戰略管理第一講概論南開大學國際企業管理系王迎軍 本講主要內容 一 戰略管理的學科驅動力二 戰略管理面對的挑戰三 戰略的含義四 戰略的內容五 戰略決策的特征 一 戰略管理的學科驅動力 戰略管理理論發展的驅動力量來自企業 和其他組織 對成功的追求 因此 首先要認清企業是什么性質的組織 企業是通過創造價值獲取收益的組織 什么是價值 價值是產品的一種綜合屬性 產品所具有的 能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能 決定著產品價值的大小 在市場經濟中 創造價值的過程又是一個競爭的過程 戰略競爭力與可持續競爭優勢 當企業能夠成功地策劃并實施一項價值創造戰略時 企業就構建起了戰略競爭力 StrategicCompetitiveness 可持續競爭優勢 SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage 是近年來企業界和理論界共同關注的問題 是指企業在實施價值創造戰略時 其他企業無法模仿或復制同樣的戰略 企業的超額收益 戰略的成功 可以用企業通過實施戰略獲得的超額收益來衡量 超額收益表現為兩個方面 即近期收益和遠期收益 也就是我們經常說的收益性和成長性 超額收益是個相對概念 是相對于企業的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分 一些后進企業正在快速追趕領先企業 其成長業績也可以被看作是超額收益 企業超額收益的相對性 A企業 B企業 B行業 A行業 A行業 A企業 B企業 B行業 超額收益的幾項構成 企業在行業內處在領先地位 比現有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優勢 由創造價值的方式決定企業所在的行業是或高收益的行業 由創造價值的方向決定企業把握住了市場機會 逐步趕上領先企業 由創造價值的時機決定隨機 或投機 因素所致 注意 戰略管理不研究如何投機 如果一件事情人人都能做 就不要想從中獲取超額收益 學科特點 戰略管理是管理科學領域中出現較晚的學科 其思想淵源卻很悠久戰略管理是成功導向十分鮮明的學科 以探求成功的原因作為學習和研究的目標戰略管理主要的研究對象是企業 其理論也適用于非營利組織和個人戰略管理是高級管理人員應該掌握的理論 但中層往往是應用者 學科特點 續 探索性 企業對成功的執著追求 促就了新學說不斷涌現 實踐性 實踐是理論的來源 也是理論的應用對象 啟發性 戰略管理理論不能 也不可能為企業提供唯一正確的抉擇 它的主要作用是啟發管理者注意到今后可能發生的變化 豐富并在一定程度上檢核自己的戰略思路 沒有放之四海而皆準的成功戰略 但戰略規劃的確可以提高組織的績效 M Oster 二 戰略管理面對的挑戰 1900年25個美國的頂級企業中 只有兩個還有競爭力 近年來 有數十萬美國企業破產或瀕臨破產 經濟全球化和快節奏的技術進步正在改變著企業的競技場 變革的速度加快 幅度加大 傳統的產業邊界正在變的模糊 如 計算機產業 信息通訊產業 從技術進步視角看企業新競技場 全球經濟正在變化 競爭優勢的傳統來源不能確保未來的成功 新的關鍵因素包括 靈活性 創新 整合 速度 人 產品 服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機遇出現在全球化的多重市場上 市場和產業的國際化程度不斷提高 從全球化視角看企業新競技場 超強競爭 達維尼的歸納 美國學者達維尼教授 D aveni 把當代競爭的特點歸納為 產品生命周期縮短 技術更新速度加快 密集 快速的競爭行動 使企業無法長期維持其已有的優勢 競爭互動導致產品價格不斷下降 質量不斷提升 而企業的利潤空間則越來越狹窄 傳統的競爭與現代競爭的比較 來自持久競爭優勢的收益 時間 啟動 發揮優勢 對手反擊 來自一系列行動的收益 時間 發揮優勢 啟動 對手反擊 企業已經建立起第二種優勢 傳統的競爭 超強競爭 10年 3年 競爭的多層次特征 產品 市場層面的競爭 創造價值活動層面的競爭 資源與能力層面的競爭 戰略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗 上一層的對抗以下一層為基礎 戰略的穩定性更多的體現在有關深層次對抗的決策中 變革成本大 而表層對抗有更大的靈動性 學習中應注意的事項 成功的企業未必把握住了成功的要領 一次成功可以為多次失敗提供偽裝 失敗的企業也有成功的經驗可資借鑒 錯誤的理論有時也能為自己找到 實證 的支持 但錯誤的理論無法對成功給出系統的說明 戰略管理的各種學說中都含有一些基本概念 認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎 注意收集一些企業的翔實的資料 并運用經濟學 管理學的理論觀點對這些資料進行系統分析 三 戰略的含義 與戰略關系最密切的一個詞是變革 戰略是創造性地破壞 為什么 環境的變化 改變著創造價值的方式并對組織提出新的要求 使企業不可能簡單地沿循舊路獲取成功 組織與環境的關系 組織與其外部環境總是處在相對變化的狀態 兩種極端的情況是 外部環境變化而組織沒有改變 組織變化而外部環境沒有改變 無論在哪種情況下 都有可能使組織與環境不相適應 對企業而言 表現為市場地位下滑 收益減少 甚至陷入財務危機 案例 J C PENNEY的故事 1902年 27歲的J C PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店 1915年春天發展成為在西部13個州有83商店的商號 1981年已擁有552家百貨商店 1130家主營紡織品的商店和361家藥房 