1、 你負(fù)責(zé)管理的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)你來(lái)說(shuō)是成敗在此一舉。如果項(xiàng)目成功了，那么你的前途無(wú)量；如果項(xiàng)目失敗了，那么你就要被炒魷魚(yú)。你意識(shí)到：為了使項(xiàng)目成功，你必須對(duì)項(xiàng)目資源具有最大程度的控制。那么你預(yù)備建立哪一種項(xiàng)目組織形式來(lái)達(dá)到你的目的？A、 緊密型矩陣B、 項(xiàng)目型C、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人D、 松散型矩陣2、 以下哪一項(xiàng)是項(xiàng)目小組建設(shè)的基本原則：A、 進(jìn)行經(jīng)常性的績(jī)效評(píng)估B、 保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員向他的職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作C、 盡早開(kāi)始團(tuán)隊(duì)建設(shè)D、 盡力解決團(tuán)隊(duì)的政治問(wèn)題3、 A項(xiàng)目通過(guò)一個(gè)組織矩陣進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理向一位高級(jí)副總裁匯報(bào)工作，后者對(duì)項(xiàng)目提供實(shí)際的幫助。在這種情況下，以下哪個(gè)陳述最好地說(shuō)明了項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)權(quán)力？A、 項(xiàng)目經(jīng)理很可能不會(huì)受到項(xiàng)目干系人的責(zé)難B、 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理C、 在這個(gè)緊密矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理D、 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理4、 你對(duì)目前的項(xiàng)目管理工作感到比較沮喪，到項(xiàng)目成本目標(biāo)的時(shí)候你會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，但由于你不能控制員工分配或采購(gòu)的決策，因而你根本不可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。你必須向職能部門(mén)的經(jīng)理施壓以讓他們放給你項(xiàng)目需要的員工，你好像也總是在和采購(gòu)部門(mén)爭(zhēng)論，要他們把合同交給符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。由于你的種種抱怨，管理層要求你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出一套針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)。你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)寫(xiě)完了報(bào)告并要向行政官進(jìn)行了簡(jiǎn)要的匯報(bào)。在詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃之前，你要確保行政管理解獎(jiǎng)酬系統(tǒng)的基本目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)就是：A、 要使得這個(gè)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)能夠與職能部門(mén)經(jīng)理的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)具有可比性，以表明該系統(tǒng)的公平性和項(xiàng)目管理對(duì)公司的重要性B、 把項(xiàng)目業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)清晰、直接并切實(shí)可行地聯(lián)系起來(lái)C、 激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理向著公司定義的統(tǒng)一目標(biāo)努力工作D、 吸引人們參與公司項(xiàng)目管理的工作5、 對(duì)小組溝通最重要的因素是：A、 外部反饋意見(jiàn)B、 績(jī)效評(píng)價(jià)C、 項(xiàng)目經(jīng)理平息小組內(nèi)的沖突D、 工作地點(diǎn)接近6、 你正在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)有幾個(gè)月了，你強(qiáng)烈地感覺(jué)到這些成員并沒(méi)有把他們視為一個(gè)整體的。為了改善這種情況，你應(yīng)該：A、 確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的都使用電子郵件進(jìn)行溝通B、 命令成員要服從組織的安排和命令C、 創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來(lái)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力D、 通過(guò)溝通向團(tuán)隊(duì)成員提供最新的技術(shù)和指令7、 當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目需要在職能組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行管理的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)很大的因難，因?yàn)椋篈、 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限有限B、 不同的項(xiàng)目在競(jìng)爭(zhēng)有限資源過(guò)程中會(huì)發(fā)生沖突C、 項(xiàng)目小組成員更關(guān)注職能部門(mén)的本職工作而不是與項(xiàng)目有關(guān)的工作D、 需要項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用個(gè)人交際能力非正式地解決沖突8、 你為新項(xiàng)目組建的項(xiàng)目小組包括三個(gè)人員和五個(gè)兼職人員。