領導者的惟一定義就是其后有追隨者，領導者與經理人的區別在于，前者不在領導之位時也有追隨者，后者不在其位時，就什么也沒有了。 （美理）理查德尼克松只有科學的領導才是有效的領導和成功的領導。領導概述在變化迅速、競爭激烈的今天，領導工作的范圍已遠遠超出了傳統狹隘的概念范疇，領導工作的科學化和高藝術，越來越顯得緊迫和重要，它對獲得最佳領導效益，保證最佳群體效能的發揮，實現群體目標，推動人類社會的發展，起著重要的、不可替代的作用。只有科學的領導才是有效的領導和成功的領導。在本書開始之前先讓我們來看一些有關領導的概述。“領導”一詞可指英文的leader，也有leadership的含義，所以對它的定義，歷來是仁者見仁，智者見智。為了充分了解“領導”的含義，我們先簡單看一下幾位重要的學者對于領導者和領導的定義。首先當“領導”指的是領導者(即英文leader的含義)時，按照社會學辭典解釋： “廣義言之，領導者系指以聲望、影響力或地位能啟發社會行為、組織和控制社會行為的人而言；簡言之，在社會行為上能激發有效刺激的人，亦即對他人的行為具有影響作用的人。狹義言之，領導者系以其說服的能力，領導別人使其心悅誠服地接受領導的人。拉斯威爾(HDLasswell)與開普蘭合著的權力與社會(Powerand Society)一書認為： “一個團體的領導者就是主動權力的掌握者和實施者。”著名管理學家西蒙認為：“領導者是一個團隊內團結群眾去追求共同目標的人。”賽爾通斯特爾(RSaltonstall)則認為：“領導者就是具有相當的影響力和職權，以使受雇者能滿足他們在其工作環境中的需求。”以下是當“領導”代表的是一種具體行為(即英文中的leadership的含義)時，對這一含義的各種解釋。高德納認為： “領導就是某一團體為了達成一項或多項團體共同的目的而采取的共同行為形態的某種激勵。”秦德認為： “領導是影響他人使其合作無間，共同趨向于他們所期望的目標和活動的力量。”還有人認為，領導是“協調和刺激個人與個人，個人與團隊的利益沖突，以達到所期望目的的一種藝術”以及“具有影響力的人對他人行為的一種影響力量和影響的過程”。以上是對“領導”一詞所作的不同解釋，雖然都能夠自圓其說，各有道理，但到目前為止，還沒有大家公認的說法。我們認為，領導(1eadership)是一個人以其實際的綜合能力去解決組織團體中的有關問題，而且能夠影響組織內的成員接受他的領導的一個過程。換言之，領導在其本質上應包括影響力，而這種影響力并非完全來源于組織內的權力地位，還應包括領導者的自身影響力。因此，影響力和權力，并不是統一的。在組織團體中處于權力地位的人，有時并不具有相應的影響力；有的人雖然不處于權力地位，但對他人的影響卻不可忽視。所以把領導者看成具有影響力的人，不僅可以改變常人所持的一般領導的觀念，而且可以使我們對團體領導有一個更新的了解和認識。本章所指的領導并不只限于組織中處于領導地位的領導，凡是能起到領導者作用的人都可以說是領導者。管理者與領導者是有區別的。領導者指的是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人。而管理者是被任命的，他們有合法的權力進行獎勵、處罰和對團隊的管理，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的合法權力。相反，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自發產生出來的，領導者也可以不運用正式權力來影響組織中其他人的活動。所以，不是所有的管理者都是領導者，也不是所有的領導者都是管理者。但在理想情況下，所有的管理者都應成為領導者。但是，并不是所有的領導者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不是所有的領導者都處于管理崗位上。