層層要有落實方案的具體措施，使總目標有層層保證的基礎。 (3)制定各級各部門及執行人員的責任制，確立規范，嚴明制度，賞罰分明。切忌吃“大鍋飯”及粗放管理。要把統一指揮同調動群眾的積極性結合起來，加強思想政治工作。 (4)隨時糾正偏差，減少偏離目標的震蕩。 反饋及追蹤檢查 即使是一個優化方案，在執行過程中，由于主客觀情況的變化，發生這樣那樣與目標偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作。 這個階段的任務，就是要準確、及時地把方案實施過程中出現的問題、執行情況的信息，輸送到決策機構，以進行追蹤檢查。 在貫徹實施方案中一般遇到的問題，大致可歸納為三種情況：一是執行人員沒有按規定完成任務；二是執行中遇到實際困難，發現方案中有不妥當的問題；三是已經按方案執行了，但未達到預定目標。對發生的問題要做具體分析，第一種是一個教育和落實的問題。第二種，是需要修正方案，使其更加切合實際、日臻完善的問題。第三種，如果屬于已危及到決策目標的實現，需要對決策進行根本性的修正，甚至要改變決策目標，這就需要進行追蹤決策。如果證明原決策是完全錯誤的，那就不屬于追蹤決策的問題，而是要推倒重來的問題了。 追蹤決策是正常的但不是注定要發生的或經常大量出現的，否則就失去了決策的科學性了。對追蹤決策要有正確的看法，采取冷靜審慎的態度。決策過程是一個動態的依賴于時空變量的復雜隨機函數，把決策看成一個凝固僵化的東西，是不切實際的。因此，對方案進行必要的修正是不鮮見的。就是對決策進行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經過追蹤決策使方案達到雙重優化，不但會減少損失，而且可以獲得更佳效益。 二、決策的準則及方法 科學決策的定義 在企業中，企業家幾乎每天都要處理有關經營的、管理的、業務技術等方面的大量問題，其中，有許多重大問題需要審慎地進行決策，需要制定幾種方案進行比較和選擇；例如在兩個以上的計劃中選其優，即選擇其中一個最佳計劃，這就是決策，又如在兩個以上的工程設計方案的新產品設計方案中，選擇一個最佳方案，也是決策。可見，決策是貫穿于企業經營和企業管理的各個方面，并且貫穿于企業經營和企業管理的全過程的。長期以來，在企業決策活動中，比較普遍地是采用憑企業領導人的經驗、感覺和主觀判斷進行定性的決策，而很少用定量性決策，更少依據多種(如兩種以上)不同定量性方案從中擇其優而決策，誠然，對于企業大量的、日常的管理問題、業務問題，其隨意性較大，而且有許多具體業務、具體事務性問題無量可定。但是，問題在于對于許多重大的管理問題、經營問題等等，也是極少實行定量性決策的。從企業管理現代化要求來說，從市場經濟的要求來說，這種落后的決策方法是同客觀要求極不適應的。從決策科學化的要求來說，凡能做定量決策的都應當進行定量決策，暫時不能進行定量決策的，應積極創造條件實現定量決策。 很明顯，企業決策科學化是企業管理現代化建設的需要。科學決策作為企業現代化管理的主要標志，已經越來越為人們所重視。 決策的原則 決策原則是指決策必須遵循的指導原理和行為準則。它是科學決策指導思想的反映，也是決策實踐經驗的概括。領導決策過程中所需要遵循的具體原則是多種多樣的，如決策過程中的悲觀原則、樂觀原則、最小后悔值原則等等。但是，就領導決策的基本原則而言，有許多是共同的，這些一般原則主要有經濟性、系統性、預測性、可行性、靈活性、民主性等原則。 經濟性原則 經濟性原則，就是研究經濟決策所花的代價和取得收益的關系，研究投入與產出的關系。