所有小人員相互認(rèn)識(shí)并在過(guò)去一起共事過(guò)。為了項(xiàng)目啟動(dòng)順利，你的第一步是：A、 同每個(gè)小組成員單獨(dú)會(huì)面，任務(wù)分配B、 準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣并分發(fā)給每個(gè)成員C、 將項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解結(jié)構(gòu)分發(fā)給小組成員D、 舉行項(xiàng)目動(dòng)員在會(huì)9、 有效的小組建設(shè)的主要結(jié)果是：A、 提高了項(xiàng)目績(jī)效B、 建設(shè)成一個(gè)高效、運(yùn)行良好的項(xiàng)目小組C、 項(xiàng)目小組成員理解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效最終負(fù)責(zé)D、 提高了項(xiàng)目干系人個(gè)人和小組成員為項(xiàng)目貢獻(xiàn)力量的能力10、 假定你和公司的CEO是鄰居，你們的關(guān)系比較鐵，而公司的同事也都知道你們之間的關(guān)系比較好。最近，你的公司任命你為一個(gè)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，而這個(gè)項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)下一年的財(cái)務(wù)目標(biāo)是至關(guān)重要的。你會(huì)依靠下列哪種權(quán)力類型來(lái)行使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力？A、 參照型B、 酬勞型C、 正式型D、 專家型11、你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員總是抱怨沒(méi)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體感，因?yàn)樗麄兎謩e在不同地方工作。為了改善這種情況，你設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目口號(hào)屏將其印在T恤衫上來(lái)提高大家的集體感，但這一做法沒(méi)有起到多大作用。你下一步要怎么做？A、 印發(fā)時(shí)事通信B、 創(chuàng)造一種關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的神秘感C、 建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”D、發(fā)布一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)如何同主要干系人相互合作的指導(dǎo)方針12、作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現(xiàn)在的建筑項(xiàng)目小組的兩名成員就防風(fēng)暴護(hù)窗的安裝問(wèn)題發(fā)生分歧。他們拒絕聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)。雖然當(dāng)時(shí)是三月，颶風(fēng)季節(jié)六用才來(lái)到，一場(chǎng)不同尋常的風(fēng)暴不到8小時(shí)就會(huì)襲擊當(dāng)?shù)亍１仨汃R上安裝防護(hù)護(hù)窗，否則整個(gè)項(xiàng)目都會(huì)遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：A、雙方通融B、折中C、合作D、 強(qiáng)制13、一名受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑師CEO的要求向一個(gè)建筑項(xiàng)目的承包商講解圓頂形設(shè)計(jì)的有關(guān)問(wèn)題。盡管這個(gè)建筑承包商還沒(méi)有開(kāi)始進(jìn)行有關(guān)當(dāng)前項(xiàng)目的任何工作，但由于這個(gè)承包商是這家設(shè)計(jì)公司CEO的姐夫，所以建筑師還是按照CEO的要求做了。這種情況說(shuō)明A、 項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上以及人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生B、 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)該通過(guò)一系列命令來(lái)進(jìn)行C、 建筑師的卷入是對(duì)組織計(jì)劃的一種限制D、 員工需要按照老板的意思去辦事14、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括管理層面和個(gè)人層面兩部分的內(nèi)容，所有這些活動(dòng)的最終目的都是為了提高團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。但是事實(shí)上很多情況下團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的提高只是團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的“副產(chǎn)品”而已，下面的事例中哪一個(gè)屬于這種情況：A、 建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，然后組織大家參加一些放松活動(dòng)（如郊游），并在舉行這些娛樂(lè)活動(dòng)的時(shí)候找到機(jī)會(huì)讓大家探討達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最佳方法B、 將所有的團(tuán)隊(duì)成員集中在同一個(gè)地方工作C、 建立一個(gè)根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效進(jìn)行考核和獎(jiǎng)酬的體系D、 讓非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參與編制項(xiàng)目計(jì)劃的過(guò)程15、你的項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施了一段時(shí)間，但是一些現(xiàn)象表明實(shí)施過(guò)程中發(fā)生了問(wèn)題。