一個人能夠影響別人這一事實并不表明他同樣也能夠計劃、組織和控制。但這一點在本書中并不做側重，本書的重點是討論身為經理人的人怎樣才能成為理想情況下的領導者，起到領導者應有的影響作用。領導者之所以區別于管理者，還有其更深層次的原因，這便是領導者影響的來源，其領導的獨特內涵。這些內涵的外在表現便是領導者的日常工作行為。當下屬觀察到這些行為時，會把它們自然地歸因為偉人的或杰出領袖的領導能力。有領袖魅力的領導者有四種共同的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰地向下屬表述這一目標；對這一目標的追求表現出一致性、堅決性和全身心的投入；清楚地了解自己的實力并以此作為資本。這些能力的來源是領導者本身所具有的品質，這些品質是：自信領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，首先要自己表現出高度的自信。自己都不相信的東西是無論如何也不可能讓別人相信的，這是誰都明白的道理。誠實與正直領導者只有通過真誠與無欺以及言行高度一致才能在他與下屬之間建立相互信賴的關系。領導者之所以有其無可比擬的影響力，主要原因便是他有與下屬之間牢固的相互信賴的關系和在這種關系維系下形成的忠實的追隨者。不是所有的管理者都是領導者，也不是所有的領導者都是管理者。領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，這種品質表現為樂于承擔責任。只有勇于和敢于承擔責任，才能面對作為領導者將面臨的一切，成功地在領導工作中建立起自己的威信。智慧領導者要有足夠的智慧來收集、整理和分析并適當地應用大量信息，并能夠確立目標，解決問題和作出正確的決策。作為領導者，其目的不是去影響別人，而是在影響力的作用下去帶領整個團隊實現目標、發展壯大，因此一個成功的領導者一定要有一個足夠智慧的頭腦。進取心領導者表現出高度的工作積極性，擁有較強烈的成就渴望。他們進取心強并精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，有高度的主動精神和進取精神，他們追求完美，進取永無止境。領導者所具備的品質領導藝術一個成功領導者的工作不僅是一種行為，其過程還是種創造過程，因而領導在一定程度上說是一種藝術，即領導藝術。領導藝術是領導者運用自己的知識和經驗，以自己本身素質為基礎，在領導活動和組織工作中所表現出來的領導技巧和領導技能。它是領導者主觀能動性的具體發揮，是一種創造性的領導方式和領導行為。成功領導藝術的五項特征成功的領導者所表現出的領導藝術一般具有以下幾項特征：直觀性對每一個領導者來說，他在思考分析和處理問題時，并和具體條件，憑借直接觀察所得到的信息，進行推理判斷來認識和處理事物的。因此，每一個領導工作都有其隨機的不確定性，都是直觀的，可以分析的，而不是遙不可及，不可觸摸的。創造性領導藝術凝聚著領導者的創造才能，它是指揮者的智慧和才華的結晶，是對整個組織團隊和組織團隊外部條件的藝術性把握，具有與眾不同的獨到之處，是帶有鮮明的個性烙印的。動態性領導藝術的源泉是領導者的個人知識、閱歷和經驗，它不是一成不變的，而是隨著領導者本身知識的積累、經歷的豐富、閱歷的增加和素質修養的不斷加強，隨著領導科學的發展和應用，實踐經驗的積累和充實，進而不斷完善和發展的，因而即使是同一領導，在其事業的不同階段，其領導風格、領導方式也是不盡相同的。靈活性領導藝術是領導者在思考和處理日常事件時，針對實際情況的變化和當時條件的約束，作出反映的一種應變技能。它不只是明察秋毫，而且要具有適應變化的應變能力。這種能力即來源于以前經歷的磨煉，是應變藝術不斷得到培養和加強的結果。多樣性領導藝術是一種生動活潑、豐富多彩的工作技能。不同的領導者在處理相同的事情時，往往表現出迥然相異的風格，就使得即使同一個領導者，由于時間、地點和條件的變化，也會有不同的解決問題的方式和方法。