1 為實現戰略目標而建立高效的營銷組織 xx集團山東xx有限公司 報告 2 總目錄 項目執行情況回顧項目回顧遠卓對通軟關鍵問題的診斷主報告 為實現戰略目標而建立高效的營銷組織分報告之 領導手段分報告之二 主要崗位的職責與關鍵業績指標附件一 最終報告討論會紀要附件二 目標組織概念 成長模式 3 項目執行情況回顧 時間安排 主要活動 主要的最終成果 關鍵事宜 9月4日 23日 對管理軟件市場進行研究與分析 后臺 行業專家訪談 后臺 通軟內部訪談進行組織初步判斷外部訪談客戶 經銷商 市場規模 發展趨勢 競爭態勢 獲利能力現有營銷渠道的SWOT評估報告現實組織的SWOT評估報告 項目啟動研討會 9月26日 10月10日 就項目組提出的基本策略和建議進行內部溝通 研討轉型期模式研究 針對溝通結果提交初步組織調整方案 10月11日 11月24日 對初步組織和渠道調整方案進行細化研討實施方案細化實施方案討論 修改 完成最終報告 方案 實施計劃 投資預算 控制體系 項目進展匯報 階段中期報告 討論 項目最終報告 第一階段 第二階段 第三階段 項目執行情況回顧 4 xx通軟經過自己不懈的努力 幾年來銷售收入與公司規模一直呈現良好的上升趨勢 銷售增長率高于全國行業銷售總額的增長率 但今年的成長勢頭遇到了嚴重的阻礙 市場地位受到威脅 銷售增長率統計 xx國強 全國 5800萬元 4000萬元 4700萬元 億元人民幣 歷年銷售收入統計 xx國強 全國 遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷 項目執行情況回顧 5 雖然目前通軟的市場地位還未受嚴重打擊 但從內部暴露出來的數據來看 如果不及時解決管理與發展問題 未來的狀況難以樂觀 xx通軟人均產值 主要管理軟件公司人均產值 99年 資料來源 xx通軟總部 資料來源 根據中國軟件協會財務軟件分會1999年分析報告整理 如產值僅達到4000萬元 人均產值則會下降到9 3萬元 人 遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷 項目執行情況回顧 6 通過一段時間的觀察與診斷 遠卓顧問認為xx通軟公司目前表現出的最嚴峻的問題是整體效率仍然較低 而整體效率低是由一系列因素造成的 遠卓顧問在本次項目中主要圍繞這一問題進行思考并向xx通軟公司提出改善建議 市場戰略 組織 員工主動性 整體效率低 產品戰略 直銷與分銷的目標重疊造成資源浪費渠道能力不足在需求大的區域投入不足 企業文化沒有強調危機感人力資源 沒有完善的職業生涯規劃 再培訓計劃考核激勵體系不完善創新速度低 產品線分散對渠道與市場推廣策略帶來影響研發投入分散 有些產品沒有能力推向市場 分權不夠導致決策較慢市場與研發溝通不夠 遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷 項目執行情況回顧 人均產值低 7 針對重點問題 并依據合同界定內容 遠卓提出了合同界定范圍內的管理改善建議 1 對現有中國ERP市場及管理軟件市場的基本判斷 非合同界定正式內容 2 通軟現有銷售渠道及研發組織的基本診斷與競爭分析3 通軟轉型期的可行組織模式研究及目標組織模式設計4 關注營銷業績與長期市場的組織調整實施方案5 分權結構下的領導體系研究 合同界定 1 中期報告與最終報告均涉及 包括ERP市場 財務軟件市場 金融軟件市場2 中期報告已完成3 中期報告已完成設計 最終報告將細化4 最終報告將完成5 最終報告將完成 執行情況 合同執行情況 項目執行情況回顧 8 在項目執行過程中 遠卓發現有一些問題雖不是合同界定范圍內的問題 但由于他們對解決通軟現實問題仍然比較重要 因此我們非常樂意提出我們的觀點 產品戰略問題 不清晰難以設計組織考評與激勵問題 考評激勵是推動組織調整的手段人力資源問題 目前比較嚴重 員工普遍沒有二次創業的激情研發組織的設計問題 無法避免內部結算問題 內部結算是促進公司組織績效清晰的手段 這些問題雖然不是合同界定內容 但由于牽涉過大 遠卓顧問樂意在最終報告中提出我們的建議 如果有機會 我們非常希望能就這些內容與通軟公司進行更細致深入的討論 合同執行情況 項目執行情況回顧 9 本報告依據遠卓解決問題的思路來安排結構 主報告 為實現戰略目標而建立高效的營銷組織I 通軟的業務發展戰略及遠卓顧問的觀點市場環境綜述通軟的中長期目標與中長期戰略產品戰略財務及金融軟件市場遠卓的產品切入觀點營銷戰略II 遠卓顧問建議的通軟組織模式 組織過渡方案與遠卓顧問對實施的建議設計原則組織結構事業部與區域公司的關系 權責劃分事業部與研發本部的關系分報告之 領導手段分權結構下的領導手段內部結算與分配制度激勵原則與考評指標舉例分報告之二 主要崗位職責附件一 最終報告討論會紀要附件二 最終組織概念 成長模式 報告結構 10 主報告為實現戰略目標而建立高效的營銷組織 通軟的業務發展戰略及遠卓顧問的觀點市場環境通軟的遠期及近期目標通軟的產品戰略通軟的營銷戰略II 遠卓顧問建議的通軟組織模式 過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 主報告 11 銷售額 億元人民幣中國軟件業發展趨勢中國財務軟件發展趨勢中國管理軟件發展趨勢 資料來源 CCID 中國軟件業在近幾年發展迅速 以財務軟件為代表的管理軟件市場一直在蓬勃發展 市場環境 主報告 12 以財務軟件為代表的管理軟件市場競爭將進一步拉開管理軟件企業之間的距離 那些市場影響大 企業綜合實力強 產品發展緊跟軟件設計技術潮流并適應企業管理需要的管理軟件公司將擁有更高的占有率 