領導決策必須以經濟效益為中心，并且要把經濟效益同社會效益結合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果。如果一項決策所花的代價大于所得，那么這項決策是不科學的。 系統性原則 系統性原則，也稱為整體性原則，它要求把決策對象視為一個系統，以系統整體目標的優化為準繩，協調系統中各分系統的相互關系，使系統完整、平衡。因此，在決策時，應該將各個小系統的特性放到大系統的整體中去權衡，以整體系統的總目標來協調各個小系統的目標。 預測性原則 預測是決策的前提和依據。預測是由過去和現在的已知，運用各種知識和科學手段來推知未來的未知。科學決策，必須用科學的預見來克服沒有科學根據的主觀臆測，防止盲目決策。決策的正確與否，取決于對未來后果判斷的正確程度，不知道行動后果如何，常常造成決策失誤。所以領導決策必須遵循預測性原則。 可行性原則 可行性原則的基本要求是以辯證唯物主義為指導思想，運用自然科學和社會科學的手段，尋找能達到決策目標的一切方案，并分析這些方案的利弊，以便最后抉擇。可行性分析是可行性原則的外在表現，是決策活動的重要環節。只有經過可行性分析論證后選定的決策方案，才是有較大的把握實現的方案。掌握可行性原則必須認真研究分析制約因素，包括自然條件的制約和決策本身目標系統的制約。可行性原則的具體要求，就是在考慮制約因素的基礎上，進行全面性、選優性、合法性的研究分析。 1全面性 指從全局和整體出發，全面系統地研究、分析決策目標和決策方案，力求完整無缺，不放過任何一種可能方案。全面性分析要求決策時，必須有多方位思考和比較的余地，全面地考慮和權衡各種得失利弊，全面地把握各種備選方案，既要考慮需要，又要考慮可能；既要考慮到有利因素和成功的機會，又要考慮到不利因素和失敗的風險。 2選優性 指決策必須從兩個或兩個以上可供選擇的不同方案中，通過廣泛調查，反復對比和全面分析，科學論證后選出最優方案作為對策。這里的“優”主要表現為效益大和效率高。 3合法性 任何決策總是在一定復雜的社會關系中進行的，必須具有法律上的可行性。決策的內容要符合現行的法律法規，并且決策要經過一定的合法的組織程序和審批手續。 方向性原則 決策必須具有清晰和實際的具體的方向目標，并且這個方向目標應該具有相對的穩定性，一經確定下來，不宜輕易改動。 信息性原則 決策是靠信息來制訂的，信息是決策的基礎，信息的質量決定著決策的質量。科學決策所要求的信息必須是準確、及時、適用的。進行決策必須廣泛收集與之有關的全面系統的信息資料，然后進行歸納、整理、分析、加工，從而為正確的決策提供基本的條件。當今社會正向信息社會發展，信息在決策中的地位越來越重要，這就要求決策者在決策時，一定要重視信息性原則。 民主性原則 決策的民主性原則，是指決策者要充分發揚民主作風，調動決策參與者、甚至包括決策執行者的積極性和創造性，共同參與決策活動，并善于集中和依靠集體的智慧與力量進行決策。民主性原則有三個方面的具體要求： 1領導決策人必須切實保障決策參與者、決策執行者在決策活動中的地位和權利決策參與者和執行者既是決策管理的對象，又是決策管理的主體。決策參與者和執行者有權審議本系統的重大決策措施，有權監督決策方案的執行。他們和決策者應該相互合作，相互協調，群策群力，只有切實保障決策參與者和執行者的地位權利，才能調動他們的積極性、 主觀能動性以及責任感。 2領導決策人要注意發揮民主作風，正確處理好集權和分權、集中和民主的關系 決策者既要注意適當地集權決策，又要合理地分權決策；既要反對家長制作風，又要反對極端民主化，要把決策者行使決策權與決策參與者、執行者參加決策活動統一起來；既要依靠群眾、相信群眾，又要領導群眾，組織決策參與者和執行者。 