此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632目錄目錄-第 1頁任 務 書-第 2頁中文摘要-第 3頁英文摘要-第 4頁論文提綱-第 5頁論文正文-第 6頁參考文獻-第21頁論文說明：論文字數：14,974論文正文字數：13,035論文全文頁數：A4型紙23頁論文正文頁數：A4型紙16頁任務書姓名任凌專業漢語言文學（商務文秘）入學年度2002年題目淺析激勵原則在人力資源管理中的應用主要內容：文章應注意收集、查閱大量材料并在此基礎上分析激勵的原則。重點分析激勵原則的應用及可能產生的誤區，使企業管理者了解如何正確有效的運用激勵手段調動企業員工的積極性，使企業效益最大化。作者在寫作時應該注意條理清楚、結構嚴謹、語言流暢、精煉，各個部分之間的過度要自然，在采用實證分析時應該正確引證，所引的案例要能夠說明文章的觀點，說理性強，應嚴格按要求完成論文。進度：論文提綱：3月10日論文初稿：4月10日論文二稿：5月10日論文成稿：5月30日論文答辯：6月1014日下達任務時間：2003年12月27日指導教師簽名： 院長（系主任）簽名：中文摘要：在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，員工管理的一項重要任務就是通過豐富多彩的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足員工隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發員工的工作熱情和創造力。本文介紹了激勵的含義，主要從分析五種激勵原則入手，論述了激勵原則在人力資源管理中的應用以及管理者在運用激勵手段時存在的誤區。如：有的管理者認為激勵就是獎勵，相同的激勵可以適用于任何人，或者是認為只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。文章通過對成功案例的分析，闡述了領導者在成就、物質、感情、環境、能力等激勵手段中應該如何選擇、運用。可見，激勵在人力資源管理中發揮著無可替代的重要作用，只有真正運用好激勵原則，充分的調動員工的積極性和創造性，使員工全身心地投入到工作中，才能為企業的生存和發展做出貢獻。關鍵詞：人力資源管理激勵原則 激勵方式激勵效果ABSTRACT：In new economic time, talents competition is becoming fiercer. An important task of staffs management istotakemultidimensionaldevelopment of motivational system to realize by the rich and colorful encouragement means to meet staffs demand of all kinds of need with improvement of life quality and excite the staffs working enthusiasm and creativity. This text has explained what is encouragement, start with analyzing five kinds of encouragement principles mainly, expound the fact enterprise mistaken idea that administrator exist while using the means of encouraging, for instance: Some administrators think that encouragement is rewarding, the same encouragement can be suitable for anyone, or think if only set up incentive system can reach encouraging impression. So, through an analysis of successful case, expound a leader how to choose the means of encouragement, such as achievement, material, emotion, environment, ability, etc.According to analysis of various fields, gives play to irreplaceable important function in manpower resources management. We must pay attention to the function of encourage. Arouses the creativity and enthusiasm of staff abundantly and to make a contribution to existence and development of enterprises. Key words:Human resource manage Encouraging principle Encouraging mode Encouraging effect論文提綱引言一、激勵的含義與其一般原則（一）激勵的含義（二）激勵的一般原則1、物質激勵與精神激勵相結合原則 2、正激勵與負激勵相結合原則 3、內激勵與外激勵相結合原則 4、按需激勵原則（差異化原則） 5、組織目標與個人目標相結合原則二、管理者運用激勵手段時存在的誤區（一）激勵就是獎勵（二）同樣的激勵可以適用于任何人（三）只要建立起激勵制度就能達到激勵效果三、如何正確的運用激勵手段（一）準確把握激勵時機（二）相應采取激勵頻率（三）恰當運用激勵程度（四）正確確定激勵方向四、激勵方式的選擇（一）成就激勵（二）能力激勵（三）物質激勵（四）感情激勵（五）環境激勵結束語：淺析激勵原則在人力資源管理中的應用在二十一世紀的今天，科技使得生產過程日益復雜，單靠設備條件并不能增加企業的效益，再也不能認為現代技術就是自動化。