不良的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)表現(xiàn)，下列哪一項(xiàng)不屬于不良項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征？A、 沮喪的士氣B、 過(guò)多的會(huì)議C、 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心D、 無(wú)結(jié)果的會(huì)議16、在項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組成員之間很少有或者根本沒(méi)有信息溝通的管理方式被稱為：A、 自我中心式B、 民主式C、 參與式D、 自由主義式17、作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是項(xiàng)目成功的基本條件。因此，你想了解一下團(tuán)隊(duì)動(dòng)作的技術(shù)背景。這個(gè)信息能在下面哪一項(xiàng)中找到：A、 團(tuán)隊(duì)章程B、 項(xiàng)目計(jì)劃C、 員工管理計(jì)劃D、 組織政策和方針18、在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中，可能引發(fā)沖突的基本條件是什么A、 溝通障礙B、 利益沖突C、 缺乏共識(shí)D、 權(quán)限不明確19、你的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)告訴你，你的工職責(zé)就是通過(guò)授權(quán)，將項(xiàng)目活動(dòng)和任務(wù)分配到小組或個(gè)人，依靠他們的力量生產(chǎn)出項(xiàng)目要求的可交付產(chǎn)品。由于你所在的組織不是一個(gè)項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：A、 從外部籌集資源來(lái)完成這部分的工作B、 準(zhǔn)備一份描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員職責(zé)的團(tuán)隊(duì)章程，這份章程由人力資源部門(mén)簽署C、 確保團(tuán)隊(duì)成員充分地認(rèn)識(shí)到服從項(xiàng)目行政管理的必要性，以保證他們?cè)诠ぷ髦蟹陌才臘、 請(qǐng)求人力資源部門(mén)主管親自批準(zhǔn)本項(xiàng)目的員工分配計(jì)劃20、你的某些不上組成員不斷出現(xiàn)吵架、缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動(dòng)，包括芳香療法、品嘗美酒、溫泉浴等等。其它更有趣的活動(dòng)包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動(dòng)的主要目的是：A、 改善小組工作業(yè)績(jī)B、 提高士氣C、 提高質(zhì)量D、 提高個(gè)人績(jī)效21、你所在項(xiàng)目的技術(shù)主管泰德提出了一項(xiàng)只要少量增加成本就能改善項(xiàng)目整體質(zhì)量的建議。項(xiàng)目控制官桑哈提出了一種能縮短項(xiàng)目時(shí)間但會(huì)減少產(chǎn)品性能的建議。你認(rèn)為提高質(zhì)量水平和加快項(xiàng)目進(jìn)度都是非常重要的。盡管你相信泰德和桑哈能夠相互學(xué)習(xí)，但是在大多數(shù)情況下他們之間是存在分歧的。因此你需要一個(gè)長(zhǎng)期有效的、能解決沖突的方法。你決定要采用下列哪種方法？A、 對(duì)抗B、 問(wèn)題解決C、 合作D、 緩和22、可能影響組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)限制因素是：A、 執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)B、 小組成員之間溝通不暢C、 人員配備要求不夠明確D、 小組士氣23、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你相信“人性化”的方法來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。被證明是有效的能夠達(dá)到這個(gè)目的的方法是：A、 為小組創(chuàng)設(shè)一個(gè)名稱B、 規(guī)定靈活的工作時(shí)間C、 制訂項(xiàng)目章程D、 為重要的或特別的事情慶祝活動(dòng)24、如果項(xiàng)目小組成員既對(duì)職能經(jīng)理又對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)將變得非常復(fù)雜。對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)機(jī)制進(jìn)行管理通常是誰(shuí)的職責(zé)？A、 有關(guān)的小組成員B、 項(xiàng)目經(jīng)理C、 項(xiàng)目所有權(quán)人或者贊助人D、 職能經(jīng)理25、你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到了項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開(kāi)始以來(lái)，在項(xiàng)目的一些角色和責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。一些團(tuán)隊(duì)成員中途離開(kāi)了，也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來(lái)了，還有幾個(gè)完成的工作包沒(méi)有得到必需的確認(rèn)。一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們應(yīng)該負(fù)責(zé)評(píng)估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員突然離隊(duì)。這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后了5周。你好像還不知道該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)行動(dòng)。為了掌握對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要：A、 根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃B、 把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度C、 同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分配矩陣D、 另設(shè)一個(gè)部門(mén)，專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問(wèn)題。