3領導決策人應該依靠集體進行決策 當今世界是一個技術爆炸、信息爆炸的時代，現代化管理面臨著復雜性、多變性和競爭性的特點，個人的能力往往有限，已經不能適應現代的需要。因此必須充分發揚民主，依靠集體決策。首先，要注意發揮由專家組成的智囊團的作用；其次，可以組成一個決策集團，實行集體討論，進行集體決策；最后，對于重大問題，應邀請本系統以外的有關方面協助決策。 科學性原則 科學性原則是一系列決策原則的綜合體現。現代化大生產和現代化科學技術，特別是信息論、系統論、控制論的興起，為決策從經驗到科學創造了條件，領導者的決策活動產生了質的飛躍。當今領導者必須加強學習現代管理知識，遵循科學性原則，才可進行科學的決策。決策科學性的基本要求是： 1決策思想科學化 領導者是否按照科學思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。科學的決策思想要求決策有合理的決策標準、系統的決策觀念、差異性的思維邏輯、民主的決策風格。一個足夠滿意的決策標準所要求的是： (1)決策目標的實現有助于改善系統內某些方面的狀況，而不損害整體利益； (2)領導者對實現決策目標的主客觀條件已做了充分的分析與利用； (3)領導者最后拍板選用的決策方案是最優的。 差異性思維邏輯要求領導者對于不同類型的決策選用不同的邏輯去思考。確定決策要求決策者在決策前先做探索性實驗，將主觀概率同客觀概率相結合，以減少決策的不確定性因素；風險型決策要求決策者敢于承擔風險，同時又要盡可能地將風險降到最低限度，要求準備好備用方案，以便不測事件發生時隨機應變。 2決策程序科學化 如前面所述，決策是要解決的問題，因此科學的決策應該遵循一套科學的程序。執行程序的態度和方法是否科學，很大程度上影響著決策方案的質量。決策程序化的直接目的是使決策行為規范化、條理化，在此基礎上，才能提高決策效能，收到預期效果。 3決策方法科學化 現代決策已經形成了兩類相互區別，相互補充的科學決策方法：“軟”技術和“硬”技術。前者是指依靠大量專家的知識、經驗、智慧，運用社會學、心理學的理論，作出科學判斷的定性分析方法；后者是指借助于運籌學、系統分析和電子計算機的知識，通過數理分析來進行判斷的定量分析方法。領導者在決策時，應該將兩種方法結合起來，即把發揮專家的經驗與智慧同運用數學模型進行系統分析結合起來，結合實際探索出一套科學而適用的決策方法、技術和手段。 4決策體制科學化 現代決策體制在宏觀上完整的結構，一般由五大系統所組成，即決策系統、智囊系統、信息系統、執行系統和監督系統。決策系統是決策體制的核心，由負有決策責任的決策者所組成，只有它才有權就一定范圍內的有關問題作出決策。智囊系統是專門為領導決策服務的研究咨詢系統，是廣泛開發智力、協助決策系統決策的組織形式，一般由各種不同專業的自然科學專家和社會科學專家組成。其主要任務是對接受的某項決策進行咨詢，采用現代運籌與預測方法，利用信息系統提供的數據資料，對決策問題從不同角度、不同側面進行系統研究。信息系統是設立在各級決策系統周圍，專門搜集、統計、儲存、檢索、傳布、顯示有關情報資料信息的組織機構。它一般有四個基本環節，即信息的獲取、處理、儲存和傳輸。決策的每個步驟和環節都離不開信息系統。整個決策過程可以說是信息輸入、轉換和輸出的過程。執行系統是指執行決策系統的各項決策指令并付諸于實施。它是一個從低級到高級保證決策正確逐步實施的系統。