市場競爭最終將導致優勝劣汰 管理軟件企業比以往任何時候都要注重內部管理的技術進步 因為誰都知道市場拼殺中最終依靠自身實力取勝 價格已成為戰勝對手的有效手段 靠服務質量取勝是規避價格風險的主要措施 為爭得市場先機 管理軟件開發商們將為客戶提供更多的售前咨詢和更好的售后服務 資本競爭將成為管理軟件廠商未來兩年中競爭的熱點 外國軟件廠商不可輕視 許多國外軟件廠商在人員本地化與產品本地化方面下了功夫 他們借著國外管理軟件的產品和品牌雙重優勢 給國內財務軟件廠商帶來了壓力 市場環境 主報告 13 xx通軟公司三年發展目標 成為中國最大的行業ERP供應與服務商成為中國石油石化行業最大的IT技術整合服務商 2002年股票正式上市2002年企業技術能力CMM3級ISO9001企業職工總數2000年2001年2002年400人500人700人 戰略指標 通軟的遠期及近期目標 主報告 到2002年 市場成本很高 遠卓顧問認為這個數字很難實現 在通軟公司稱為銷售毛利 提高市場份額 14 提高市場份額將依靠客戶細分與提高延伸服務來實現 產品通過分層以面對不同需求層次的客戶和不同技術能力的分銷商通過產品組合迅速發掘新的市場通過服務延伸 鞏固自己的客戶關系 直銷和分銷以不同的方式加強區域營銷中心將在區域承擔公司本部部分職能完善市場部職能 加大大客戶支持與市場營銷工作力度 渠道經營自主權下放 與核心經銷商共同成長發展核心伙伴 提高其二次開發能力渠道清理與渠道文化建設 三層面業務的區別管理人力資源的開發系統研發管理程序及構件庫的完善考核激勵的進一步完善 產品 業務 渠道 管理 通軟的遠期及近期目標 主報告 15 為達到戰略目標圓滿地實現 通軟必須保證近期經營目標的順利完成 通軟的遠期及近期目標 主報告 為達到2001年8000萬的銷售額 公司在直銷力量 渠道能力 石化行業的縱深化等方面均要付出不懈的努力 目標 2001年銷售額8000萬 產值擴大 人均產值提升 價格策略營銷專業化 集中精力做大項目人員素質提高行業大客戶砍掉低收益項目 擴大合作范圍 16 實現戰略目標與實現近期目標給公司的管理提出了不同的要求 通軟的戰略目標 近期目標 加強主營業務 產品 1 培育進入縱深行業的核心能力 2 區域職能全面化 3 創立高端產品品牌 4 加強合作力度 5 提高工作效率 1 組織調整 2 加強渠道建設加強 3 擴大合作范圍 4 推廣投入 5 通軟的遠期及近期目標 主報告 對通軟公司的要求 17 首先從長遠看 公司應確定面向未來的三層面產品組合 并確定近 中 長期的產品戰略 目前的可復用構件研究 是公司為將來進入大規模定制時代而打下的基礎 財務 金融 分行業eRP 通軟公司的三層面產品組合 對可復用構件技術進行深入研究并應用 C2 D2 流通能否成為第二層面產品 有待于對產品需求的正確定位 在未來三年內 石化 金融還大有潛力可挖 財務如進入管理會計與集團財務領域 有可能進入一個新的發展期 通軟的產品戰略 主報告 給予不同的發展環境采用各自的發展戰略 石化 采用大規模定制服務方案獲取競爭優勢 18 但是近期經營目標能否實現 仍取決于財務 石化 金融等產品的銷售狀況 銷售效率能否有效地提高 銷售面能否達到要求 大客戶銷售能力能否迅速提高 渠道的能力瓶頸如何解決 產品是否能滿足渠道需求 財務產品 大客戶銷售能力能否迅速提高 銷售效率能否有效地提高 產品是否能滿足渠道需求 如何促進區域銷售 金融產品 對客戶的縱深挖掘是否足夠 研發力量是否能穩定 區域與代理商的輔助服務能否跟上 石化產品 通軟的產品戰略 主報告 eRP 未來 19 雖然財務軟件市場競爭已趨白日化 但需求的增長勢頭仍十分強勁 中國還未達到財務電算化水平的企業數量極多 市場仍有很大的潛力可挖 資金短缺 業務量太小 管理基礎工作薄弱 企業人員素質不夠是單位尚未使用財務及企業管理軟件的主要原因 也有的企業領導對軟件缺乏信心 認為財務軟件不能為企業帶來效益 會計電算化的實現將為整個企業管理現代化發展發揮巨大作用 會計信息系統也將成為整個企業管理信息系統的核心 資料來源 計算機世界 市場研究中心 通軟的產品戰略 財務軟件市場 主報告 向財務管理 財務信息和決策支持方面升級 20 未來兩年內中高端財務產品將圍繞著以下幾個方面展開競爭 支持電子商務 基于 結構的網絡財務軟件將會受到對集中式管理要求較高的集團企業和行政單位的青睞 決策支持型 財務軟件CEO版將獨領風騷 國際化 符合跨國公司的需求 我國的財務會計正在與國際接軌 這本身就要求我們的財務軟件走向國際化 各項調查均表明 企業用戶最希望的財務產品應具有財務管理與財務控制功能 如何從財務軟件向管理軟件延伸是財務軟件各大廠商研究 發展的重點 管理型軟件發展勢頭強勁 財務 供應鏈管理一體化應用的企業級財務軟件成為財務軟件市場的主體 接口靈活 支持 財務軟件數據接口標準 財務軟件具有靈活接口是用戶對財務軟件的進一步要求 財務軟件要與不同牌子的企業管理軟件配合 這就需要有靈活的接口 結構 決策支持型 管理型軟件 國際化 接口靈活 通軟的產品戰略 財務軟件市場 主報告 21 國強財務產品選擇什么優勢作為的戰略切入點進入二十一世紀 關系到公司的未來 遠卓顧問認為以財務產品為基礎向管理軟件延伸是通軟產品戰略的核心 帳務電算化 網絡財務 決策支持型 財務軟件 國際化財務 以財務為基礎的管理軟件 實踐證明 財務 進銷存 是國強軟件的大賣點 用友 金蝶 還有很多財務軟件小公司 他們把帳務電算化軟件做得毫無利潤可言 用友 金蝶 新中大早已實現財務產品B S結構 通軟現在在補這堂課 新中大已把國際化財務炒得鋪天蓋地 通軟的產品戰略 財務軟件市場 主報告 