目前是美國第四大百貨公司 有關該公司的情況 可查閱以下網址 該公司發展的幾個階段 創業階段 黃金準則商店快速擴張階段 二十年代中期以前連鎖經營階段 二 三十年代建立賒銷體制階段 五十年代后期發展自有品牌階段 八十年代 對企業戰略的幾種解釋 伊丹敬之 戰略的本質在于適應 M Oster 戰略是企業有方向的進化程序 波特 公司為之活動的終點 實質是將一個公司與其環境建立聯系 解培才 企業在競爭環境中 為實現長期生存與發展而進行的整體性謀劃 注意 早期對戰略的解釋中 并無創造價值的詞語 但價值是所有戰略隱含的主線 四 戰略決策的內容 戰略決策 其實質是通過重新安排企業的結構性驅動因素 與外部環境建立起適應關系 結構性驅動因素是指影響企業效益的結構性變量 如規模 對這些變量的調整同時會引起結構的變化 也會引起較高的變革成本 與結構性驅動因素相對應的是運營性驅動因素 如工作紀律 它們是日常管理的對象 學者們對結構性變量的不同認識 構成了他們所倡導的學說的一個特色 明茨伯格歸納的5P s 明茨伯格歸納了戰略的五種含義 合在一起就構成了戰略的基本內容 Perspective 企業使命和遠景目標 Position 產品 市場關系 即經營領域 Ploy 競爭優勢的構建方向 Pattern 競爭優勢的構建方式 Plan 實現目標的具體任務 Ansoff的戰略構成說 安索夫認為 戰略包括一組可度量的目標和以下四項內容 經營領域 產品 市場關系 成長向量競爭優勢協同作用 安索夫提出的成長向量 市場滲透擴大占有率 市場開發新區域 新顧客 多角化新市場 新產品 產品開發更新 系列化 現有產品 新產品 現有市場 新市場 伊丹敬之的戰略構成 1 戰略構成產品 市場群業務范圍群經營資源群2 過度擴展戰略戰略要具有張力 Stretch 制造資源差距有助于加快資源積累 司徒達賢的策略六構面說 我國臺灣學者司徒達賢強調戰略中要研究的六個結構性變量是 產品線廣度與特色目標市場區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與規模經濟地理涵蓋范圍競爭優勢能力 獨占力 時機 信息應用財力 綜效 關系 企業戰略所涉及的決策內容 ThePatternofActionsThatDefineStrategy ActionstoImproveShortTermProfits Diversification ResponsestoChangingConditions FreshOffensivetoGainMarketEdge ProductLine Quality orService GeographicCoverage ForwardorBackwardIntegration HowKeyFunctionsAreManaged PursuingNewOpportunities DefensiveMoves 五 戰略決策的特征 戰略就是要創造出一個獨特而有價值的位置 而且這個位置 有一套與眾不同的活動 競爭戰略講究的是與眾不同 刻意選擇一套不同的活動 提供一套獨特的價值 戰略決定了企業活動的組成 configurationofactivities 及如何組合各個活動 coordinationofactivities 這一部分內容主要取自波特的 戰略是什么 一文以及與記者的談話 運營效率與戰略 提高企業績效有兩種方式 提高企業經營效率和戰略競爭 獨特的戰略和經營效率都是維持高績效所需要的 高績效不能只靠經營效率取得 戰略能把高績效與低績效區分開 提高企業經營效率只能形成短期優勢 是零和博弈 獨特的戰略更難模仿 成本領先水平高 高綜合質量水平低 生產率邊界 為什么戰略是一種取舍 按照波特的解釋 落在生產率邊界內的企業表面上有許多選擇 但實際是要提高效率 而落在生產率邊界上的企業實際上只有兩種選擇 競爭優勢的涵義 企業的競爭優勢 主要有兩種 一是低成本 二是產品的差異性 企業可以根據自己的產業特色 公司體質 選擇成本競爭 或特色競爭 不論競爭戰略如何 不斷創新 持續提高生產力 是企業維持競爭優勢的唯一途徑 競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所創造的價值 或者在提供相同效益時采取相對的低價格 或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余 營運效益的涵義 營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情 但是你設法做的比他好 營運效益的代名詞是 優良操作 bestpractice 也就是你比競爭對手更會營運 改善營運效益的方法有很多 主要是運用更新設備 信息 減少成本上的浪費 組織重整等方式去達到最佳營運效益 包括企業流程再造 BusinessProcessReengineering 標竿學習 Bench marketing 學習型組織 LearningOrganization 等概念都是在改善營運效益 但如果只關注提高效益 就可能導致競爭趨同 競爭趨同 競爭趨同 CompetitiveConvergence 是亞洲企業競爭的本質 其結果是讓企業變成籠子內的鸚鵡 辛苦地踩著轉輪 但完全沒有前進 沒有獲利 很多主管認為這就是戰略 錯了 戰略指的是做不同的事 選擇不同的結果 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭 最后大家提供的產品都沒什么差別 消費者被迫從價格上做選擇 因為沒有其它區別 最后通盤皆輸 戰略競爭發展出別具特色的產品 使你和其它產品有所區別 創造出獨特的價值 改進效率不是競爭戰略 質量和創新是現代企業管理的兩大主題 提高質量是企業運營效益的重要表現 