西方飯店受托管理在中國的嫁接王 新一、 飯店受托管理的概念受托管理，國內多稱管理合同（management contract），是非股權式安排的一種營運方式，屬于委托-代理的企業制度安排。指飯店所有者與某個經營者之間簽訂書面合同，業主雇傭經營者作為代理人全權負責飯店的管理業務，經營者以所有者的名義，從經營所得的收入支付經營的所有開支，獲得管理費，上繳剩余利潤給所有者。業主提供飯店的所有資產包括：土地、建筑、家具、設備設施、運營資本，并承擔全部法律與財務責任。采用這種方式，具有經驗企業或個人可以較少的資本投入及風險迅速擴張其企業規模，并獲得相應收益，同時使在該領域沒有實力及經驗的業主分享該行業帶來的豐厚回報。在開展受托管理時，其核心為業主與管理方鑒訂的管理合同，它是雙方權力與義務得以實現的保證，合同中所含的服務也是檢驗管理者實力的重要標志。 飯店管理公司是實行受托管理的一種企業制度安排，是管理要素與資本分工的產物，它使委托-代理關系由企業對個人轉向企業對企業，促進企業經營權與所有權的進一步分離，并使業主與經營者的委托-代理關系進一步深化，它的出現是飯店市場發育成熟的重要標志。根據國家旅游局的定義，飯店管理公司的性質是以其特有的專業技術、管理人才向飯店輸出管理，并獨立享有民事權利和承擔民事義務的企業法人。 二、 飯店受托管理在中國的發展1 飯店受托管理在中國的發展歷程受托管理在中國經歷了三個發展階段：第一，概念導入階段（1982-1991）。主要為外國飯店管理集團在中國的小規模介入，其主要動機在于改革開放初期合資涉外飯店外方業主對專業化管理的要求所致。這一時期的代表包括假日、喜來登、半島和香格里拉等。引入外方管理促使中國飯店業在硬件和管理模式上迅速實現了由招待所向現代飯店的過渡，并在短期內實現了與國際標準的接軌，尤其是全國飯店業學習建國（半島集團管理）經驗更將這一形式的優越性充分地體現出來；第二，概念移植階段（1992-1995）。1992年，國家旅游局批準成立16家飯店管理公司，標志著中國自主開展受托管理的開始，并引發了國內飯店管理公司的成立熱潮，其主要動力在于中國飯店業大發展背景下對飯店管理經驗與專業人才的缺乏所作出的回應，且更多地帶有政府推動的傾向；第三階段為全面推進時期（1996至今），以中外公司共同的大規模進入市場為顯著特征。截止到1998年末，全國共有80多家由外國飯店管理公司管理的飯店，其余50多家正在建設和協商之中，這些飯店集團已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向廣大二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，并已實現由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。與此同時，以績優品牌飯店、飯店職業經理人創業隊伍、及其它背景為特征創建的中國飯店管理公司也大量進入市場，尤其是民營企業的涌現，打破了過去由旅游系統一統天下的飯店管理公司局面，使飯店管理公司主要由旅游行業的政府主導轉向各種不同類型企業主導。 2 中國飯店受托管理特征及存在問題從經濟學意義上看，受托管理其實是一種管理經驗的復制，它的效益主要建立在規模經濟及經驗曲線上。但從現實情況來看，各個受托企業其規模增長速度仍然不快。國內公司雖然得到了政府的扶持，但發展也很不理想。僅僅從規模上看，在1999年全球飯店集團300強排行榜上，中國僅有上海錦江集團、首旅飯店公司和凱萊集團。從1999年中國十大飯店管理公司排行表來看，數量最多的錦江集團飯店和客房數為34家及11077間，國際公司中數量最多的為巴斯（假日），數量分別為26家和9169間，這與最大的國際飯店集團的圣達特的6315家和524630間相比存在巨大反差。