從財務進入管理控制與決策支持領域是未來國強軟件的戰略切入點 22 隨著中國證券市場擴容步伐的加快 5年后中國證券軟件業將擁有每年25億的市場潛力 1000 2000 3000 4000 5000 營業網點數 家 2000 2001 2002 2003 2004 20 2420 5000 時間 年 時間 年 5 10 15 20 市場潛力 億元 2000 2001 2002 2003 2004 20 10 25 25 中國證券市場擴容步伐加快中國證券商不斷增資擴股平均每個營業網點每年投入系統更新改造費用為100萬元 資料來源 CHINAINFOBANK 市場增長來源于 通軟的產品戰略 證券軟件市場 主報告 23 中國證券軟件的發展歷程曲折而復雜 發展歷程 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 2000 證券市場 業務的內容與形式 技術環境 市場競爭 深圳與上海交易市場相繼成立 買賣證券 保險金管理手工接單 劃卡自助 FOXBASECLIPPER 深圳新欣 黎明等第一批電腦商出現中國證券市場上出現了商業化的證券軟件 中國股市出現大熊市國家政策調整 國債期貨業務被停止 證券交易所改變交易形式證券市場迎來大牛市 市場由弱市逐漸趨于平穩并由攀高趨勢 買賣證券 保險金管理人工報盤部分手工處理 買賣證券 保險金管理 外圍買賣全自動交易 服務全面化交易全自動化網上交易形式出現 BRIEVESQL數據庫 C S結構ORACLE SYBASE數據庫 B S結構出現INTERNET技術快速發展 新欣等公司退出證券軟件市場新利 恒生 復旦金仕達等一批證券軟件商相繼介入 華南證券開發商得到迅速發展華東證券軟件開發商也得到一定發展 復旦金仕達橫空出世 成為國內最大的證券軟件開發商證券軟件市場出現了金仕達 新利 恒生 金證爭雄的局面 資料來源 CHINAINFOBANK 通軟的產品戰略 證券軟件市場 主報告 24 為了搶占更穩定的市場份額 證券軟件商開始合并與重組 紛紛向規模型 實力型發展 一些證券軟件開發商開始具有證券行業全面解決方案的基本能力 上海中天 復旦金仕達 上海天翔 上海銀華 證券軟件開發商 醫院系統開發商 復旦金仕達 1999 1 合組 合組后的復旦金仕達資產規模達到4500萬元 員工340余人 是目前中國最大的證券軟件開發商 并與國內最大的券商之一光大證券公司簽訂建立戰略伙伴合作關系協議 在今年短短的幾個月里 復旦金仕達又與光大 蔚深 長城 中民信 大連大通 華泰等國內近10家券商達成證券軟件合作協議 項目達140余個 深圳捷意 深圳泰能 證券軟件開發商 金證高科技 1998 6 合并 合并成立的金證高科技公司注冊資本3000萬元 成為中國當時最大的證券軟件開發商 通軟的產品戰略 證券軟件市場 主報告 深圳軒冕科技公司 復旦金仕達 2000 5 25 由于證券行業應用軟件的范圍極其廣泛 通軟正確判斷從哪里切入證券行業以及如何縱深發展將至關重要 證券軟件 text text 柜臺交易系統 外圍交易系統 證券分析資訊系統 公司總部管理系統 軟件開發投入大 技術水平要求高 售后服務量大參與競爭的電腦上比較少 市場以基本形成金證 新利 恒生三足鼎立的局面 軟件開發投入比較大 技術水平要求較低 市場以基本也是三足鼎立的局面 金證 新利 恒生三家公司總市場占有率60 以上 在這個領域中 還有幾十家技術開發有特色的小公司參與競爭 證券分析系統基本呈現三足鼎立的局面 錢龍 匯金 宏匯三家瓜分主要市場與分析系統同步的資訊系統 參與公司更雜 市場競爭也更加激烈 公司總部管理系統開發難度大 技術要求高 投入風險較大目前只有少數幾家較大的管理軟件商有能力進行開發 資料來源 內部分析 券商營業部級交易業務系統的市場相對成熟 而券商公司級的管理系統及風險分析系統的市場剛剛起步 且需求強烈 通軟的產品戰略 證券軟件市場 主報告 26 遠卓建議通軟金融產品回避競爭激烈的交易系統市場 而選擇管理與分析系統市場 柜臺交易系統 外圍交易系統 證券分析資訊系統 公司總部管理系統 期貨交易系統 復旦金仕達 深圳金證等大證券軟件開發商近幾年適時開發出 券商中央監控系統 券商法人清算系統 以及證券商自營業務管理系統 決策支持系統 數據倉庫等 深圳金證 金仕達證券軟件形成了以證券總部管理系統 券商綜合管理系統 網上交易和分析系統 周邊系統等產品體系等為核心的證券業全面解決方案 其中 金仕達證券總部管理系統 獲得了IBMSolution2000大會頒發的九項大獎 杭州新利杭州恒生 xx通軟 用友等其他財務軟件廠商 廠商進入路線 券商對服務于公司級的管理系統 投資風險分析等系統有強烈的需求 其市場需求是無法估量的 資料來源 內部分析 通軟的產品戰略 證券軟件市場 主報告 27 0 7 2 0 2 8 0 6 0 4 26 3 7 5 3 0 3 26 4 38 2 40 8 38 9 26 1 67 8 29 5 45 1 51 2 68 2 4 7 4 7 2 1 8 4 8 企業規模 雇員人數 50 99 100 499 500 999 1000 全部被調查公司 已實施ERP產品的企業 正在實施ERP產品的企業 打算在2000年實施ERP產品的企業 打算在2001年實施ERP產品的企業 不打算今后實施ERP產品的企業 資料來源 目前中國實施ERP的廠家多數是大型企業 但今后的兩年內中小型企業ERP產品的需求將迅速擴大 有67 8 的企業表示有在2001年實施ERP的意向 通軟的產品戰略 ERP軟件市場 主報告 28 從企業的規模來看 年收入在5千萬及1 5億的企業實施ERP產品的較多 但在今后的兩年中 