26、你是一個(gè)項(xiàng)目小組的成員，該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一種醫(yī)療注入產(chǎn)品，幫助增強(qiáng)中年人的肌肉力量。一些重要的醫(yī)學(xué)雜志已經(jīng)針對(duì)這種有爭(zhēng)議的產(chǎn)品發(fā)表了不少文章。你的項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)醫(yī)學(xué)專家，對(duì)醫(yī)療注入設(shè)備很有研究，許多雜志文章提到過(guò)他的名字。雖然在這個(gè)課題是的知識(shí)豐富，他還是不斷從小組成員城征求大量關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品問(wèn)題的意見(jiàn)。項(xiàng)目小組成員經(jīng)常開(kāi)會(huì)討論，而他靜靜地坐在會(huì)議桌旁傾聽(tīng)。他對(duì)問(wèn)題的最常見(jiàn)回答是“你的看法呢？”他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最好描述是：A、 自由主義的B、 以小組成員為主導(dǎo)C、 合作D、 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)27、項(xiàng)目協(xié)調(diào)者類型和項(xiàng)目促進(jìn)者類型的組織形式之間主要區(qū)別在于：A、 在項(xiàng)目促進(jìn)者類型的組織形式中，員工作通常對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有比較穩(wěn)固的承諾B、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)者通常不能以個(gè)人名義做出或執(zhí)行項(xiàng)目決策C、 項(xiàng)目促進(jìn)者只是作為管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的媒介存在D、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)向組織中更高層的經(jīng)理人員進(jìn)行報(bào)告28、以下哪一項(xiàng)是對(duì)項(xiàng)目小組人員配備的限制性因素：A、 預(yù)先為項(xiàng)目配備人員B、 有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗(yàn)C、 找第三方專門(mén)負(fù)責(zé)人員招募和安置的工作D、 小組成員培訓(xùn)要求29、在一個(gè)最近的項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審會(huì)議上，一名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其他成員非常不滿，而且貶低別人在團(tuán)隊(duì)中的地位，個(gè)人屬于下列哪項(xiàng)提及的破壞性團(tuán)隊(duì)角色？A、 尋求贊譽(yù)者B、 阻擋者C、 攻擊者D、 獨(dú)斷者30、你項(xiàng)目的十個(gè)干系人員都有項(xiàng)目計(jì)劃的拷貝。在他們當(dāng)中許多人出席的項(xiàng)目審查會(huì)議上，項(xiàng)目計(jì)劃被作為績(jī)效衡量基線得到采用。計(jì)劃描述了項(xiàng)目目標(biāo)、成果、限制條件、假定有關(guān)各方的要求和期望。許多人在會(huì)議上表達(dá)了他們的要求，強(qiáng)調(diào)他們的利益。象這樣的外部反饋意見(jiàn)是：A、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)章程要求的B、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入內(nèi)容之一C、 項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃的一項(xiàng)內(nèi)容D、 組織規(guī)劃流程的產(chǎn)物31、一個(gè)通常不考慮項(xiàng)目小組成員提供的信息進(jìn)行決策的項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用的是哪種管理風(fēng)格？A、 自由主義式B、 獨(dú)斷專行式C、 官僚式D、 判斷式32、你的組織準(zhǔn)備采取項(xiàng)目管理的模式來(lái)管理整個(gè)公司。但是這種轉(zhuǎn)變非常困難。雖然已經(jīng)建立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但是他們只是一群職能人員和技術(shù)專家的組合，各自關(guān)注自己的工作。你正管理公司最重要的項(xiàng)目。項(xiàng)目對(duì)于公司的未來(lái)如此重要，以致于公司的首席執(zhí)行官告訴你，只要你能按時(shí)完成這個(gè)項(xiàng)目，人力物力隨便你用。她說(shuō)：“錢(qián)不是問(wèn)題，時(shí)間是我們最大的敵人。”在你開(kāi)始項(xiàng)目的時(shí)候，你必須優(yōu)先考慮：A、 建立一個(gè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B、 明確為按時(shí)完成項(xiàng)目所需的全部資源C、 與首席執(zhí)行官溝通的最佳辦法D、 制訂穩(wěn)定的項(xiàng)目要求33、在組織一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須處理各種沖突。以下有關(guān)項(xiàng)目沖突的陳述哪一項(xiàng)是正確的：A、矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的取權(quán)不明確B、沖突的來(lái)源包括項(xiàng)目有限性，PERT/CPM時(shí)間表，合同管理程序以及合同類型C、只要可能，沖突要盡量避免E、 強(qiáng)矩陣項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在人力資源方面的沖突較少，因?yàn)樗麄兡軌驅(qū)β毮芙?jīng)理提出需求34、當(dāng)對(duì)項(xiàng)目組織的矩陣結(jié)構(gòu)采用強(qiáng)矩陣，平衡矩陣和弱矩陣等詞匯時(shí)，它們指的是：A、 組織達(dá)成目標(biāo)的能力B、 項(xiàng)目小組成員之間的物理距離以及與項(xiàng)目經(jīng)理的物理距離C、 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組資源的控制能力D、 項(xiàng)目小組成員合作的程度35、項(xiàng)目小組成員在哪種情況下的時(shí)候，一個(gè)跨行業(yè)跨學(xué)科的項(xiàng)目成功的幾率增大？