成千上萬家公司都發現，運用人力資源管理把員工團結在一起為本公司的事業成功最有效地運用知識和技術是非常必要的。而人力資源管理的最終目的是要將合適的人員匹配到合適的崗位中，并設法使他們發揮最大的潛能和作用。在企業運營中，影響員工工作表現的因素多種多樣，如工作環境、工作條件，以及教育、訓練、知識、能力、經驗積累和先天素質等。而其中最重要的、影響最大的是員工的能力和心理因素。能力是做好工作的基本前提，但一個有能力而沒有工作積極性的人還是不能有良好的表現。所以，積極性又成為員工工作表現的決定性因素。有鑒于此，以調動員工的積極性為主旨的激勵，就成為人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。一、激勵的含義與其一般原則（一）激勵的含義在人力資源管理中，激勵越來越受到企業管理者的重視。員工在企業中努力工作可能是為了豐厚的獎酬，為了舒適的工作環境，也可能因為工作具有挑戰性、有很多晉升的機會或是可以實現自身的價值等，這些都可以通過激勵來實現。可見，激勵就是激發和鼓勵，是指科學地運用各種激勵手段，使思想政治教育有機結合,從而最大限度地激發人們在生產、勞動、工作和學習中的積極性，鼓勵人們發奮努力,為推動社會主義現代化建設多作貢獻。簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或為他們創造努力工作目標的過程，是人們朝向某一選定目標行動的傾向，將影響職工適應一個組織。（二）激勵的一般原則1.物質激勵與精神激勵相結合原則物質激勵是提高員工積極性很重要的一個方面。在我國這樣一個發展中國家，溫飽問題才基本解決，奔小康正是許多人追求的目標，員工關心組織給予的物質待遇是十分正常的。改革開放后，我國實施聯產承包責任制、珠海市重獎科技有功人員、高校重金引進特聘教授、大學按不同的崗位給教師不同的年薪等等。從這些社會已經或正在發生的新聞事件中，我們可以看出，物質激勵是一種很重要的方式。鄧小平同志指出：“不重視物質利益對少數先進分子可以，對廣大群眾不行。一段時間可以，長時期不行。革命精神是寶貴的，沒有革命精神，就沒有革命行動。但是革命是在物質利益的基礎上產生的。如果只講犧牲精神，不講物質利益，那就是唯心論1。”我們可以把物質生產簡單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻精神甚至犧牲精神則反映了人們高級的自我實現需要。在某些特定情況下，人們可以為組織犧牲個人的利益、不計較個人得失。例如，舉世聞名的紅軍長征、解放軍的抗洪救災等，但不能把這些情況看作是普遍的規律。當然僅有物質激勵顯然是不夠的。根據馬斯洛的需要層次論，物質是人們較低層次的需要，當這一層次需要得到滿足后，人們就會重視其他方面的需要，希望得到社會和組織的尊重、重視和認可。例如，我國改革開放后有一批富起來的私營企業家，雖然他們所受的教育不多，但他們卻創造了大量的財富。物質生活豐富了以后，他們那種需要得到社會承認，要求有一定社會地位的愿望變得日益強烈。有的人渴望成為人大代表，代表人民的利益參政議政，從而實現自己的價值。企業內部也是如此，員工總是有各種各樣的精神需求。如公司對員工的公開表揚、授予各種榮譽證書，讓其在重要崗位上擔當重任、對其工作和生活給予關心和照顧，這些措施對員工來說都是重要的激勵方式。因此，在實際的管理工作中，要將物質激勵與精神激勵有機地結合起來。例如在沈陽機床廠，對各部門年青人組成的新產品開發團隊的激勵就包括兩種：一是物質金錢激勵，小組成員的獎金是一般員工的23倍，而且是逐月發放，達到指定任務就可以給予獎勵，任務全部完成后還要追加。二是精神激勵，主要是廠領導對這些年青人給予充分重視，為他們創造良好的工作條件，促其早日成才。這兩種方式相結合取得了很好的效果，廠里新產品開發速度大大加快，并在市場競爭中占有一席之地2。2.正激勵與負激勵相結合原則正激勵指的是用某種正面的激勵手段，例如，認可、贊賞、增加工資、或創造一種令人滿意的環境，以表示對員工的獎勵和肯定。而負激勵指的是對員工不良的行為或業績，采用某種負面的手段。如批評、扣發或少發工資、降級、處分等等，以表示對員工的懲罰或批評。在實際管理工作中，應該將正激勵與負激勵相結合，實行所謂“獎懲結合”、“獎罰分明”、“批評與教育結合”的制度。因此，對于員工好的工作成績和行為要及時給予表揚，使之得到大家的認可，從而繼續發揚下去。對于有破壞性傾向的不良行為，必須嚴格按企業的制度進行查處，避免再次發生，做到“防患于未然”。例如，操作人員要嚴格遵守操作規程、教師上課不能遲到，學生考試不能作弊等等。在運用負激勵的過程中，管理者應該認識到，員工的年齡、性別、個性特點、地位、心理需要和承受能力是不同的。當企業有時不得不使用懲罰方式時，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應該怎么做，并將懲罰和二者結合起來。當員工出現有所改進的表現時，應及時給予肯定，使好的行為得到鞏固。總之，只有從正負兩個相反的角度同時對員工的工作和行為進行評價和反饋，才能使他們不斷提高自己。3.內激勵3與外激勵4相結合原則傳統的激勵辦法是以各種物質激勵和精神激勵為手段，根據員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等。這些激勵都與工作本身并不直接相關，只是作為對于員工付出勞動的補償，因而稱為外激勵。赫茲伯格提出的雙因素論認為，這些物質和精神上的激勵都屬于“外在激勵”，它對人的激勵作用是有限的，而人們“對工作本身的興趣以及從中得到的快樂”才對人具有根本性的激勵作用，這就是內在激勵的概念，它包括人們對工作本身的興趣、工作的挑戰性、工作中體會到的責任感和成就感、人從工作本身體會到的價值和意義等等，都是對人更直接的激勵，可以激發人們內在的積極性，因而稱為內在激勵。