中國的大多數企業都會實施ERP產品 1千萬 1 5千萬 5千萬 1億 1 5億 全部被調查公司 已實施ERP產品的企業 正在實施ERP產品的企業 打算在2000年實施ERP產品的企業 打算在2001年實施ERP產品的企業 不打算今后實施ERP產品的企業 5億 62 7 5 5 4 8 73 2 20 5 70 3 32 80 99 68 4 26 8 7 2 29 6 61 60 26 0 0 8 0 1 8 8 0 7 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 18 0 76 0 06 企業收入 資料來源 通軟的產品戰略 ERP軟件市場 主報告 29 從行業來劃分 銀行 金融及保險業已實施ERP產品的較多 但在今后的兩年中 其他行業都將會陸續實施ERP產品 銀行 金融 保險 分銷 批發 零售 離散型制造業 連續型制造業 所有被調查企業 已實施ERP產品的企業 正在實施ERP產品的企業 打算在2000年實施ERP產品的企業 打算在2001年實施ERP產品的企業 不打算今后實施ERP產品的企業 其他 13 9 16 6 0 0 1 42 3 57 5 63 6 2 2 79 6 0 7 25 8 36 3 97 20 3 15 3 0 79 6 27 8 0 1 0 0 1 0 0 4 0 3 0 4 26 2 68 4 7 0 7 0 4 資料來源 通軟的產品戰略 ERP軟件市場 主報告 30 中國企業在決定購買ERP產品時大多會花較長的時間來研究產品 他們在選購時將主要考慮以下因素 資料來源 通軟的產品戰略 ERP軟件市場 主報告 31 國內ERP產品應著眼于客戶需求與未來的技術發展 同時在研發能力 實施能力與服務質量上縮短與國外廠商的距離 產品行業化即針對每一行業特點 提供特有解決方案 以網絡為中心的計算技術采用網絡技術的網絡企業管理軟件一定會得到應用 電子商務比重增加 財務及企業管理軟件廠商將成為 電子商務的中堅力量 靈活性實施作為 系統應用的重要一環 實施歷來為各界所重視 企業面對顧客 競爭和變化 應保持持續不斷的改進 基于這一看法 通軟的產品戰略 ERP軟件市場 主報告 32 產品及營銷戰略要點 產品通過分層以面對不同需求層次的客戶和不同技術能力的分銷商通過產品組合迅速發掘新的市場通過服務延伸 鞏固自己的客戶關系 直銷和分銷以不同的方式加強區域營銷中心將在區域承擔公司本部部分職能完善市場部職能 加大大客戶支持與市場營銷工作力度 大力培養核心合作伙伴 與經銷商共同成長提高核心伙伴的二次開發能力渠道清理與渠道文化建設 33 遠卓顧問認為通軟公司應該在鞏固和加強主營產品在現有市場的競爭地位的基礎上 通過產品的分層拓展及延伸拓展來爭取市場地位的迅速提高 通軟的產品戰略 主報告 功能組合戰略 行業延伸戰略 功能分層戰略 新產品戰略 利用通軟進入行業多的特點 將不同行業產品融會貫通 以期進入新的市場 如財務和金融結合進入證券業管理 金融又可與財務結合進入集團的財務公司 通過功能分層與價格分層滿足客戶的不同需求和渠道的不同需求如財務產品分層 通過行業深挖掘 以現有產品為基礎 在滿足現有客戶的同時發現更多的市場切入點 如 石化 用前瞻性的眼光開發全新的產品如CRM 集團高層綜合管理軟件 決策支持型 CEO版 現有產品 業務 34 產品分層化 即能滿足客戶的不同需求層次 也是解決目前分銷渠道能力瓶頸的良好途徑 對收入貢獻大的產品 往高端深入 個性化 解決方案 功能 1 2 3 低價 高價 有基本的信息處理模塊和特色功能 符合中等需求客戶 客戶低成本實施有風險 需要慎重 低檔商品化軟件 適應客戶最基本信息化需求 通軟的產品戰略 主報告 非主流產品應在大量的二次開發基礎上迅速成熟 新產品應在系統分析階段就形成功能層次 以滿足未來大規模進入市場的需要 未來企業管理軟件的應用必然朝著個性化方向發展 實現軟件銷售和服務的分離 使軟件服務成為獨立的產業分支 大客戶整合服務將成為收入的重要來源 注 受時間所限 在本報告中僅能對通軟產品戰略問題表述遠卓的一些基本觀點 有待深入研究探討 對收入貢獻小的產品 35 營銷效率的提升是通軟營銷組織需要迫切解決的關鍵問題 遠卓建議公司市場部門立即圍繞以下三個方向來調整工作 直銷和分銷以不同的方式加強 區域營銷中心將在區域承擔公司本部部分職能 完善市場部職能 加大大客戶支持與市場營銷工作力度 營銷效率的提升 營銷戰略 主報告 36 為了提高直銷效率 我們應把有限的銷售隊伍從低收益項目中脫離出來 把精力集中到高收益的大型項目中去 營銷戰略 直銷和分銷以不同的方式加強 主報告 分銷渠道 項目規模 復雜程度 大 小 核心合作伙伴 區域公司業務代表 事業部大客戶代表 項目指導 支持路線 管理協調路線 市場部大客戶組 事業部與市場部大客戶組集中精力攻打高端大客戶 特別需要加強 負責全國性的單一產品大客戶 37 設立區域公司并加強其大客戶服務與技術支持 使山東公司的成功模式能有效復制到其它區域 區域營銷中心的使命 在區域代表通軟公司行使市場開拓與技術服務職能在區域代表通軟公司進行簡單的二次開發在區域代表通軟公司進行基礎性公共關系的建立與市場品牌滲透對公司分銷網絡進行發展 管理與維護對通軟人才戰略具有重大影響與作用 擔負培養售前支持與直銷人才的使命 主報告 營銷戰略 區域公司將在區域承擔公司本部部分職能 38 山東公司的成功經驗給區域公司帶來許多啟示 分銷商 直接客戶 用戶 業務員 山東公司 有好項目的時候 山東公司當地的員工與代理一起做 與代理商共同提高 共同成長 深層合作山東公司到代理商處對代理商進行市場方法 業務技術等方面的培訓 