但這種多樣性，并不排斥領導工作的有跡可尋，無論怎樣變化都是有一定原則的，只是達到目的的手段不同和遵循客觀規律的形式不同而已。關于領導藝術，雖和具體的領導者有關，但又是區別具體領導者的一種統一的東西。領導藝術必須通過學習才能獲得，而且只能夠通過學習獲得。美國管理學大師彼得P德魯克也承認， “可能的確存在天生的領導者，但這種人太少，根本不可能成為主流”，而能夠有機會施展其才能的人就更少了。絕大多數人的領導才能是通過后天的學習獲得。即使一些類似先天性的東西如領導者的氣質、性格、處世態度也離不開后天的影響和自己有意識的培養。人們在強調領導是一門藝術的時候，也決不能否定領導是一種技術和具體的工作，甚至強調領導是一門技術有時候顯得更為重要，因為這樣不會使領導方法顯得難以把握和不可捉摸。而且，實際上領導工作也是有跡可尋、有法可依的。領導技術是由一系列的方法、技巧、工具和基本制度構成的，使用和掌握這些技術需要調動領導者的智力、觀察力、預見力以及文才、口才和本身各種先天及后天的素質。但領導既是一門藝術，它與一般意義上的經營管理還是有區別的。在生活中常有這種事：能把各方面工作安排得井井有條并且效率很高的人往往坐不到最高位置。這一現象形象地體現了領導和經營管理的不同。美國南加利福尼亞大學商學院的沃倫本尼斯教授說： “經營管理人員的目標是使事情按照應該有的秩序進行。領導者的目標是做應該做的事情，去尋找和決定下一步應該做的事情。”一位職業經理要是沒有了管理對象，就什么都不是，但是一位卓越的領導者辭職了，往往還會帶走一大批追隨者。這在實際生活中是不乏先例的。領導藝術的不斷發展和日益得到重視是時代發展的需要。卓越的領導者需要既有遠見，又有做到應該做到的事情的能力，他們決定資源的配置、權力的授與，并且管理最精明的下屬去實現自己和組織的目標。知識化社會迫使每一個人都必須擁有學生的心態，終身學習。只有不斷學習領導的方法和技術，掌握高超的領導藝術，在未來的歲月里，才有更大的可能向前邁進取得最終的成功。領導者的權力眾所周知，領導者的工作包括：應付各個群體，作出各種決定，召開各種會議，經營各種業務。盡管他有這么多責任，但他同時也擁有這么多的權力，因為權力是責任的伴生物，沒有權力的責任和沒有責任的權力都是不可能存在的。總裁們擁有權力，可以使工作按照常例正常運轉，很少分心。 -保羅豪頓斯領導者大部分工作實際上就是行使權力。他的權力有一部分來自他的頭銜，但大部分來自他的影響。有一位總裁曾經說， “權力來自身上老是裝著五千美元現金；它使我成為頭頭”。這說明，權力在以強迫形式出現的同時，更多時候是通過被實施者的自愿來達到目的的。讓我們來看下面這樣一個例子。有一位大學剛畢業的學生希望在一家公司里找到一份工作。面試他的剛好是總經理，這位總經理思維活躍，不到三十歲就事業有成。當學生正在陳述他對組織管理和權變領導的心得時，總經理突然打斷他的話說： “這些話都是課本上講過的，沒有一點實際作用，做管理只有一件事要做，就是如何將你的意愿強迫加于別人身上。”這位總經理大概太強調“強迫”了，其實，管理人員的重要任務是“影響”他人的行為。雖然其目的是相同的，即讓別人接受你的意愿并按其行事，以達到你所希望的目標。這個例子中“強迫”講的更多的是職權，而“影響”則是指“影響力”，兩者的統一便是一個領導者權力的體現。我們先來看三個被廣泛應用的概念： 影響力、權力和職權。盡管它們用得很廣，但仍然沒有一致和被普遍接受的定義。本書的定義如下：影響力：影響力是追隨者對領導者命令、勸告和建議，即自覺地對領導者的某些舉動的反應。影響力是沒有任何具體的形態，也是無法得到具體測量的，不是別人給予的，也不是人人都能擁有的。權力：權力包含個人及職位特性，這種特性又形成影響這個領導者潛在影響力的基礎。它是職權和影響力的統一，而不僅僅是一般意義上的“職權”。職權：職權只是正式組織所授予的權力基礎之一。