在我國現階段，企業經常采用給員工提高工資，增加獎金，采取各種名目繁多的福利措施，設置職位的等級，讓員工有奮斗的目標，確定各種榮譽稱號，讓員工好的工作表現得到承認等等。這些措施都對員工起著重要的激勵作用。然而，這一切都只是讓員工產生了對企業的滿足感，而不是對工作本身的滿足感。很多組織行為學家都認為，人們從心底把工作當成一種享受，從中體驗到生命的價值和意義，是一種非常高的激勵境界。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。完成工作任務，取得成就，就是極大的激勵，并能夠從中獲得極大的滿足。這種內激勵能較長久維持。因此在實際的管理工作中，有條件的時候要盡可能根據員工的興趣來安排工作，并盡可能使工作豐富化，增加趣味性，并讓員工有自我管理工作的權力。團隊工作是一種很好的方式。讓那些對某種技術開發工作有興趣的年青員工參加團隊，給他們以挑戰性的工作，提供掌握新技術的機會，還讓他們對自己的工作安排有一定的自主權，從而使他們在完成一項工作后得到自我滿足感。因此，我們應該將外激勵與內激勵有機地結合起來。當然，在我國經濟和社會發展的現階段，對很多人來說，工作還是重要的謀生手段，外激勵仍然是很重要的。人們很難完全根據自然的需要來選擇工作。但不管怎么說，企業還是應該最大限度實施內激勵，從而取得最大的激勵效果。4.按需激勵原則（差異化原則）經濟發展水平不同的國家或同一個國家處在不同的時期，人們對生理、安全、歸屬、尊重和自我實現的需要是不同的。同樣，在一個組織中，員工對需要也是有差別的。同一個人，由于時間和位置的變化，各方面的需要也在變化。因此，動態地掌握員工需要的變化，并根據這些變化制訂相應的激勵措施，一直是管理者面臨的重要問題。要做到這一點，需要考慮以下幾個方面：（1）不同的需要理論，開發測試員工需要的方法和工具。這些研究工作的根據是馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG5理論以及麥克利蘭的激勵需要理論。測試方法包括問卷測試、投射法測試等。組織要定期地對員工的需要進行調查，并就員工的年齡、性別、職務、地位、教育程度等找出各類人員需要的特點。（2）要在組織內建立多種多樣滿足員工不同需要的方法。這包括兩個方面的涵義：不同層次的需要應該采取不同的措施。以馬斯洛的需要層次論為例，對于企業的新員工應該首先滿足他們的生存需要，而對于一些資格較高的技術人員或是管理人員應該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價值的實現。對同一層次的，要有不同的選項，使員工有挑選的余地。例如，對于員工的成就需要，企業可以采用的方式有：給員工富有挑戰性的工作、采納員工的創新建議、鼓勵員工自己設置高標準的目標、讓員工選擇他最感興趣的工作、在組織中多設置一些職位等級等等。建立員工可以選擇的報酬制度。近年來國外推行的自助餐式的福利制度就是適應員工具體要求的一種典型的獎酬辦法。它可以讓員工根據自身的需要，從公司所提供的報酬數目中，選擇自己想要的。當然，每人所享受的福利待遇，就金額來說，是有一定的標準和限度的。這種作法，除了事先的安排、計劃和會計手續等需要一定的費用外，企業總的福利支出并不增加，但是由于員工對所得福利待遇的期望提高了，這就為提高工作績效帶來了積極的效果。5.組織目標與個人目標相結合原則在組織行為學中，激勵所采用的手段都是從員工自身的目標和需要出發的。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因為組織目標的實現。也就是說，個人投入自身的資源給組織，先使組織的目標得以實現，員工再實現個人的目標。所以，組織目標和個人目標是相互依存的。從激勵的角度來說，就是要貫徹組織目標與個人目標相結合的原則。要貫徹組織目標與個人目標相結合的原則，必須真正建立組織目標和個人目標的正相關關系。組織戰略目標的制訂是高層決策者的重要任務，必須根據市場情況、顧客需求、技術發展正確制訂，使組織提供的產品和服務能得到社會的承認，實現組織的目標和價值。員工看到這一點，就會看到實現自身目標的希望。另外，更重要的一方面是要讓員工認識到，組織在實現其目標的過程中，個人也在不斷地向自身的目標前進。例如，渤海大學當前的組織目標是要建成全省一流的綜合性大學。而要實現這一目標，學校必須在學術上有所成就（如科研論文的數量和質量、對國家有重大影響的研究課題項目和成果）、研究經費、研究基礎設施、教學水平，學生質量、教師隊伍、學生的就業率及對社會的影響與貢獻等方面，都應取得長足的發展。為此，學校對所有的老師提出了新的要求。要求老師爭取在國內重要的學術刊物上發表文章，提高學歷層次，要在高水平基礎上，不斷地改進教學，培養高質量“產品”。因此，學校應該制訂多種具體的獎勵制度激勵教職員工，并大力改進待遇和工作條件。在追求目標的過程中，教職員工的自身素質也會相應地得到提高。從這個意義上說，學校目標和個人目標是一致的，每個人都會隨著學校的發展而發展。二、管理者運用激勵手段時存在的誤區激勵制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。香港一家著名的制造企業在這方面做的很成功。我們可以簡單的把這家企業稱為A公司，它成立于1959年，現已成為行業內全球第二大的跨國集團。以企業對員工提供的物質條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網羅到一大批優秀人才。企業上下充滿了活力，每個員工都表現出強烈的責任心和事業心。企業正是以一套激勵機制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創造良好的工作環境，充分開發每個員工的潛能，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值。