主動市場 主動服務 濟南有7 8個人做直銷 山東公司盡量少做二次開發 但準備培養二次開發能力為用戶提供更好的服務 走出去 培訓 山東公司人員到下面分支機構對員工進行培訓一對一培訓 有很好的交流綜合考評 鼓勵冒尖 營銷戰略 區域公司將在區域承擔公司本部部分職能 主報告 39 在全國設立若干個區域公司有利于直銷隊伍的培養和加強對分銷商和客戶的技術支持 區域公司 分銷商 直接客戶 分銷商的用戶 業務員 大客戶由區域公司直銷二次開發項目支持售后服務支持 分銷渠道主要做產品化程度高的成熟產品分銷商技術支持售后服務支持信息支持培訓支持 提高業務員高端產品的售前能力大客戶銷售支持售前支持培訓支持 二次開發滿足客戶需求售后服務支持 營銷戰略 區域公司將在區域承擔公司本部部分職能 主報告 40 市場部應在現有基礎上增添市場研究 調控與綜合大客戶支持功能 以加強總部對全國市場的調控中心作用 市場研究 策略研究 營銷計劃 廣告宣傳策劃 銷售推廣策劃 綜合大客戶支持渠道拓展與維護實施與服務規范管理 市場推廣 業務拓展銷售支持 CMO 客戶服務 培訓呼叫中心信息收集技術服務中心 營銷戰略 市場部功能 主報告 商務支持 商務支持 41 通軟的業務發展戰略及遠卓顧問的觀點遠卓顧問建議的通軟組織模式 過渡方案與遠卓顧問對實施的建議組織過渡原則及任務事業部組成與過渡方案區域公司過渡方案事業部與區域公司的關系 權責劃分事業部與研發本部的關系 主報告 42 公司的戰略給組織提出的要求和過渡組織模式設計的原則 適應由財務軟件向大型管理軟件過渡的研發銷售的需要服務成為重要的環節 縮短客戶距離是必要的要求要解決產品反應慢的問題 產品必須有人負責總部必須有能力對核心活動 如品牌的創建及使用 大區域業務發展 項目投資管理 核心產品的完善升級以及投資型開發活動等 進行協調和監控管理流程清晰簡潔 管理幅度適當 組織模式 設計原則 主報告 保證經營目標的完成 組織過渡不給公司經營帶來大的動蕩依據現實資源情況 讓資源最大限度地得到利用 過渡的要求 43 財務軟件向管理軟件過渡的步驟 財務 金融 流通 石化 醫衛 試圖進入多行業 財務模塊 流通等 產品進一步成熟 財務 金融 石化 C2 用較強的實力進入多行業發現新的行業 如何過渡 組織模式 過渡步驟 主報告 44 由于明年的主要任務是迅速提高市場份額 因此 過渡組織結構將更關注市場 CEO 市場推廣 業務拓展 財務產品經理 ERP產品經理 技術經理 石化行業 CTO 研發本部 管理本部 財務 ERP事業部 區 區 區 山東省 培訓服務 呼叫中心 渠道 大客戶 客戶服務 CMO 商務支持 金融事業部 事業部 組織模式 過渡模式 主報告 45 1 有利于市場與研發矛盾的及時協調 由于目前研發與市場是由兩個副總兼管 如果我們加設一個財務產品的副總 那么一但出現協調矛盾 他既無法對財務產品的研發人員下直接指令 也無法對財務產品的銷售人員下指令 就算他能有效協調 但一旦在一件事情上沒處理好 會影響到他與其他副總的關系 所以財務產品副總必須有自己的直線管理人員 包括研發與市場 這實際上就是我們設計的財務事業部的結構 還有一個問題是 目前能不能找到一個即懂市場又懂研發而且具有管理與協調能力的人能擔任財務產品的副總 2 成立財務事業部 是要把財務研發與財務銷售緊緊捆在一起 共同對財務產品的整個價值鏈負責 有共同的責任和相對統一的考核指標 每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標 但總體上是統一的 3 有利于產品的完善與新產品的發掘4 促進部門內文化的發展 成為一個部門后 相互之間的感情與文化交流會較以往更多 5 財務產品是公司的核心產品 也是未來進入管理軟件市場的一個橋梁 無論從客戶的角度看 還是從解決內部矛盾的角度看 將財務產品價值環節統一管理都是有益處的 事業部的設立 正是我們由財務軟件向行業ERP過渡的關鍵的第一步 我們必須在財務的基礎上 逐漸提高其他主要行業產品的獨立性與專業性 如石化與金融 也必須要使行業管理軟件能從極度依賴財務產品發展到部分依賴財務產品 由公司協調轉變為結算協調是轉型的關鍵之一 財務事業部的成立具有深遠的意義 組織模式 主報告 摘自遠卓顧問給研發本部任甲林經理的信 46 通軟實施目標組織結構需完成的主要任務 職能部室的改組 調整與新建職能部室的人員與功能調整市場部的功能加強有步驟地建立區域公司 財務 ERP事業部的組建 金融事業部以及流通事業部的組建 其它各產品組織進行重組和整合以形成業務清晰 資源共享的板塊 組織過渡原則及任務 主報告 47 為確保通軟組織機構的順利轉換 必須成立高層領導下的過渡期職能機構 總經理和某位高層經理分別任組長和副組長其它成員由總經理提名組成 工作人員主要來自人力資源部 市場部 研發本部 分公司代表 批準組織調整過程中具體的工作方案決定方案的起動時間 聽取執行過程中各階段的結果匯報并作相應指示和部署決定成立過渡期各部門 并任命部門負責人制定和實施整個調整過程中人員配置計劃對各區域分公司辦事處采取措施或維持 或轉型 或撤出 或合并在各子公司進行調查研究針對可能形成的業務板塊設計詳細的重組方案推動方案的實施 組織調整領導小組 組成 職能 組織過渡原則及任務 主報告 48 財務 ERP事業部的組成 財務 ERP事業部 財務產品經理 ERP產品經理 技術經理 事業部過渡方案 主報告 由原財務及行業ERP產品主要維護與二次開發力量組成 財務及ERP產品的重大升級 由原財務產品部主要售前人員以及市場部主要財務高級銷售人員組成 研發本部 由原ERP產品部主要售前人員以及市場部主要ERP高級銷售人員組成 49 