有人成功地影響了其他人，我們認為影響者具有權力，因此影響在某種意義上便是權力，而且影響必須要靠權力，但職權則不同，影響力與職權是兩個既聯系，又有區別的不同概念。通過以上的論述，我們對權力已經有一個大體的認識，下面我們從合法權、專家權和親和權三個角度來描述權力的具體表現形式。首先讓我們來看合法權。合法權來自于追隨者內化的看法和觀念，認為影響者有合法的權力影響他，他有義務接受影響者的影響。合法權是傳統影響力系統的核心。而且傳統體系中的領導職位都具有正式職權。在一定意義上，職權是主要的合法權。企業領導的合法權有以下5種內容：強制權：強制權來自于追隨者感覺到影響者有能力懲罰他。使他痛苦或不能滿足某些需求，并基于這種感覺去做一些事情。職務權力：這種權力來自總裁的職務和地位。監督權力：當總裁領導職工時，他運用監督權。美元權力：總裁掌握財政大權。獎賞權：獎賞權來自于追隨者感覺到影響者有能力獎賞他，使他覺得愉快或滿足某些要求。其次是專家權(ExpertPower)。專家權來自追隨者感到領導者具有專門知識技術，可以滿足成員的需求。這種專門知識、技能或者別人沒有掌握的本領，就是專家權。如發明一種攻克癌癥的辦法的人將在全世界具有極大的影響力和威望。對某人進行指導的導師具有專家權力。當人們需要會計專業知識的時候，會計師就有了專家權力。當你需要數據處理專業知識的時候，數據處理人員就擁有了專家權力。由上可見，并不是擁有知識和技能便擁有專家權，這種知識、技能必須是相對稀缺的和別人需要的，才能形成專家權。最后是親和權(ReferentPower)：親和權來自追隨者的渴望，渴望認同于領袖而且“盲目”信從他，如果成員遵守領袖所講的話，就可以維持這種認同。這是一種魅力權力。這是一種無可爭議的、看不見摸不著的能力，魅力是沒有什么道理好講的。有些總裁盡管把一個公司搞垮了，但他仍然有可能被認為是一個杰出的、具有魅力的“社區商業領袖”。可見這種權力并不是來自于其所在的職位，也不是來自于其在工作中起到的作用，而是來自于其本身的魅力，是領導個人修養和素質的綜合產物。隨著權力的逐漸擴大，領導者的權威和效率也提高了。領導者自然而然地具有職務權力。如果他是靠自己的專業知識而創建公司或在公司中工作，那么，他就具有了專家權力。隨著公司的發展和財力的增加，他又有了美元權力。由于擁有了職務、專家和美元權力，監督權和獎賞權自然也就有了，雇傭人和解雇人，全由他說了算。但是，只有當一個總裁具有做人的工作的本事時，他才能擁有魅力權力。要做一個成功的領導者，就要不斷地努力擴大基于個人威望的權力，而不是依靠職務權力。因為有效的權力不是來自職務或金錢，而是來自人品。權力的獲得和不斷擴大還在于不要使權力被使用得過分頻繁或不適當，這樣它的效力就會喪失。不公平地使用權力，也會遭到質詢和非難。一個領導者只有具有下列品質，才有可能擁有真正的權力：成功領導具有的品質領導者的影響力在這一節里，我們著重討論領導者的影響力。大家都知道要影響他人就要迎合他的需求，如果你拿著手槍頂著一個人的太陽穴，然后告訴他如果不照你的話去做，就要殺死他，通常情況下，他當然會聽命于你。但這種影響力是有例外的，也不會持久，甚至有可能帶來相反的后果。這說明：在影響過程中，追隨者的分量至少和領導者一樣重要，甚至更重要。由追隨者決定到底要不要服從往往決定影響過程是否成功。也許追隨者沒有選擇余地，也許他不會考慮其他選擇，無論如何命令是否被接受是操在追隨者手上的。從以上論述中，我們可以看出，影響力是有很多種的，并且手段、效果也不盡相同，從其產生的原因來劃分主要有以下幾種：基于威脅的影響力在人類歷史上恐懼可能是最普遍的影響系統之一，甚至在人類跨人21世紀的今天也如此。害怕受到心理或生理的傷害在各家庭、群體、軍隊中是很普遍存在的。例如在企業中，常因擔心失業或減薪而造成恐懼感。在恐懼產生的影響力下，部屬是否同意命令或了解命令的原因并沒有多大關系，影響者所關心的只是部屬是否有能力執行命令，當然如果部屬了解也同意命令，強制的壓力也許會小一點，但命令的執行卻絕不容許改變。