企業因此得以在亞洲金融危機中依然保持強勁的增長勢頭，并且被華爾街日報、商業周刊、財富雜志評為“亞洲管理最好的公司之一5”。反觀國內的一些企業，雖然近年來各企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，我們通過A企業和國內一些企業所采用激勵機制的對比，對國內一些企業運用激勵手段時存在的誤區做幾點分析：（一）激勵就是獎勵例如A公司的激勵機制包括許多正面的獎勵措施。同時，A公司還有一套嚴厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款會受到毫不留情的處罰。懲罰措施與獎勵措施相對應，涉及的內容全面，甚至對周圍的工作環境是否整潔都有規定。公司每月組織檢查評比打分，評比結果進行公布，優勝者會受到獎勵，而低于一定分數者會受到處罰。在一次評比中，公司的一位高級管理人員因為忽視了對辦公室的整理，在評比中得了創紀錄的低分，也因而被罰掉半個月的薪水。此事在公司上下震動很大。如果只是對優勝者進行獎勵或者只有處罰，絕對達不到這樣的效果7。目前國內有部分企業卻簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。由此可見，激勵并不等于獎勵，企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司用獎勵的方式進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。（二）同樣的激勵可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數是內地的打工人員，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員運用的激勵方法是截然不同的。打工人員從事的工作只是簡單的裝配，公司按照他們工作量的完成情況給予薪酬，除此并無其它獎勵。對于那些技術人員和管理人員，公司除提供高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓的機會，更重要的是，公司讓他們提出希望得到的獎勵，并盡量給予滿足8。公司采取這兩種截然不同的激勵措施是有道理的。從打工人員的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工人員，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是合適的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望留住他們。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。然而許多國內企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。科研人員得不到實質的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業的成就感9。這個案例說明，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。隨著社會生產力水平的提高，人類自身的發展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結構中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。（三）只要建立起激勵制度就能達到激勵效果在A公司，激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。激勵與職務設計相對應，并建立在一套評估標準的基礎上。這套標準是從公司成立至今四十年不斷完善形成的，對每個崗位的職責、義務、獎懲做出了明確的規定，特別是對于責任的劃分和界定進行了細致的說明。這套標準實際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據全局目標進行調整并與員工溝通后才確定下來的，基本上得到了員工的認可。為了保證合理性，公司規定員工可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據具體的環境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。針對某些具體的特殊情況，公司會組織相關人員來評判。公司每年依據這套標準對雇員進行評估，評估是公開進行的，評估結果公布并接受監督，同時嚴格地與獎懲、升遷、培訓等制度掛鉤。激勵的公平合理對于員工也構成一個強有力的激勵因素10。縱觀國內一些企業，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實現過程中出現了偏差，使組織成員產生不滿意感。可見一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產生負面效應。通過對兩種企業的對比分析我們可以發現，目前的一些企業在運用激勵手段時存在著較多的誤區。組織內部的效率決定于全體員工的努力水平。只有創造一個使員工感到是為自己工作的環境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進而提高組織的效率。所以，如何解決這些誤區，實現“組織和個人利益的一致”是擺在國內企業每個管理者面前的課題。三、如何正確的運用激勵手段正確地運用激勵手段,可以提高激勵的效果,達到人力資源管理中預先設定的目標。企業運用激勵手段時存在很多的誤區，那么該如何正確地運用激勵手段？我們先來看一個成功的激勵案例：通用電氣公司董事長兼總裁杰克.