而競爭戰略更關注創新 營運效益和戰略競爭最大的不同在于 如果指重視運營效益 就像大家都在跑同一個比賽 贏家只有一個 但如果開發新的戰略 就有不同的比賽 產生不同的贏家 運營效益并非長久之計 企業可能可以在短期內維持優勢 但是當不具備這項優勢時 企業就落后了 戰略定位的重要性 經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰略核心的定位觀念 Positioning 被認為過于靜態而被拋棄 那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產業中 所謂的超級競爭只是自殘 并不是競爭的必然結果 運營有效性 必要但不充分 運營有效性和戰略對于組織卓越的績效來講 都很重要 但它們不一樣 組織整體的優勢或劣勢來自于組織全部的活動 而不是幾個或一些 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動 但比他們更好地完成 它包含但不局限于效率 戰略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是一般化的 公司運營有效性是80年代日本公司挑戰西方公司的核心 它們能夠同時達到低的成本和高的質量 組織改進它的運營有效性 它就移向生產率邊界 運營有效性 必要但不充分 當新技術和管理方法被開發出來 并且新的投入可以利用時 生產率邊界將不斷地向外移動 組織通過TQM Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率 提高顧客滿意 達成最佳業績 希望能夠跟上生產率邊界的移動 資源外取和虛擬企業的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的 日本企業經營模式 廣泛的產品特征和類型精益生產 全面質量管理 TQM 持續改進 continuousimprovement 適時制造 JIT justintime 視雇員為資產終身雇傭制高質量和低成本發達的公司間網絡面向高增長行業的內部多角化投資與政府密切的工作關系 日本企業經營模式 續 日本企業的競爭為運營有效性的競爭 推動了生產率邊界 隨著西方公司的學習和模仿日本企業在經營效率上失去了領導地位 經營效率競爭導致了競爭趨同 認為是缺乏戰略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 排名1988199219981998年市場份額1NEC英特爾英特爾16 42東芝NECNEC6 03日立摩托羅拉摩托羅拉5 04摩托羅拉東芝東芝4 45德州儀器日立德州儀器4 36富士通德州儀器三星3 47英特爾富士通日立3 48三菱三菱飛利浦3 39松下飛利浦ST微電子3 110飛利浦松下富士通2 8 日本半導體廠商的戰略 細分市場NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲設備 太陽能電池 顯示設備 一點結論 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品 服務于所有類型的顧客 還采用同樣的垂直綜合模式 相對而言 美國的廠家更加清楚什么是不應該做的 日本的經營改進實力仍然很重要 可要是沒有戰略 日本式競爭方法是很不完善的 而且用這種方法競爭將會非常危險 設限 limit 如果你想要抓住所有的顧客 提供所有的服務 那你根本沒有戰略可言 制定戰略就是要限制你想要做的事情 唯有當你知道你的限制之后 你才能清楚將你的企業在產業中定位 借著設限 你可以知道并且設計你的企業成為一個獨一無二的公司 且知道你要做什么 這就是戰略 你只滿足顧客的某一種需求 或只服務某一群顧客 有人認為 成長就必須放寬限制 實際正相反設限之后 你選擇了戰略 并且依此設計活動 設限恰恰有利于成長 戰略定位需要權衡取舍 權衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性 更為重要的 權衡取舍源于活動本身 不同的定位 以及它們定制的活動 需要不同的產品安排 不同的設備 不同的雇員行為 不同的技能和不同的管理體系 最后 權衡取舍源于對內部協調和控制的限制 戰略建立在獨特的活動上 競爭性戰略就是要做到與眾不同 它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念戰略的本質在于行動 選擇與眾不同的方式 實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動 否則 戰略就只能停留在營銷口號的層面上 根本經不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰略定位 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人在傳統的家具零售價值鏈中 顧客得到了最大的尊重 但也所付出的成本也高 與之相反 Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品 具體活動包括 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件 包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務 Ikea公司活動體系圖 戰略定位的類型 基于變化的戰略定位 Variety basedpositioning 提供一個亞系列的產品或服務 