雖然威脅作為管理手段相當吸引領導者，但是它也有個最大的缺點就是成本太高。采用威脅做管理手段的領導者必須時常盯著下屬，以發現不按規定的行為，并為了維持下屬的恐懼一定要加以處罰。這樣便使得處罰和監督的成本都很高昂。此外，恐懼本身就可能導致失效，在長期的恐懼壓力下，人們對恐懼不會再有任何感覺，并有可能在長期的壓力下爆發出相反的作用力。這是任何一個領導者所不希望看到的。基于傳統的影響力傳統習慣大概是歷史上產生影響力最普遍的方式，這種傳統習慣可能起因于恐懼，然后對恐懼的服從經過內化和制度化，溶人了社會的階級結構和人們的意識形態。對影響者的服從可能由于尊敬他的高明之處，也可能由于社會習俗使然，認為服從他是天經地義的。由此可見以傳統為基礎的影響力的最大優點在于：具有正面的激勵作用而不是使人因恐懼而不得不服從。并且影響力來自于職位而不是來自于占有職位的人，這種“對位不對人”的影響力帶有穩定性和可預測性。即使換了人，影響力依然存在。正因如此，系統的影響力也就有了一個最大的缺點，便是對影響力的發生者，其影響力與本身的能力沒有了關系，于是這種影響力也就成了基于盲目信從的影響力。基于理智信從的影響力 假設我們能夠計算所有影響事件的次數，會發現最普遍的影響過程是透過理智服從，這在管理人員和技術人員中表現尤為突出。追隨者基于某些證據，相信領導者有足夠的知識和能力，而且做事確實有其自己的原則和道理，因而愿意服從領導者。所以在這種影響力下，下屬之所以服從可能因為他了解行動的緣由，而且同意這是解決問題的適當行動。在這種影響力發生的過程中，領導者要有更多的主動精神，即領導者要對下屬解釋，這是對下屬最基本的尊重。這種方式等于是說： 我認為你有能力和知識了解我所說的，而且我花時間跟你解釋說明我尊重你。”因此，下屬覺得領導者對他相當尊重。有這種影響力的領袖多數是依賴他的親和權和專家權勸服追隨者，而不以命令方式使追隨者服從，這樣便讓下屬覺得自己已分享了領導者的權力，不覺得被領導者統治。行動的成功又反過來增強了領導者的權力，結果下屬就會基于理性而信從領導者對其的領導。如果領導者按照理論，前后一致地運用上述種種影響過程，一定會有效果。但不能保證任何一種影響過程，在任何對象和情況下都能成功。因為在實際工作中，影響力不會單純地來源于權力、傳統或者說理智，更多情況下是三者的結合體，而如何成功地把握三者的成分，正是一個成功領導者實施其影響力的關鍵所在。在領導者實施影響的過程中，其結果是否會與其想象的一致還在于具體操作過程中的某些具體因素。追隨者的工作動機和努力有賴于：預計努力會達到影響者所設置的目標的可能性；預計如果達到目標，影響者會獎賞或減少，取消懲罰的可能性；預計獎賞能滿足需求的可能性；所滿足的需求的重要性。于是，當所滿足的需求非常重要，獎賞是滿足需要的工具，并且通過努力達到目標并且得到獎賞的可能性越大，下屬就會有越強的工作動機并付出更多的努力。領導者的工作前面我們已經講過，領導藝術是存在于領導者的具體工作中，并且在日常工作中表現出來的，在這一節里我們來看一下領導的工作有哪些。不同學者對于領導的任務有不同的觀點，差異來源于他們對于領導的定義不同。我們認為領導的任務包括：計劃、組織、協調、溝通、團結、指揮、激勵、考核等八項。而這八種任務又包含在管理的四個職能中，按照最普及的管理學教科書(例如P羅賓斯、孔茨的管理學教科書)，管理的職能包括四個方面的內容：計劃、組織、領導和控制。管理職能圖 計劃 計劃是指為了達到組織的目標而籌劃的必要的行動，以決定哪一種行動最為有效，并對未來可能的情況及各項條件加以預測。任何工作人員對于其工作，都應有事先的考慮，以便在執行時有一定的工作程序可依，因此擬定計劃與決定工作標準是領導者的主要任務。只有事先明確行動的計劃，才能使下屬明確努力的方向和具體工作步驟。