韋爾奇用一個形象的比喻指出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。從管理一個人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。韋爾奇從沒把自己看作老板。大家一起去他家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。他們不用備忘錄來交流消息，整個部門就像一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。每當他們取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。韋爾奇還會對員工的工作做出業績評估，將員工分為五類。第一類為頂尖員工，會給予獎勵，而第五類是最差的，只能辭退他們。每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。根據業績評估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權作為獎勵。他認為對一位表現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對員工而言不應是可望不可及的，他希望他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質鼓勵都是必要的，兩者缺一不可。但激勵的程度一定要適度，如果過猶不及的話反而會起到負面的效果。韋爾奇還常常不斷改進獎勵制度，針對員工不同時期的不同需要做出不同的獎勵制度11。通過以上案例，我就如何應用激勵原則提出以下幾點意見：（一） 準確地把握激勵時機從某種角度來看,激勵如同化學實驗中的催化劑,什么時候采用要根據具體情況決定。人力資源管理中,并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機,激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理,應根據具體客觀條件,靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式,才能有效地發揮激勵的作用。激勵原則在不同時間進行,其作用與效果有很大的區別。根據時間上的快慢差異,激勵時機分為及時激勵和延時激勵。根據時間間隔,可分為規則激勵與不規則激勵;根據工作周期可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當的時候對其員工進行激勵。（二） 注意激勵的頻率激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數,一般以一個工作學習周期為時間單位。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關系。因此,只有區分不同情況,采取相應的激勵頻率,才能有效發揮激勵的作用。激勵頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的自身素質、工作學習狀況及人際關系等。一般來說,如果工作學習性質比較復雜,任務比較繁重,激勵頻率應相應提高。對于目標任務比較明確,短期見效的工作,激勵頻率應當提高。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對員工進行情感激勵。而又在每個工作完成之后，針對員工的不同表現給予不同的物質和精神激勵。可見每次在具體的人力資源管理中,應具體情況具體分析,采取恰當的激勵頻率。（三） 恰當地把握激勵程度激勵程度是激勵機制的重要因素之一,與激勵效果有極為密切的聯系。所謂激勵程度是運用激勵的量的大小,即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當地掌握激勵程度,直接影響激勵作用的發揮,過量激勵和不足激勵不但不能起到激勵的真正作用,有時甚至會起反作用,挫傷員工的工作積極性。在人力資源管理過程中,如果設定的激勵程度偏低,就會使被激勵者產生不滿足感、失落感,從而喪失繼續前進的動力；如果設定的激勵程度偏高,也會使被激勵者產生過分滿足感,感到輕而易舉,也會喪失上升的動力。在這一點上通用公司就把握得十分恰當，韋爾奇知道什么時候對員工實施物質激勵，什么時候對員工實施精神激勵。他看出了只有精神激勵，而忽視了物質激勵則不會收到相應的效果，而如果超過了應有的程度也并不是一件好事。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分,激勵程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵作用就不能得到充分的發揮。（四） 確定激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性,即針對什么樣的內容來實施激勵措施。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動機起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。人的需要并不是一成不變的,它是一個由低到高的發展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續的、波浪式的演進。不同的需要通常是同時并存的,但在不同的時期,各種需要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優勢需要。一般來說,當較低層次的需要相對滿足以后,較高層次的優勢需要才會出現。這一理論表明,激勵方向選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系,當某一層次的需要基本得到滿足時,激勵的作用就難以繼續保持,只有把激勵方向轉移到滿足更高層次的需要,才能更有效地達到激勵的目的。