金融事業部的組成 金融事業部 原 金融事業部 所有職能 需轉移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能 但過渡期仍保留 自動轉成新的金融事業部的職能 原 市場本部 市場本部金融產品全國性大客戶售前支持 包括區域金融產品銷售精英 增強其市場推廣力量 金融事業部建議放在上海或北京 事業部過渡方案 主報告 50 商品流通事業部的組成 商品流通事業部 原 商品流通事業部 開發維護職能售前支持職能銷售推廣 部門由原來歸屬于研發本部轉換為事業部 由總經理直接管轄 形成以市場為導向的產品組織 事業部過渡方案 主報告 51 北京區域公司的組建 北京區域公司 原 北京分公司 開發維護職能售前支持職能銷售推廣 需轉移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能 但過渡期仍保留 自動轉成新的區域公司的職能 研發本部 事業部 其他華北分支機構 行政管理職能 研發本部加強對區域公司的開發維護支持 區域公司過渡方案 主報告 52 華東區域公司的組建 華東區域公司 原 上海分公司 開發維護職能售前支持職能銷售推廣 需轉移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能 但過渡期仍保留 產品經理由原來歸屬于研發本部轉換為歸屬市場本部 形成以市場為導向的產品組織 研發本部 原 南京辦事處 售前支持職能 原 杭州辦事處 開發維護職能 事業部 銷售推廣 自動轉成新的區域公司的職能 分支機構根據需要再決定是保留還是重組 研發本部 事業部 區域公司過渡方案 主報告 53 山東區域公司的組織結構基本不變 山東區域公司 原 山東分公司 開發維護職能售前支持職能銷售推廣 需轉移到其它部門去的職能 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能 但過渡期仍保留 產品經理由原來歸屬于研發本部轉換為歸屬市場本部 形成以市場為導向的產品組織 研發本部 研發部 售前支持職能 市場本部 開發維護職能 加強支持 加強支持 事業部 銷售推廣 自動轉成新的區域公司的職能 研發本部 事業部 事業部 產品部 分權 區域公司過渡方案 主報告 54 區域公司的調整步驟 整頓 清理及合理化 成立區域公司 重組整合 達到目標組織模式 對很小的辦事處 或者業績比較一般 也不是公司重點投入的地區辦事處擇情撤銷對一些地點相距較近的辦事處進行合并考慮到現有業務 辦事處的撤銷要慎重 對有大項目跟蹤業務的辦事處讓其繼續跟蹤一些地區既有辦事處也有分公司 如果該區域的大項目來源較少 可以考慮將公司的組織撤離 由大的地區分公司或辦事處組建模擬區域公司進行運作 其他準二級機構獨立運作的地位暫時不變通過業務骨干在區域辦事處之間流動形成逐步清晰的區域架構重大項目由大區經理制定代表參與配合先挑選成熟區域展開重組工作 吸取經驗 推廣試行區域公司重組過程中的經驗 吸取教訓 就其它區域板塊展開全面重組 向目標組織模式逐漸靠攏 第一步 第二步 第三步 營銷戰略 區域公司將在區域承擔公司本部部分職能 主報告 55 區域公司的領導模式 區域總經理 協助支持部門 直線部門 區域總經理 直線部門 A B C D 管理 協調 指導 支持 協助支持部門 行政 后勤 信息直線部門 銷售 售后支持 執行主管型 強協調主管型 弱協調主管型 代表主管型 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 56 四種管理模式均有其優勢與劣勢 在應用時主要根據企業實際情況與戰略發展的需要 執行主管型 負責整個企業在相應地域內所有或幾乎所有的業務 所有的直線單位和職能部門都直接向其負責 執行主管類似于一方諸侯 英荷Shell公司采取過這樣的方式 強協調主管型 領導一個較緊密或較統一的組織 在相應的地區內 經理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經營責任 并領導全部或大部分的區域職能部門 不過 直線部門除了向該經理負責外 還得同時向上級對口事業部經理負責 日本SONY公司采取過這樣的方式 弱協調主管型 領導一個較松散的組織 較弱地控制下面部門的活動 經理主要擔負代表 管理和活動協調等角色 下屬的一些職能部門可能會向其報告 但下屬直線部門主要向上級對口部門經理負責 建立這種類型的企業更多地照顧到了其全國市場發展而較少地兼顧到局部單獨發展的機會 荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國公司采取過這樣的方式 代表主管型 這是一種虛職的經理 經理沒有獲得正式的授權去協調相應區域內的企業業務 只是對外代表著總公司 對內促進企業的經營 區域內的各公司都直接向總部相應機構負責 建立這種類型的企業更多的強調全國一盤棋而不是地區內各單位的協調 美國AT T公司 GE公司采用過這種方式 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 57 A 執行主管模式 B 強協調模式 快速準確的挖掘客戶需求 核心產品的不斷完善 多種產品的營銷渠道共享 對目標客戶產生的最大的影響力 充分協調大客戶的關系 提供更加完善的實施服務與售后售后服務 使區域公司與公司各部門之間的關系和業務更加協調 綜合評估 很低 低 中等 高 很高 便于制定簡單 清晰的業務指標體系 降低組織發展所帶來的人力資源問題 公司資源的優化配置 促進新人與優秀人才的培養 產品 客戶 管理 資源 B B B