A、 項(xiàng)目小組成員關(guān)注問(wèn)題的解決B、 對(duì)管理層的要求敏感C、 關(guān)注項(xiàng)目的個(gè)別活動(dòng)D、 關(guān)注客戶需求36、團(tuán)隊(duì)發(fā)展以下列哪項(xiàng)為基礎(chǔ)A、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)B、 為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的培訓(xùn)C、 每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展D、 項(xiàng)目中相互合作、充分溝通和相互信賴的組織氛圍37、選擇項(xiàng)目組織的最佳形式時(shí)，第一步是：A、 準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），通過(guò)WBS決定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)B、 制訂項(xiàng)目初期計(jì)劃，決定完成每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門(mén)C、 參考最高管理層制訂的項(xiàng)目圖標(biāo)D、 制訂項(xiàng)目進(jìn)度表，包括自上而下的流程圖，并確定每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門(mén)38、對(duì)于成員之間的空間距離比較遠(yuǎn)的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目經(jīng)理提高小組的績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵方法是：A、 建立小組成員間的信任B、 建立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制C、 獲取在其它地區(qū)的職能經(jīng)理的支持D、 的所有方面進(jìn)行控制39、在以下那些領(lǐng)域的沖突代表了所有項(xiàng)目沖突50%以上的內(nèi)容：A、 項(xiàng)目成員，成本目標(biāo)和進(jìn)度表B、 成本目標(biāo)，行政程序和進(jìn)度表C、 進(jìn)度表，項(xiàng)目?jī)?yōu)先性和人力資源D、 項(xiàng)目成員，項(xiàng)目?jī)?yōu)先性和成本目標(biāo)40、你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由六名海洋生物專家和兩名行政助理組成。這個(gè)科研項(xiàng)目中的一部分是要開(kāi)發(fā)一套復(fù)雜的即時(shí)反應(yīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)需要一些支持產(chǎn)品，目前看來(lái)需要從外部購(gòu)買(mǎi)這些支持產(chǎn)品。你需要考慮和外部供銷商簽訂合同的事務(wù)，但是你的團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人有合同管理方面的經(jīng)驗(yàn)，而且本公司中負(fù)責(zé)合同管理的職員因?yàn)槠渌聞?wù)不能進(jìn)入本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作。為了確保這項(xiàng)采購(gòu)工作的順暢進(jìn)行，你必須為團(tuán)隊(duì)中的兩名成員提供采購(gòu)管理的培訓(xùn)。在此過(guò)程中直接和間接的培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)該：A、 由公司支付B、 由項(xiàng)目預(yù)算直接支付的費(fèi)用C、 由采購(gòu)部門(mén)支付D、 在做成本預(yù)算時(shí)就考慮到的投入1、B、項(xiàng)目型在一個(gè)項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)中，所有的團(tuán)隊(duì)成員都直接而且單獨(dú)地向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的權(quán)限比任何其他一種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)限都大。計(jì)劃編制PMI PMBOK2000,202、C、盡早開(kāi)始團(tuán)隊(duì)建設(shè)盡早開(kāi)始團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于設(shè)定基調(diào)和防止產(chǎn)生惡劣習(xí)慣是至關(guān)重要的。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1997,1373、D、在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目施加影響的能力隨著他以及他上級(jí)在組織中擁有職位而得到增強(qiáng)。規(guī)劃Stuckenbruck1981，Verma1995,156-1574、B、把項(xiàng)目業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)清晰、直接并切實(shí)可行地聯(lián)系起來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)和考評(píng)系統(tǒng)是推動(dòng)或強(qiáng)化渴望行為的正式的管理手法。作為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一項(xiàng)工具和技術(shù)，這些系統(tǒng)是非常有效的。實(shí)施PMI PMBOK2000，1155、D、相同的工作地點(diǎn)在相同的工作地點(diǎn)工作，主要是為了增加溝通機(jī)會(huì)以提高團(tuán)隊(duì)合作程度。