JiffyLube國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務 戰略定位為范圍廣泛的顧客提供產品或服務 但這種產品或服務只能滿足顧客的部分需求 基于需求的戰略定位 needs basedpositioning 即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產品或服務 Ikea公司就是這種定位的典型例子 需求差異并不能轉變成有意義的定位 除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的基于接近方式的戰略定位 Access basedpositioning 即接近顧客群的方式不同 接近方式取決于顧客地理位置或顧客規模或其它 如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮經營電影院的例子 戰略建立在獨特的活動上 定位并不僅僅是挖掘一個利基 Niche 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動 現在來回答什么是戰略的問題戰略是創造包含一系列不同活動的 獨特的 有價值的定位 如果只有一種理想定位 那就沒有制定戰略的必要 戰略定位的本質是選擇與競爭者不同的活動 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品 滿足所有的需求 并能接近所有的顧客 那么公司就可以在其中游刃有余 這時經營有效性將會決定公司的績效 參考數目和文獻 波特 競爭戰略 競爭優勢 伊丹敬之 新的經營戰略 普蕾赫萊德 哈默 競爭大未來 電子版講義 王迎軍 柳茂平等編Hitt Ireland Hoskisson STRATEGICMANAGEMENT其他各種版本的戰略管理教材和案例要充分利用網上資源 如麥肯錫公司的網站 臺灣的一些網站等 戰略管理第二講戰略管理的過程南開大學國際企業管理系王迎軍 上一講的要點 戰略管理的學科特點競爭的層次性企業效益的結構性驅動因素與運營性驅動因素組織的外部環境與內部結構的關系明茨伯格關于戰略的5P s的觀點Ansoff的戰略構成觀Porter對生產率邊界和戰略是取舍的解釋思考題 建立在運營效益基礎上的競爭優勢是否具有持續性 相對于誰和為什么 本講主要內容 一 戰略作為思考未來的工具二 戰略管理的過程補充材料 平衡記分卡補充材料 戰略管理者 世界上的每個人 每個公司 每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇 要么重思未來 要么被迫重思未來 重思未來是個永無止境的過程 明天永遠是一個活動著的靶子 這意味著 當我們完成了對未來的重思之后 還需要從頭再來 羅文 吉布森 一 戰略作為思考未來的工具 重思未來的方法 制定戰略的過程可使人們了解內部和外部變化 公開新的設想 拋棄不切實際的老設想 當人們思考這些問題時 多會采取新的行動 以完成本組織的目的 或避免面臨窘境 這樣 組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟 朝著共同的意向逐步前進 隱含的戰略與明確的戰略 每個企業都有自己的目標和行動模式 也可以說 每個企業都有自己的戰略 隱含的戰略主要是通過企業的一組行動表現出來 也被稱為浮現戰略 明確的戰略是指那些用文字清楚表達出來的戰略 但要注意 當具體行動與文字表述相偏離時 行動中隱含的才是真正的戰略內容 為提高戰略的成功率 越來越多的企業著手制定明確的戰略 成功戰略的特點 透現出超前的戰略意識富有創新的內容往往圍繞一組關鍵概念展開具有挑戰性戰略具有一定的穩定性 為什么戰略要有一定的穩定性 對結構性驅動因素的調整需要付出代價 而結構性驅動因素本身具有慣性 許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程 戰略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從 思想混亂 一些戰略舉措要的實現需要較長時間 這一過程本身又是對既定戰略的學習過程 對戰略內容進行適時的局部的調整 不僅與戰略的穩定性并不矛盾 而且有助于維護穩定性 二 戰略管理的過程模型 戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一組活動 一組工作 戰略管理是一個連續循環的過程 戰略管理的目的是提高戰略的成功率 戰略管理的過程 模型之一 環境分析 設定目標 生成戰略 戰略實施 戰略控制 學院派對戰略管理過程有多種描述 有的把環境分析放在前面 有的把設定目標放在前面 有的把戰略實施與戰略控制合并為一個步驟 戰略管理過程 模型之二 TheFiveTasksofStrategicManagement Task1Task2Task3Task4Task5 DevelopStrategicVisionandMission SettingObjectives CraftingStrategytoachieveObjectives Implementing ExecutingStrategy Evaluatingandcorrecting Recycleasneeded Reviseasneeded Reviseasneeded Improve Change Improve Change FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT 1 DefiningBusiness statingamission formingastrategicvision2 Settingmeasurableobjective3 