B B B B B B B 提供足以使客戶接受公司產品的售前服務 A A A A A A A A A A A A 本表由通軟員工總結 B C C C C C C C C C C C C C 弱協調模式 如果用便于考核和多種產品渠道共享的角度來看 執行主管型是比較理想的模式 但如果充分考慮到客戶服務與產品完善 強協調與弱協調模式是合適的 四種管理模式在通軟目前環境中應用的優勢對比 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 58 通軟組織的復雜性使我們很難用一種管理模式來適應所有的區域與產品 合理運用是過渡時期比較可行的方案 山東 北京 上海 其它地區 石化 財務 金融 在過渡時期 暫時按照目前的情況照舊運作 到有成立區域公司的實力后 在根據實際情況決定采取哪一種管理模式 其他產品 支持配合 研發銷售 研發銷售 研發銷售 可以向事業部申請駐扎高層售前 區域角色 支持配合 支持配合 以結算方式向事業部申請售前 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 事業部向區域派駐高層維護開發 指導區域的開發力量 有負責研發設計和技術文檔編寫的專業人員 在山東本部的金融產品開發人員負責編碼和測試 事業部最好設在上海 事業部向區域派駐高級銷售人員 指導區域的銷售力量 事業部向區域派駐高層維護開發 指導區域的開發力量 事業部向區域派駐高級銷售人員 指導區域的銷售力量 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 事業部向區域派駐高級銷售人員 指導區域的銷售力量 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 從區域公司的角度來看 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 59 區域公司的員工有兩種 一種是屬于區域公司的 另一種是事業部放在區域公司的 這些員工的責權分配 以北京為例 北京區域公司 通用型的二次開發人員自有財務產品銷售人員自有金融產品銷售人員通用型的銷售人員 財務事業部派駐高級銷售 金融事業部派駐高級銷售 財務事業部派駐高級開發 事業部 直屬區域公司 與事業部形成強協調關系 強協調 偏區域 強協調 偏事業部 區域公司和事業部要就結算進行溝通協調 達成一致 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 60 石油石化事業部在各區域可以采取代表主管型的管理模式 區域公司為石油石化事業部門提供服務的支持 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 61 遠卓建議財務事業部在山東公司采取執行主管的管理模式 在上海公司和北京公司采取強協調管理模式 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 62 對于金融事業部 山東公司基本采取執行主管的管理模式 上海公司和北京公司基本采取強協調主管式的管理模式 遠卓還建議金融事業部成熟后放在金融行業發達的上海 山東 北京 上海 其它地區 經費 人力資源 客戶關系 區域性的客戶由區域公司簽單 全國性的客戶由事業部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 由于山東公司與金融事業部的辦公地點很近 所以山東公司以銷售公司的形式運作 所有二次開發與售前人員均屬于事業部 區域性的客戶由區域公司簽單 全國性的客戶由事業部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 區域性的客戶由區域公司簽單 全國性的客戶由事業部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 金融事業部在北京公司沒有自己的二次開發人員 但可以安插高級售前人員 他們的考核激勵由事業部負責 金融事業部在上海公司沒有二次開發人員和高級售前人員 他們的考核激勵由事業部負責 在過渡時期 暫時按照目前的情況照舊運作 到有成立區域公司的實力后 采取強協調主管型的管理模式 山東公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標 山東公司以類似于承包的方式與金融事業部合作 上海公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標 上海公司及金融事業部均有預算權 可以按人天價格互相 購買資源 北京公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標 北京公司及金融事業部均有預算權 可以按人天價格互相 購買資源 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 63 建議金融事業部成熟后放在金融行業發達的上海 那時上海公司可以采取執行主管的管理模式 山東公司和北京公司采取強協調主管式的管理模式 山東 北京 上海 其它地區 經費 人力資源 客戶關系 區域性的客戶由區域公司簽單 全國性的客戶由事業部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 由于上海公司與金融事業部的辦公地點很近 在上海的所有二次開發與售前人員均屬于事業部 他們的考核激勵由事業部負責 區域性的客戶由區域公司簽單 