需要指出的是,激勵方向選擇是以需要的發現為其前提條件的。通用公司就沒有墨守成規，對激勵制度一成不變。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進獎勵制度，以滿足于員工在不同時期的需要。因此,管理者在管理實踐中要努力發現員工不同階段的需要,正確區分個體需要與群體需要,以提高激勵的效果。四、激勵方式的選擇激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。我們可以根據激勵的性質不同，把激勵分為成就激勵、能力激勵、物質激勵、感情激勵和環境激勵五類。（一）成就激勵隨著社會的發展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。所以成就激勵成為員工激勵的一種重要方式。根據作用不同，可以細分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。1、組織激勵在企業組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工，提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。這些都可以達到激勵的目的。2、榜樣激勵榜樣激勵主要有兩條途徑：一是樹立先進的典型人物。以先進人物為榜樣激勵群眾，應注意事跡的事實性和群眾基礎的廣泛性。榜樣的力量是無窮的，發揮榜樣的激勵作用能使中間帶落后，推動各項工作的開展。在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模范人物。這些模范人物使企業的價值觀“人格化”，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。在我國企業人物的稱謂很多，如“勞動模范”、“先進工作者”、“三八紅旗手”、“文明標兵”等。樹立先進典型，使廣大職工學有榜樣，趕有目標，形成你追我趕的良好氛圍，同時對典型人物自身也是一種激勵和鞭策。二是管理者自己身先士卒，率先垂范。管理者以身作則，對整個企業成員影響巨大。現代企業制度下的管理者在企業中居于獨特的地位。既是企業的經營者又是企業的所有者，是企業的中堅力量。他們的行為對于整個企事業行為占有重要地位。其一舉一動，往往是影響職工積極性的重要因素。一個廉潔奉公，積極向上的管理者，會給職工留下值得信賴的良好形象。可見，一個領導者，要想調動全體工作人員去實現企業目標，不僅需要職權，而且需要威信。而威信的樹立，就需要其言行表現必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠服地接受領導，同心同德去實現組織目標。3、榮譽激勵為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，代表企業對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，以便激發他們的工作熱情。4、績效激勵在績效考評工作結束后，讓員工知道自己績效考評的結果，有利于員工清醒地認識自己。只有員工了解企業對他工作的評價，才會對他產生激勵作用。5、目標激勵制定建立在職工需求基礎上的鼓舞人心又切實可行的奮斗目標，既表明企業的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認同。企業共同奮斗目標的方向感、使命感和職工個人理想目標的榮譽感、追求感融為一體，能夠形成激勵職工奮發進取的內在動力，職工就會把企業的需求，轉化為個人的需求，充分發揮主人翁的自覺性、創造性，進而敬業、勤業、樂業，拼搏奮斗、無私奉獻。近幾年，海爾集團實施了業務流程重組，把原來直線職能式的管理變為對市場負責的機制，實行內部“市場鏈”機制，把外部市場競爭效應內部化，所有員工對上級負責轉化為對市場負責，使得企業效益和員工績效融為一體，極大地調動了員工的積極性和他們的創造熱情12。6、理想激勵每位員工都有自己的理想，如果他發現自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發出無限的熱情。因此，管理者應該了解員工的理想，并努力將公司的目標與員工的理想結合起來，實現公司和員工的共同發展。（二）能力激勵為了更好地順應競爭趨勢，每個人都有發展自己能力的需求。具體可以通過以下兩種途徑來滿足員工這方面的需求：1、培訓激勵培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。2、工作激勵日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”這句話深刻地指出了工作激勵的無比重要性。特別在解決了溫飽問題之后，員工更關注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無窮的樂趣、在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創造性、挑戰性；工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實現自我價值、等等。（三）物質激勵物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它可以滿足員工的基本需求。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足。運用物質利益激勵法，應遵循三個原則：第一，績效與報酬直接掛鉤，工作業績越大，所得報酬越多；第二，工作業績考核評定力求公正；第三，在進行物質激勵時，輔之以精神激勵，把人們的追求引向更高的思想境界。20世紀90年代，美國聯合航空公司實行了員工持股