Craftingastrategytoachieveobjectives4 Implementing executingstrategy5 Evaluatingperformance reviewingnewdevelopment initiatingcorrectiveadjustment 戰略管理步驟之一 環境分析 這里所說的環境包括企業的外部環境和內部環境兩個部分 環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢 并以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分 即找出問題 環境分析的關鍵詞 SWOT SWOT與其說是一種分析工具 還不如說是人們歸納環境分析結果的一種格式 注意 環境分析還會產生其他許多有用的結果 環境分析的內容及與戰略的關系 外部內部 過去現在未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量 未解決的重大問題 組織具有的優勢和劣勢 環境變化中隱含的支配性力量 產業的重大議題 競爭對手的行為特征 環境變化的趨勢 企業將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素 企業的戰略意圖 戰略目標以及為實現目標所需采取的行動 戰略管理步驟之二 設定目標 企業的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰略意圖 長期發展目標 階段性發展目標 近期目標和部門的工作目標 企業的愿景與使命 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰略性思考 一般而言 公司應該對自己五到十年的發展愿景給出清楚的描述 說明公司的 身份 或本征 WHOweare 明確各項活動的意義 WHATwedo 指明公司的長期發展方向 WHEREweareheaded 制定公司愿景時需要思考的一些問題 我們現在從事哪些領域的經營活動 我們希望進入哪些領域 我們的顧客將來會有那些需求 利益相關者對我們有哪些期盼 誰將成為我們未來的競爭對手 供應商或合作伙伴 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 哪些技術發展會對我們所在的產業形成沖擊 企業未來環境的 情景 大致是什么形態 對戰略愿景的共識 當企業內大多數員工能夠對愿景形成共識時 企業容易形成共同的行為準則 有助于減少日常決策中的沖突 有助于日常工作的持續改進 描述企業使命的例子 OtisElevatorKeyMarket ToprovideanycustomerContribution ameansofmovingpeopleandthingsup downandsidewaysovershortdistancesDistinction withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld 描述企業使命的例子 McDonald sKeyMarket ToofferthefastfoodcustomerContribution foodpreparedinthesamehigh qualitymannerworld wide tastyandreasonablypriced Distinction deliveredinaconsistent low keydecorandfriendlyatmosphere 設定發展目標 企業的發展目標是設定的 而不是計算出來的 目標應該反映出企業的愿景和使命 目標應該具有挑戰性 制造出戰略張力或資源差距 目標具有可測性 以便對企業的實際情況與目標的差距進行檢核 目標應可行 但是在積極意義下的可行 BSC的目標體系 綜合記分卡 BALANCEDSCORECARD 方法最近十分流行 這種方法建議設定四個方面的目標 財務方面 顧客方面 內部過程方面 學習與創新方面 在戰略策劃中 要回答的問題包括 如何滿足顧客的需求如何實現成長如何回應環境變化的挑戰如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司內的活動如何完成財務目標和戰略目標戰略決策就是對一組決策變量 結構性因素 作出選擇 戰略管理步驟之三 戰略策劃 顧客 產品 市場 技術 單一事業 重點事業 同心多樣化 無關多樣化 內部化成長 戰略聯盟 外部化成長 企業集團 模式 類型 方向 企業成長的三個維度 戰略案例 McDONALD s 戰略和財務目標持續的成長對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質量的生產提供高的價值有效的市場營銷 在全球范圍創辦McDonald品牌 McDonald戰略的要素 每年增加700 900個餐廳用新的菜品 低價格 超值套餐提高顧客的來訪數量精心選擇特許經營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產線 保持一貫的質量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工 報酬公平 提供好的培訓 戰略實施不是按圖施工的過程 它對管理者有著特定的要求 主要有 要進行充分的準備 要具有實施戰略的領導能力戰略管理理論中講的戰略實施 主要是指戰略付諸行動以前的各種準備 戰略管理步驟之四 戰略實施 組織動員 組織動員的目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工 