同時，如果讓下屬也參與到計劃的擬定或者在擬定計劃時充分考慮下屬人員的意見和要求，對于培養他們的責任感，發揮他們的潛能提高他們的工作效率具有很大的好處。因此計劃除了對未來的行動或活動以及未來資源供給與使用進行籌劃，指導一個組織系統循序漸進地去實現組織的目標，使組織適應變化中的環境外，還有協調領導與下屬的關系，溝通整個團隊的重要意義。組織組織有兩個重要的方面：一是將組織內各種資源按照配比及程序要求，按效率要求進行安排；另一是指按照一定的規則為了實現一定目標將一群人組成一個團體或實體。作為一種行為活動的組織是指前一種含義。在這種含義下的組織事實上也是一種降低不確定性的手段。因為不能將無序的資源按照配比及程序的要求使資源在整合之初及整合過程中達到有序化，有效資源配置將成為一句空話。而這樣一種有序化行為也是在降低預定成果或業績獲取的不確定性。由組織的四個含義可以得出領導的四個具體工作：*資源配置成功的領導有義務使一個單位內各種人力物力和財力在適當的安排與配置下，獲得合理的分工合作以達到單位的工作目標。*協調協調是把組織內人員間相互間沖突的利益融合在一起并且引導這些人員達到共同目的的一種工作。*溝通計劃決定后，就應該貫徹執行，要考核執行的結果，必須要做到組織內的有效的溝通。如果沒有恰當的配合和有效的溝通，而使人員按照計劃的要求去具體實行，那么再完美的計劃也是空中樓閣，沒有任何的實際作用。組織內各單位和個人由于都有各自的利益要求，容易造成單位內的本位主義，從而對整個組織的目標的實現有十分重要的影響作用。溝通的潛在目的是要各關系人對共同問題有彼此了解。可見，協調是為了使大家在行動上趨于一致，而溝通則是為了使大家在思想上互相了解，兩者具有同等重要的作用。*團結當人們在共同的工作中，因為思想交流和溝通而產生出歸屬感或團體意識時，便形成了所謂的組織。雖然工作情況、共同興趣等因素都對團體意識的形成和加強有重要作用，但要把潛在的團體意識凝成堅固、穩定的工作團體，還需要領導充分發揮其團結功能。領導領導是指組織的領導者進行的一系列指揮組織內的人同心協力去執行組織的計劃，努力實現組織的目標以及協調組織內部的矛盾沖突等的一種活動。每一個組織都是由不同的人組成的，管理的任務就是指導和協調組織中的人，這就是領導職能。當領導者在激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員中的利益沖突時，他就是在進行領導，而最能體現領導者領導職能的是其對企業的生產經營活動、對各種生產要素的合理使用的正確指揮。一個精明能干的企業領導者的有效指揮，在于他能隨時了解外部環境，根據企業內部條件和外部環境，適時地提出企業的經營方針和經營目標，合理地把企業的人、財、物和供、產、銷進行有機結合，使企業的生產不斷發展。可見，指揮從某種意義上來說，既是企業管理的一項重要職能，又是企業領導的一項基本工作，還是企業領導者領導藝術的重要體現。它在企業管理和領導工作中占有十分重要的地位。為了保證企業的生產經營按計劃、有組織地高效地運轉，企業領導干部必須善于使用自己的指揮權力有效指揮的基本原理，進行正確的指揮。控制控制是指根據既定的目標不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定的目標方向進行，以實現預想的目標或業績。設定了目標之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務，雇傭人員，對人員進行培訓和激勵。同時，為了保證事情按照既定的計劃進行，管理還要監控組織的績效，必須將實際的表現與預先設定的目標進行比較。如果出現了任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。這種監控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。可見控制的主要目的便是使錯誤的行動得到改正，正確的得到保持。