全國性的客戶由事業部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 區域性的客戶由區域公司簽單 全國性的客戶由事業部簽單 簽單的單位對客戶的滿意度負責 金融事業部在北京公司有自己的二次開發人員和高級售前人員 他們的考核激勵由事業部負責 山東公司有業務時 要向金融事業部 租 高級售前人員 二次開發人員的人天 考核激勵由事業部和山東公司共同負責 由于金融行業在幾個特定區域比較發達 除了上海北京 華南也很發達 等到華南有成立區域公司的實力后 先采取弱協調再采取強協調主管型的管理模式 其他非重點區域采取弱協調型的管理模式 山東公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標 山東公司及金融事業部均有預算權 可以按人天價格互相 購買資源 金融事業部在上海獨立承擔金融產品的計劃指標 金融事業部有預算權 可以按人天價格向上海公司 購買資源 北京公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標 北京公司及金融事業部均有預算權 可以按人天價格互相 購買資源 組織模式 事業部 產品部與區域公司的關系 主報告 64 事業部與研發本部的關系 組織模式 事業部與研發本部的關系 主報告 與研發本部的關系 石化事業部 其他事業部 財務 ERP事業部 石油石化事業部的研發人員負責研發設計和技術文檔的編寫 研發本部的人員負責編碼和測試 石油石化事業部要按內部結算價格向研發本部支付人天費 事業部有自己的研發人員 日常的管理由研發本部負責 考核激勵由事業部負責 如果研發本部需要事業部的研發人員做事業部業務以外的項目 需要與事業部協調 并按內部結算價格向事業部支付人天費 如雙方發生矛盾 由研發本部決定 事業部有自己的研發人員 負責本部門財務與ERP產品小型開發以及其他部門提出的財務產品小型開發 他不負責財務 ERP產品的重大升級改造 日常的管理由研發本部負責 考核激勵由事業部負責 如果研發本部需要事業部的研發人員做事業部業務以外的項目 需要與事業部協調 并按內部結算價格向事業部支付人天費 如雙方發生矛盾 由事業部決定 65 主報告結束 主報告 66 分報告之 分權結構下的領導手段 1 主要領導手段2 事業部經理與區域公司經理的授權與激勵內部結算與分配制度激勵原則與考評指標舉例 分報告之一 67 通軟的快速擴張以及多產品多區域的經營特點要求公司有明確的權限體系 公司領導層應該在領導手段的控制下將一部分權力下放 公司本部 公司本部部門 下屬部門 注 制度權限由公司在制定 整理制度時予以明確 其他權限待出現確定權限時再行處理 區域公司 下屬部門 分報告之一 主要領導手段 68 承擔分權職責的經理通過預算來獲取分權 預算是授權的主要手段 包括財務預算與經營計劃財務預算用財務指標表達 經營計劃用計劃方式表達 但兩者必須協調制訂管理者統一承擔達到預算目標的責任預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批實際的業績要定期與預算作比較 對偏差要做出解釋和分析 為戰略計劃作進一步安排協調組織各部門的工作制訂管理者的責任 授權其開支數額 告知他要達到的業績獲得一個評估管理者實際業績的基本標準 分報告之一 主要領導手段 預算 69 預算的內容 收入預算人力成本與銷售成本市場費用行政管理費用 部門 事業部 產品部 區域公司 辦事處 財務預算 市場份額客戶滿意度行政計劃人力資源計劃學習與創新計劃內部系統的協調完善 計劃預算 協調與相互融合 財務預算對區域公司以及事業部尤其重要 分報告之一 主要領導手段 預算 70 預算的組織 審批和控制 預算委員會 職能部門 公布預算編制的手續和表格 公布預算制訂的基本假設 包括 戰略目標及對部門要求 并將假設分解 制訂部門預算 提供預算編制方案 協商預算方案 分析預算提案提出意見 修改部門預算 復查 批準 編制預算總報告 預算大綱 預算委員會 非常設機構 由總經理牽頭組織 每一季度 月公司總經理需與事業部經理和區域公司經理就計劃和預算的執行情況進行深入的回顧 分析偏差 考慮調整措施 根據上一年度實際業績 按照戰略規劃及市場實際提出年度總指標及分解指標 由上至下根據要求指標提出計劃 預算 由上至下進行質詢和平衡 最終達成一致 分報告之一 主要領導手段 預算 71 預算指標的分解是分權結構下領導手段的關鍵 預算指標給績效考評提供了依據 事業部經理 市場部經理 人力資源部經理 產品部部經理 研發本部經理 利潤 銷售額市場占有率年度研發計劃執行度內部滿意度產品優勢預算執行率 研發成本 市場本部經理 利潤 銷售額市場占有率內部滿意度年度業務計劃執行度預算執行率 銷售成本 區域公司總經理 石化事業部經理 分報告之一 主要領導手段 預算 利潤 銷售額市場份額制度體系建立 監控技術安全預算執行率產品優勢內部滿意率 人力資源計劃完成率員工滿意度 流動率專業預算及部門費用預算執行率內部滿意率 利潤 銷售額區域市場份額預算執行率年度業務計劃執行度技術安全內部滿意率 利潤 銷售額市場占有率內部滿意度年度業務計劃執行度預算執行率 銷售成本 利潤 銷售額市場份額制度體系建立 監控技術安全預算執行率產品優勢內部滿意率 利潤 銷售額市場份額制度體系建立 監控預算執行率產品優勢內部滿意率 總經理 利潤 銷售額品牌建立 企業形象市場占有率客戶滿意度產品優勢年度重點發展計劃執行度員工滿意度 流動率 注 此表僅說明分解原理 不一定能適合通軟 72 1 主要領導手段2 事業部經理與區域公司經理的授權與激勵內部結算與分配制度