常用的手段包括 宣傳口號 象征性行動 典型任務的示范 結構調整 在戰略付諸行動以前 應該對組織進行必要的調整 確保新的活動 新的職能消除組織慣性的不良影響 制定內部政策 內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針 內部政策是戰略方案的展開 也可以說是戰略方案的制度化表現 管理重心 每個組織在一定時期內都有自己的管理重心 企業應該對管理重心進行不斷的調整 高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現 戰略控制包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容 對外部環境的監測 如果發現未曾預料的變化 而這種變化又會對企業產生重大影響 企業有可能要重新審定自己的戰略 對內部環境的監測需要一組指標 例如BSC方法 戰略管理步驟之五 戰略控制 補充材料 綜合計分卡 出色的戰略實在一組和諧 連貫的行動中完成的 而企業高層領導面對的一個困難 恰恰是不能準確地把戰略抉擇轉化為具體的行動 有人稱 失敗企業中70 的企業不是由于沒有能力制定戰略 而是由于不能有效地實施戰略戰略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層 高層領導認為他已經選定了明確的目標 而下屬卻不知所措 許多人認為 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 也就是說 戰略管理系統需要一組可測度的指標作為支持性工具 美國學者R Kaplan和D Norton在1992年提出BalancedScorecard方法 就是這樣一種工具 這種方法一經問世 就引起了強烈的反響 BSC的基本結構 BSC從財務 顧客 企業內部活動和學習與創新四個方面來綜合評價企業的戰略績效 BSC是一種成功的格式 但不是一種定式 BSC是探索事物內部聯系的一組視角 而不是單純反映事物外形的一組鏡面 平衡計分卡把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度 作為戰略衡量與管理體系的架構 RobertS KaplanDavidP Norton 平衡計分卡提供轉換戰略的架構 財務為了財務成功我們對股東應如何表現 學習與成長為了達到愿景我們維持改變和改進能力 顧客為了達到愿景我們對顧客應如何表現 內部過程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現卓越 愿景戰略 澄清與詮釋愿景及戰略 規劃與設定指標 溝通與銜接 戰略回饋與學習 平衡計分卡 策略是所有管理流程的準繩共同愿景是策略學習的基礎 設定與超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長期計劃連結 上下一致校準目標策略相關教育與公開討論是授權員工的基礎薪資制度與策略聯結 以回饋系統策測試策略所依據的假設以團隊來解決問題策略發展是延續不斷的流程 戰略實施管理體系 BSC作為戰略管理系統 BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統 用以評價企業的經營活動是否朝向既定的戰略目標演進 人們發現 以BSC為基礎構建戰略管理的系統時 可以幫助決策者更好地形成戰略共識 把戰略展開為經營計劃和個人工作計劃 強化戰略的學習能力 對戰略的 學習 需要以一個系統為基礎 這個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策 也能幫助他們更好地總結經驗 對缺乏戰略管理基礎的企業來說 從簡單的系統開始戰略學習的進程 不失為一種合理的選擇 或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因 BSC管理系統的建立 1 轉化愿景 將戰略轉化為經營術語 建立戰略地圖 2 溝通與整合 將整個組織與戰略相連結 使戰略與每個人每天的工作相結合 3 事業規劃 使戰略成為持續性過程 規劃與預算 4 回饋與學習 修訂戰略 改進工作 轉化愿景的重點工作 組織愿景或使命 形成戰略假設 運用戰略圖形成戰略議題 識別價值與績效驅動因素 形成目標與指標 示例 服務型組織的計分卡 客戶視角 學習與成長視角 財務視角 內部經營視角 響應速度服務準確率服務網絡建設程度客戶聯系部門的知識水平與服務態度 人力利用程度服務成本 員工發展情況 參加實踐 培訓的機會 內部知識與技術積累員工士氣 訪談 流動率 缺席率 工作流程的準確性與及時性行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 是一種戰略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息 什么對于我們才是真正重要的 映射出公司的戰略使命 定位 目標等等 這才是我們認為重要的東西 組織內部的相互支持 達成共時 積極參與是十分重要的 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同 這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與 評估體系的五個認識要點 通過評估體系 可以加強必要的監控與約束 管理者不可能把監控范圍內的一舉一動都盡收眼底 評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理 評估體系的五個認識要點 評估體系把目標 個人 活動聯系起來 