為此便有了領導的另外兩個具體職能，即：考核與激勵。*考核考核是指當工作計劃與標準決定后，領導者對執行計劃的單位和人員加以督促和考核，以確定工作計劃是否得到了貫徹實施，是否偏離了主題的軌道，是否對實現組織的目標有利。*激勵激勵員工，使部屬提高工作的興趣以增加工作效率，這是領導者使計劃得到有效、正確實施的法寶之一，同時也是領導的重要功能之一。從心理學的角度看，人的每一種行為都有其原因，如嬰兒啼哭，表示他饑餓；部屬頂撞上司，表示他有某種需求沒有得到滿足。因此要激勵員工，一定要了解員工的需要。這就需要組織內有通暢的溝通機制，由此可見領導的各項工作職能是相互聯系，不可分割的。領導的方式不同領導有不同的領導方式，決定具體領導方式的基礎是前面已經講過的影響力的三種基礎：威脅、傳統、理智。由以上可以看出，經理人在扮演領導者的角色時，影響力是非常重要的一面，簡單地說，管理人員該用哪種影響力的方式，也就是管理人員應該采用何種領導方式，及其對應的權力、影響過程來投合下屬的需求。領導者的管理方式各不相同，但總的來說有兩個極端，也就是兩種基本的管理方式，即專權式和參與式兩種。專權式投合低層次需求，即管理人員或多或少將自己的意愿加于部屬之上；參與式投合高層次需求，要求部屬有某一程度的參與。下面讓我們來具體看一下這兩種領導方式。專權式領導不論影響力的基礎是恐懼、傳統或盲目信從，還是用強制權、獎賞權、合法權和親和權，影響過程都屬于專權式的。當領導者告訴下屬他要做的事，下屬立刻服從時，這可能是因為下屬害怕懲罰，或想得到獎賞，也可能是因為他覺得有責任服從或因喜愛領導者而且信任他的能力。在四種情況下的溝通都是單向的專權式的溝通，下屬不問命令是否對實現組織的目標有利，也不了解下命令的原因，更不論是否同意，只需要服從命令。專權式領導的基礎主要有以下三點：第一，部屬大都希望上司是權威型的人物，因為傳統的教育就是這樣教他們的。如果上司都符合他們的期望，過分考慮下屬的要求和意見，會被認為懦弱，有不被部屬信任的可能。第二，對大多數領導而言，專權式領導比較容易。他們關于人性的觀點是：每個人都需要工作以滿足低層次需求，所以不需要分析部屬有哪些不同的需求。而且在這種模式之下，專權式領導非常有效。 第三，工作大部分令人厭煩，而且許多人天性懶惰以專權式領導是必要的，否則下屬會盡可能偷懶。這種領導方式的主要優點是：*由于基于每個人生理及安全的需求只能用工作所賺的錢來滿足假設，所以專權式領導最能預測行為，也最有效。*專權式領導不但公正而且明確，上司只要確定恰當的行為，宣布獎懲標準，判斷下屬績效然后加以獎懲，無需改變部屬的性格，也不要分析他們的動機或評估他們的生活。與迂回含蓄的其他領導方式相比，專權式顯得更為明確。*專權式領導只要告訴部屬如何去做，不浪費時間在討論上，因而迅速又有效率。并且太關心員工反而可能會削弱管理人員處理困難問題的能力。參與式的決策方式管理方式是一種民主的決策與管理模式，主張在管理與決策中體現更多人的意見、看法與利益，從而得出更為正確的決策，并使決策達到完美，得到明確的理解和實施，最終達到組織的目標。參與式管理產生的基礎有三點：*這種理論的假設前提是所有的人都有低層次需求，但卻不一定非要靠一個工作才能滿足，可能擁有多種技術，有許多工作可供選擇，而且有些工作可同時滿足高層次和低層次需求，這樣結果會是員工會逐漸流向這種工作。*隨著教育水準的提高，更多的領導了解人性的復雜，也知道人類渴望滿足高層次需求。被領導者與領導者的教育水準，都己比專權式領導時期的要高得多，所以專權式領導已經過時，不能使人發揮所長。*實際上大多數的人并非天性懶惰，他們付出精力工作就像喜歡娛樂或休息一樣自然；富有挑戰性和激情的工作會激起這種人的活力，此外，令人挫折的工作可以修改成刺激滿足欲望的工作。所以工作可以成為滿足能力和成就需求的工具。在這些理論假設的前提下，參與式的領導方式有以幾個優點：*參與式領導較之專權式領導更公正，因為上司尊重部屬，充分的溝通使得彼此都了解對方的期望.