監督系統是對執行系統貫徹執行決策系統的指令情況進行各方面的檢查監督，并幫助決策系統實現自我調節，以保證指令順利貫徹執行和決策目標的順利實現。由這五大系統建立起來的決策體制能夠保證領導決策信息廣泛、咨詢充分、執行分散、決策集中、監督獨立、反饋及時，從而有利于實現決策的民主化和科學化。 科學性原則的這幾個方面是互相聯系，不可分割、缺一不可的。只有樹立科學的決策思想，遵循科學的決策程序，運用科學的決策方法，建立科學的決策體制，整個決策才可能是科學的；否則，就不能稱為科學決策。 所有這些原則都是指導決策活動的總和、基本的原則，而不是決策過程中某個環節、或個別決策類型的具體原則。領導者只有認真掌握這些原則的基本精神，并緊密聯系工作實踐，才能不斷提高決策水平。 決策條件和決策方法 一切事物彼此之間都是密切聯系、互相依賴、互相制約著的。它們都是相互依存著的有內在聯系的統一體。決策論作為一門科學，決策技術在處理程序化決策問題時，正是由于掌握了事物的內在聯系，才有可能制定出一整套合理的標準化業務程序，從而使人們順利進行企業的經營和管理活動，達到企業經營決策時所期望的目標。“非程序化決策”與“程序化決策”問題不同。處理一個非程序化決策問題時，例如要對某一問題進行決策，必須要存在著能夠構成決策問題的必要條件。一般說來，構成一個完整的決策問題，通常需要具備以下五個條件： 1有一個決策者要求達到的明確目標 例如，可以是企業經營總目標，或者是企業的承包、租賃目標，或者是企業升級目標等等，總之，是新出現的，不能程序化的決策問題。例如，決定設計一種新產品，希望能投入市場獲取盡可能多的利潤，也可以是采用引進國外先進技術來擴大生產，滿足市場需求，而力求企業利潤最大化等。確立企業設想達到的明確的目標，這是構成決策問題的先決條件(可以是單一目標，也可以是多目標)。沒有目標，則不構成決策問題。 2有兩個以上的為實現目標可供選擇的方案 如果只有一個解決問題的方案，則無需進行決策，因為它沒有選擇的余地，不能實現“擇優”的目的。必須要有多個解決問題而實現目標的方案，并且都認為是最佳方案，那末，究竟哪個方案“最佳”?就需要比較，需要通過科學計算，最后，才能擇其優而決策。所以，備選方案必須在兩個以上。 3方案中損益是可以計算出來和預測出來的(“非確定型決策問題”例外) 只有能夠計算出各個方案的利益和損失之值，才有可能對若干方案的優劣進行比較和評價，以擇其優。如果沒有正確的數據計算，不以數據為依據，不讓數據說話，總是憑經驗、憑直覺、憑主管判斷辦事情、決定問題，那末，不僅經營管理水平不能提高，決策也容易造成失誤。同時，往往由于沒有準確的數據分析和合理的科學計算，而造成開會時間長、次數多、效率低，甚至互相扯皮，這種落后的管理方法和決策方法應該被徹底改變。 4構成決策問題還應當有決策者未加控制的自然狀態 而這種自然狀態對決策者來說，由于認識能力上、時間上、經費上、情報來源上等各個方面的限制，不可能對各個方案的后果作出準確的估算和控制，只有經過對數據的科學計算和分析，才能得出所期望的值，這個所期望的值，正是決策者借以擇優的依據。 5概率值 概率值是可以運用數理統計和調查研究的方法，通過對歷史數據的分析，對事物發展變化的因果關系的分析，從而對未來的事物(狀態)的變化作出的估計值和預測值，這種估計值或預測值(即概率值)便為決策者作出決策的重要依據。把概率值乘以不同狀態下的損益值，便可以得到我們期望的值(期望值)。于是，一個樹網狀決策結構圖，即“決策樹狀圖”也就可以完成了。這種決策方法稱為“決策樹法”。 決策的步驟 決策活動不是一件偶然地、孤立地為了解決某個問題而進行的活動。決策也不只是限于從幾個可