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標 如果員工表現達到了評估標準 他會得到肯定或獎勵 激勵他保持下去并做得更好 評估體系的五個認識要點 從少數幾個評估標準開始 逐步發展完善 并非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的 通過運行后數據采集 可以了解到評估標準的靈活度和有效性 評估體系的五個認識要點 有效的績效評估體系是一種有力的管理工具 最初的推動 持續改進 跟蹤記錄工作表現 激勵與回報 糾錯與改進 預測與防范 價值 高 低 時間 需要進一步的研究的問題 BSC的出現推動了對戰略管理系統的進一步探索 BSC與信息系統結合成為引人注目的動向 1998年 ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司 BSC與戰略管理其他學說的結合 如動態能力 戰略柔性 超強競爭等 也是非常值得探討的問題 BSC在戰略規劃 人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的選題 如何把BSC與業績提升計劃聯系起來 補充材料 戰略管理者 NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps spurtsPushingtogetbeststrategy supportiveperformancefromeachemployee perfectingcurrentstrategy improvingstrategyexecution 誰承擔著戰略管理的任務 ChiefExecutiveOfficer OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments GeographicUnits 戰略計劃編制者的角色 COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers 為什么計劃編制不等于戰略決策 Plannersknowlessaboutsituation placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility accountabilityforforstrategy makingfromimplementingAMAJORFLAW Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno buyin tostrategy STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Strategy makingisNOTapropertaskforstrategicplanners STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS SeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement sstrategy making implementingskills STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Aboardofdirector sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan butRARELY ifever toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking 戰略管理第三講一般環境分析與產業環境分析南開大學國際企業管理系王迎軍 上一講的要點 成功戰略的特點戰略管理的過程模型組織沿革所形成的慣性對戰略的影響描述企業使命的典型方式戰略實施階段要完成的主要工作平衡計分卡的基本結構與作用思考題 如果在戰略分析階段引入平衡計分卡 如何與其他環境分析相結合 本講主要內容 一 一般外部環境的構成與分析方法二 產業環境分析的基本框架三 潛在進入者與進入障礙分析四 識別替代威脅五 買方與賣方的爭價力六 影響產業內部競爭的因素 一 外部環境的構成與分析方法 企業的外部環境可以分為兩個層面 即一般外部環境和產業競爭環境 所謂一般環境 是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素 企業與生產同樣產品的競爭對手交互作用 而且它們又同時面對著一組相同的外部因素 這些競爭對手及外部因素就構成了企業的產業競爭環境 企業的外部環境構成 ComponentsoftheGeneralEnvironment 環境的不確定性與可知性 對外部環境的未來變化做出正確的預見 是戰略能夠獲得成功的前提 但不確定性又是外部環境的基本特征 不確定 不可知H Courtney等人在 不確定性之下的戰略 一文中指出 在低估不確定性情況下產生的戰略 既不能讓企業防御不確定帶來的風險 也不能幫助企業捕捉不確定性帶來的機遇 還會使管理層遷怒于戰略規劃過程 而用經驗直覺取代戰略分析 四個層次的不確定性 第一層次 未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰略的正確性 180計劃第二層次 多種未來例如 政策變化的可能走勢 預測加入WTO第三層次 在一定范圍內的未來例如 對市場增長的估計 是否存在轉折點 不要做與戰略關系不大的預測 第四層次 地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起 