從中可以看出，無論是國際還是國內公司，雖然都在努力嘗試發展，但都沒有取得與預期相適應的企業規模。除了外在的體制因素外，更主要在于飯店管理公司和單體飯店所構成的市場主體自身的內在原因。從市場角度看，我國飯店數量龐大，且基本以單體飯店為主，開展受托管理的市場空間很大。問題在于，我國大部分飯店尚未完成政企脫鉤和產權明晰的制度變革，許多還是小作坊式的經營方式和經營思想，缺乏現代企業制度及思維方式，制約了飯店管理公司的發展。由于國內飯店管理公司接管的飯店多為國營中小飯店，它們中的大部分存在產權不明晰，造成所有權和經營權的缺位、錯位和越位等，使基于現代企業制度下的受托管理難以維系；在政策體制上，由于存在飯店管理公司審批上的矛盾，導致飯店管理公司多、小、散，質量不高。從飯店產業內部結構來看，中國現階段主要包括國際飯店集團的管理公司和中國飯店管理公司。根據調查結果顯示，他們分別具有下列特征：外國公司進入中國市場的時間較早，積累了在中國經營管理飯店的經驗，因而在未來的擴展中，容易形成經驗曲線優勢，例如最長的假日已經有18年。其次，管理合同期限較長，為贏得持久的市場控制力創造了條件。其中57.1%的合同在10年以上28.6%的為5-9年，只有14.3%的在2-4年。根據國際飯店業通行作法，管理合同年限通常為8-15年，以保證管理公司能從對接管飯店的投入中獲得收益，并維持其品牌、市場形象、經營管理模式等的連續性；第三，所接管飯店以高星級飯店為主；第四，在公司品牌聲譽、預定和銷售網絡、公司可信度、高層管理人員經驗、人員素質、服務質量，甚至在管理費用的競爭力與業主的合作關系等項目上，具有絕對的競爭優勢。據有關統計資料顯示，外國飯店集團在中國管理的飯店客房數為10%，卻占有利潤的90%。但是，外國公司也存在對中國市場了解不及中國企業、管理成本相對較高及缺乏政府政策?補貼等問題，主要體現在：單純外國飯店管理公司管理運行成本高，且優勢在進一步削弱，尤其是中國飯店市場的國內化趨勢將加劇這一形勢。此外，在中國飯店業中最龐大的市場層面、也是未來各集團競爭的焦點的低星級飯店市場的拓展中處于不利地位；再者，中國經濟體制改革所采取的短期內通過非市場手段組建飯店旅游和飯店集團將大大削弱外國飯店管理公司目前在規模上的競爭力。 與此相反，中國公司時間短，未能累積足夠的管理經驗。從所調查的12家國內飯店管理公司來看，15年以上的占20%，10-15年占20%，5-9年的20%，4年以下的為40%；其次，管理合同的年限較短。其中，8-10年的占25%，5-7年為35%，4年以下的占50%。反映出我國飯店管理公司在與業主合同關系上處于不穩定狀態；第三，通過市場運作的受托管理飯店以中檔飯店為主，尚未形成自己在品牌、營銷、管理等方面的競爭實力。第四，公司的規模有限，難以形成規模經濟和網絡優勢。目前，市場上的中國飯店集團有三種不同的擴張軌跡。第一種為首旅模式，它是典型的政府行政干預型，通過強制行為將原先分散的獨立飯店整合為一個企業集團。由于其在產生過程上的非市場性，加上成員飯店在經營目標、企業文化、市場形象等方面存在極大差異，且整合過程并非企業自愿行為，能否形成集團合力還有待市場的檢驗。首旅模式的又一弊病在于成員飯店的同地域性，無法形成客源網絡優勢，反而造成成員飯店之間的內部競爭。第二種為凱萊模式，它是以股權擁有形式為主體，帶動管理輸出的，其托管飯店起初全部為集團母公司-中糧集團投資的飯店。由于存在資本紐帶，容易避開其它進入壁壘，但管理輸出速度受投資規模約束的限制。第三種為建國模式，它立足原有的與外國飯店管理集團合作基礎，在獲得相應的市場知名度后進行自主發展。