*部屬希望增加對上司的影響力，這是今日教育下一代的方式已經改變的結果，當今的教育更鼓勵他們參與、負責、獨立和自我控制，所以服從性不會像以前那么強。但相應增加了其執行決策的自覺性，因而使工作更有效率。*參與式領導下的組織成員，在工作時能自我指揮、自我控制，因而會投入更多精力，因此產生更多創意、更有效率的績效。有員工參與制定組織目標和工作評估制度之后，會使他們更了解目標及制度，因此工作會更賣力。管理方式除了以上講的兩種大的類型外，從不同的角度劃分，還可以分為不同的類型。事務型領導與變革型領導便是其中重要的兩種。事務型領導者通過明確角色和任務要求而指導或激勵下屬向著既定的目標前進，因而其工作的重心更為側重日常的工作和組織的目標。變革型領導者則鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產生深遠而不同尋常的影響。他們關懷每一個下屬的日常生活和發展需要；他們幫助下屬以新觀念看待老問題從而改變下屬對問題的看法；他們能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到群體目標而付出最大的努力。在信息與需求多樣化的今天，變革型領導優于事務型領導。變革型領導是在事務型領導的基礎上發展形成的。變革型領導所導致的下屬的努力和績效水平比單純事務型好得多。此外，變革型領導也更強調領袖魅力。單純領袖魅力的領導僅僅是想讓下屬適應領袖魅力就足夠了，而變革型領導者則試圖逐步培養下屬的能力，使他們不但能解決那些由觀念而產生的問題，而且完全能理解和解決那些由領導者提出的問題，從而自己尋找哪些工作是為組織目標應該做的，哪些不是。領導四忌經理人處于領導的位置，高高在上，有時也會得意洋如果沒人提醒，就會十分危險，這里特別提出領導四以引起作為領導者的經理人的重視。朝令夕改，優柔寡斷領導一忌如果將領導者對整個組織進行領導的整個過程比做下棋，那么各人有各人的下法，但最令人討厭的就是“悔棋”，走棋之前不仔細想一想，出麻煩了，方知走錯了一步。朝令夕改用悔棋來比喻是再恰當不過了。朝令夕改其實是領導者優柔寡斷的表現，不但削弱了命令的力量，而且會逐漸削弱發號施令者的權威，老是“悔棋”也就沒人跟你下了。同樣號令改多了，這個領導的威信就沒有了。沒有誰愿意服從這種處事輕率，決策不顧后果的領導。這樣的領導以后再發號施令或做工作將會越來越難，因為你已經使得你的部下無所適從，疲于奔命了。所以作為一名領導者，一定要在平時就注意培養自己的堅定性，選擇的培養方法可以通過各種游戲來完成，可以選擇那種“一發而不可收拾”的游戲，如電腦里的“空當接龍”游戲，要迅速地移牌，而且永遠不要用“撤消”鍵。當然，這種方法對于這個游戲已經玩得透熟的人士來說沒有多大作用。但我們的主要目的是：在不斷的底牌中快速地思考，并迅速地下結論，直到你的任務勝利完成或陷入僵局失敗多了以后，就會三思而后行了。這只是一個例子，各人應該有自己的方法。總之要培養自己言與行的慎，所謂三思而后行。在日常的工作中，一旦決定了的東西就不要輕易地改變，即使這種決定有點小毛病，只要不會對全局造成嚴重的影響就應“將錯就錯”，當然這樣說并非要我們的領導“執迷不悟，一意孤行”。每個人都有犯錯誤的時候，如果領導者犯了彌天大錯，也如此執行到底，那么，這個組織就危險角色錯位，越俎代庖領導二忌其實領導過程就是一場戲，領導者是這出戲的導演者，而部下及其他工作人員就是演員。角色錯位的意思是導演親自當上了演員，而且試圖扮演每一個角色，如果真的出了這種事，我們常斥之為荒謬，可是現實生活中，領導過程中確實有類似的情況發生。領導者為屬下布置完任務后，千叮嚀萬囑咐，不能干砸了，屬下還沒有開始做這件事他便開始來檢查了，名為檢查，實為真干；明為指導，實為越俎代庖，具體指點著下屬的每一步，就像操縱一臺機器一樣，結果自己指揮過分，吃力不討好