執(zhí)行PMI PMBOK2000，1156、C、創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來(lái)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力因?yàn)榉稚⒌捻?xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能每天都在同一個(gè)地方一起工作，團(tuán)隊(duì)成員需要一些標(biāo)志和結(jié)構(gòu)來(lái)表明他們是一個(gè)統(tǒng)一的組織。由于小組是一起工作的，標(biāo)志設(shè)計(jì)應(yīng)該反映小組全體的成就。這些標(biāo)志應(yīng)該在組織的各個(gè)地方都能看到。實(shí)施考斯特納1994，53-54，1707、B、不同的項(xiàng)目在競(jìng)爭(zhēng)有限資源過(guò)程中會(huì)發(fā)生沖突當(dāng)有限的資源必須在多個(gè)項(xiàng)目中分配時(shí)，工作中的沖突難免發(fā)生。規(guī)劃Cleland 1999,215-2178、D、舉行項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)作為項(xiàng)目管理不可或缺的工具，項(xiàng)目的首次會(huì)議在項(xiàng)目啟動(dòng)之初舉行，開(kāi)始項(xiàng)目的進(jìn)程。會(huì)議不僅提供了制訂項(xiàng)目圖表和討論項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)，而且提供了建立良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系的機(jī)會(huì)。執(zhí)行Frame1994,1579、A、提高了項(xiàng)目績(jī)效PMI PMBOK2000，11610、A、參照型參照型權(quán)力是以一個(gè)權(quán)力較少的人對(duì)權(quán)力較大的人認(rèn)同為基礎(chǔ)的。這種類型的權(quán)力在勸說(shuō)和幫助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)需要支持的個(gè)人施加影響力是很有用的。計(jì)劃編制克考夫和亞當(dāng)斯1989，26-2711、C、建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”為團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)可以放松和相互了解或者討論項(xiàng)目工作的集會(huì)場(chǎng)所是一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的出色手段。實(shí)施佛雷姆1994，15616012、D、強(qiáng)制強(qiáng)制方式意味著運(yùn)用職務(wù)權(quán)力解決沖突。這種方法會(huì)強(qiáng)制采納一方的意見(jiàn)而拋棄另一方的意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)間緊迫，爭(zhēng)議的事件對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成敗攸關(guān)或者他們認(rèn)為方法得當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以運(yùn)用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速?zèng)Q斷或者少數(shù)意見(jiàn)必須得到執(zhí)行時(shí)是必要的，它還是給項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，11812013、A、項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上及以人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生項(xiàng)目接觸定義了正式和非式的報(bào)告關(guān)系。這些接觸通常是復(fù)雜多樣的，并可能同時(shí)發(fā)生。計(jì)劃編制PMI PMBOK2000，10914、D、讓非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參與編制項(xiàng)目計(jì)劃的過(guò)程團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)多種多樣，從日常狀態(tài)回顧會(huì)議上的5分鐘的議程到為改善關(guān)鍵干系人之間關(guān)系的專業(yè)地、便捷地、長(zhǎng)期地經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)都屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)。然而，所有團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的目的都在于改善團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。讓非管理層人員參與計(jì)劃編制過(guò)程或者建立化解和處理爭(zhēng)端的基本規(guī)則等許多活動(dòng)都能間接提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。實(shí)施PMI PMBOK2000，11515、B、過(guò)多的會(huì)議問(wèn)題不是會(huì)議過(guò)多，而是會(huì)議的成效不大。項(xiàng)目會(huì)議的目的是集中項(xiàng)目小組的能力和資源到項(xiàng)目執(zhí)行上。被認(rèn)為是“抱怨會(huì)”或者項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)定規(guī)矩的會(huì)議對(duì)士氣是有害的。執(zhí)行Stuckenbruck and Marshall1985，716、D、自由方義式在這種管理方式下，決策權(quán)力是分散的。因?yàn)樵陧?xiàng)目經(jīng)理和小組之間很少或者沒(méi)有信息溝通，小組成員將為自己作出決策。這種方式的管理對(duì)于強(qiáng)大的可以自指導(dǎo)的工作小組是有效的。但是，對(duì)于需要更多指導(dǎo)的小組則可能造成沮喪情緒。執(zhí)行Frame1995，777817、B、項(xiàng)目計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的投入，項(xiàng)目計(jì)劃描述了團(tuán)隊(duì)動(dòng)作的技術(shù)上的因果背景。