由于它整合了中外飯店管理優勢，顯現出強大的發展潛力，但它也可能因缺乏相應品牌支持、網絡規模效應和創新能力，隨著時間推移，而喪失原有的領先優勢。三、強強聯合，實現雙贏-建立合資合營飯店管理公司的實踐探索 在集約化經營進程中，中外公司分別遇到了自身難以克服的困難，尋求第三條路徑便成為邏輯的必然。中外飯店管理公司要想在短期內迅速成長，必須避開各自的障礙，走強強聯合、優勢互補的道路，通過合資、合作或戰略聯盟的形式來獲得比較優勢和聯合優勢。這樣，外國公司可以減少市場進入壁壘，更快地進入中國市場，而中國公司則可以充分利用其品牌、銷售網絡、先進技術和成熟管理經驗，在巨人的肩膀上 實現跳躍發展。盡快走聯合之路，建立合資經營管理公司是中外飯店管理公司突破自身不足的理想途徑。新近批準的中外合資飯店管理公司-凱燕國際飯店管理有限公司正是上述理論在實踐中探索的結果。該公司的前身是北京燕莎城飯店管理公司，它是由北京燕莎中心、凱賓斯基飯店中方業主成立的公司，其目的在于企業的擴展。自1995年成立以來，先后在全國各地接管了8家飯店，5家餐飲和娛樂項目。在發展過程中，為本公司和所接管的企業培養了一批業務骨干，獲得了一定的利潤，使公司由以經營餐飲為主的不規范企業演變為較為規范的飯店管理公司。但是，也出現了許多問題。體現在：第一，受托時間短。多數接管飯店合同期限在一年左右，最長兩年，最短半年。在合作過程中尤其是在開業初期如果經營的好，還可以保持較好的關系，時間一長，業主認為管理企業并不難，往往找出各種理由終止合同。如果因為市場原因使經營出現困難時，業主則會不考慮未來發展而提前終止合同，或過度干預，導致企業無法正常經營，提前終止合同；其次，由于公司規模較小，在開展受托管理過程中，無論是什么檔次的飯店，只要能夠收取適量的管理費就與之簽訂合同，未能考慮所接管項目在地理位置、地區劃分等要素上與自身的適應性，因而影響為其提供服務的內容和質量，故難以形成管理公司自己的品牌和形象，進而使管理公司的收益受到影響；再者，由于公司成立時間較短，形成不了品牌，公司的可信程度不高，在市場上不能廣泛被認同，導致在所管理的項目中時間短，取費標準不高；第四，由于公司財力不足，無能力建立銷售網絡和預定系統，不能給所管理的項目帶來客源，市場競爭能力弱；第五，沒有長期的發展戰略，形成不了規范化、系統化的管理體系，不能給業主提供全方位的服務，如中央預訂系統、采購系統等，同時對已接管的企業在有效監督、檢查、控制、指導等方面發揮的作用不夠；第六，沒有固定的培訓基地和人才庫，派出的管理人員各自為政，很難統一管理公司的標準，不能突出和體現公司的形象和特點，在市場上競爭能力不強。 同時，外方（凱賓斯基飯店管理集團）也出現難以在中國市場擴大規模問題，該公司自1987年接管北京燕莎中心凱賓斯基飯店以來，一直受到難以在中國大陸市場發展的困惑。在這種背景下，中外雙方達成共識，由凱賓斯基飯店管理集團與北京新燕莎控股（集團）有限責任公司共同投資經營凱燕國際飯店管理有限公司。公司全面采用凱賓斯基的管理模式、技術支持系統、銷售網絡，共同開拓中國市場和亞洲市場。五星級飯店使用凱賓斯基品牌，四星級飯店使用凱燕（KEY）品牌，并主要由中方負責在中國及亞洲市場的開發。公司一成立，即受到業界的廣泛好評。 雖然具備了良好的市場成長條件，但是公司要想真正發展還必須通過自己的運營來實現中外各自的優勢，這是合資合作公司得以成功的必要條件，也是合資雙方共同努力的目標。參考書籍： 戴斌（1998），現代飯店集團研究，中國致公出版社。 谷慧敏（2001），主編，世界著名飯店集團管理精要，遼寧科技出版社。 杜江、戴斌（2000），中國飯店業市場壁壘研究，21世紀世界與中國旅游業國際學術論文匯編 馮穎，開辟新天地-中國酒店業集團化進程透視，中國旅游報，2001年4月20日 高天明，入世與中國的飯店業，現