實(shí)施PMI PMBOK2000，11518、D、權(quán)限不明確當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的當(dāng)事人承擔(dān)相關(guān)聯(lián)的責(zé)任而他們的工作界限和角色又沒(méi)有得到清晰界定時(shí)就會(huì)出現(xiàn)權(quán)限不明確的問(wèn)題。由于存在著“兩個(gè)老板”的概念，所以在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況。實(shí)施菲雷1975，919、C、確保團(tuán)隊(duì)成員充分地認(rèn)識(shí)到服從項(xiàng)目行政管理的必要性，以保證他們?cè)诠ぷ髦蟹陌才乓粋€(gè)純粹的項(xiàng)目型的工作環(huán)境是很不尋常的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理基本上不能掌握所有的職能。但與行政管理的要求相一致則是人力資源管理需要考慮的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)識(shí)到這一要求來(lái)確保一致性。實(shí)施PMI PMBOK2000，10820、A、改善小組工作業(yè)績(jī)項(xiàng)目小組建設(shè)可以提高小組工作業(yè)績(jī)，最終提高了項(xiàng)目的績(jī)效。項(xiàng)目小組一業(yè)績(jī)的提高可以是由許多因素造成的，可能影響到項(xiàng)目績(jī)效的很多方面。例如，個(gè)人的技能提高將使得小組成員能更有效地完成工作，而在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中表現(xiàn)的改善，比如處理沖突方式的改進(jìn)則使得成員能將更多的精力用在技術(shù)問(wèn)題上。此外，不論是個(gè)人技能還是小組效率的提高都可能有利于小組采取完成項(xiàng)目的更佳途徑。執(zhí)行PMI PMBOK2000，11621、C、合作在一個(gè)項(xiàng)目特別重要以至于不能采取折中的方法時(shí)，合作就成為了一項(xiàng)解決沖突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場(chǎng)出發(fā)的人的多種想法和概念合并起來(lái)，并提供一個(gè)向別人學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這是一種長(zhǎng)期的解決問(wèn)題的方法。實(shí)施活瑪1996，11912022、A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)限制性因素是項(xiàng)目小組無(wú)法控制而對(duì)小組的選擇發(fā)生影響的那些因素。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目經(jīng)理的作用是否強(qiáng)大（在強(qiáng)矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。規(guī)劃PMI PMBOK2000，11023、D、為重要的或特別的事情舉行慶祝活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)慶祝一些特別的事情來(lái)表示對(duì)項(xiàng)目小組成員的了解和溝通的。執(zhí)行Frame1995，10410524、B、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)機(jī)制的有效管理對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。執(zhí)行PMI PMBOK2000，11425、C、同你的團(tuán)隊(duì)一起準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣就是根據(jù)項(xiàng)目范圍定義來(lái)定義項(xiàng)目的角色和責(zé)任。它可以用來(lái)說(shuō)明誰(shuí)是參與者，誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)，誰(shuí)提供投入以及誰(shuí)必需結(jié)束特定工作包和項(xiàng)目階段。計(jì)劃編制PMI PMBOK2000，11011126、D、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)比注重參與的管理或者合作式的管理風(fēng)格走得更遠(yuǎn)。它要求項(xiàng)目小組成員承擔(dān)盡可能多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。執(zhí)行Verma1997，15927、D、項(xiàng)目協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)向組織中的更高層的經(jīng)理人員進(jìn)行報(bào)告項(xiàng)目協(xié)調(diào)者在公司中的相對(duì)位置會(huì)使其權(quán)限和責(zé)任都不斷增加的。實(shí)施凱博和亞當(dāng)斯1982，1517；沃瑪1995，153同15628、B、有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗(yàn)與項(xiàng)目有關(guān)的一個(gè)或多個(gè)組織可能對(duì)人員配備有自己的政策，程序或者指導(dǎo)原則。這些政策強(qiáng)限制項(xiàng)目經(jīng)理在招募項(xiàng)目小組成員時(shí)的行動(dòng)。規(guī)劃PMI PMBOK2000，11329、C、攻擊者攻擊者對(duì)別人的批評(píng)和對(duì)別人地位的貶低是會(huì)起到破壞作用的。其他的團(tuán)隊(duì)破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求贊譽(yù)者、跳題者、獨(dú)斷者和在一些情況下出現(xiàn)的惡掍支持者。如果縱容破壞行為的存在會(huì)嚴(yán)重危及到團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。實(shí)施斯達(dá)克布魯克和馬歇爾1985，484930、B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入內(nèi)容之一項(xiàng)目小組必須不斷地衡量項(xiàng)目的進(jìn)展是否符合項(xiàng)目外部各方對(duì)項(xiàng)目的要求。這顯示出與所有有關(guān)各方持續(xù)協(xié)作的重要性31、B、獨(dú)斷專行式