通常是一種過渡狀態 PEST分析 一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題 即 政策與法律方面 如環境保護 社會保障 反不正當競爭法以及國家的產業政策 經濟方面 如增長率 政府收支 外貿收支及匯率 利率 通貨膨脹率等 社會方面 如人口 就業觀念 消費觀念等 技術方面 重大技術成果的影響 醫藥工業PEST分析 政策與法律環境 我國正在建立醫 院 藥 房 分離制度和非處方藥 OTC 的管理制度 新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度 我國加入WTO以后 中成藥產品的出口前景將發生變化 醫藥工業PEST分析 經濟環境 城鄉居民收入持續上升 居民的保健意識不斷提高 我國的資本市場不斷發育 成長 企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化 醫藥工業PEST分析 社會環境 國民教育水平逐步提高 越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品 人口結構呈現老齡化 老年人的保健和治療問題受到重視 醫藥工業PEST分析 技術環境 各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用 生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品 一般環境的分析步驟 1 掃描 Scanning 在一定范圍內發現變化2 監測 Monitoring 觀察變化3 預測 Forecasting 預測未來變化4 評估 Assessing 未來變化的影響 腳本法的簡單介紹 1950年代 由Kahn學者提出情境描述 ScenarioWriting 的觀念 而史丹福研究 StandfordResearchInstitute SRI 自1970年代開始從事未來學的趼究 并研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統 殼牌 Shell 石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織 OPEC 未來的可能動向 并為殼牌 Shell 石油模擬了各種危機的因應對策 以避免了石油危機所帶給該企業的重大沖擊 情境分析法早被知名企業廣為運用 依據學者調查 在1977年時 美國一千大企業中 有22 使用情境預測分析法 而在1981年 其使用率由22 驟升至50 腳本法的基本步驟 1 確認決策焦點 decisionfocus 意即確定所要進行的決策內容項目 以凝聚情境發展焦點 所謂決策焦點 是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策 2 確定關鍵決策因素 keydecisionfactor KDF 即認定所有會影響決策的各項關鍵因素 意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素 3 分析外在驅動力量 externalforces drives 即認定重要的外在驅動力量 包括 政治 經濟 社會等各層面 以決定閞鍵決策因素的未來狀態 腳本法的基本步驟 續 4 選擇不確定軸面 uncertainaxis 將高沖擊水平 高不確定的驅力群組中 歸類選出二至四個相關構面 稱之為不確定軸面 亦稱為情境主軸面 作為情境內容的主體架構 進而發展出情境邏輯 scenariologics 5 選擇并增修情境內容 選定二至四個情境 并針對各個情境進行各細節的描繪 并對情境本身賦予血肉 6 分析決策涵義 回到決策主體 分析情境內容 以認定其在管理決策上的涵義 意即回到策略規劃和決策方面考量之 二 產業環境分析的基本框架 波特提出的產業競爭分析模型是最為流行的一種分析工具 這種方法不僅被用在戰略分析 而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業計劃書的前期研究中 波特的五種競爭力量模型 替代產品 供應商 買方 產業內部的競爭 潛在進入者 產業的范圍 產業分析是針對一定的產業而言 許多人都覺得需要事先劃定產業范圍 如玩具自行車 是屬于玩具產業 還是自行車產業 波特強調 識別五種力量更重要 如果我們能夠認清五方面的壓力 玩具自行車不也可以被看作是一個產業么 五力分析的應用 五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據 分析不是要簡單地描述五個方面 而是希望藉此澄清 它們對企業成本和收益結構的影響 對市場地位 特別是談判地位 的影響 以及企業面對各方面挑戰可以采取的對策 一些措施如顧客策略 供應策略是競爭戰略的重要構成 三 潛在進入者與進入障礙分析 進入障礙 產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1 規模經濟 EconomicofScale 隨著經營規模的擴大 單位產品成本下降的產業特性 產業的最低有效規模越高 進入障礙越大 單位產品成本 規模 最低有效規模 關于規模經濟的說明 每個經營環節都存在著規模經濟 但程度不同 在不同的產業領域中 規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上 假設洗滌劑業廣告 紅線 和生產 黃線 兩個環節的規模經濟曲線如下圖 如果大部分企業生產規模小于1萬噸 生產的規模經濟就十分突出 反之廣告就更突出一些 單位產品成本 規模 年產1萬噸 規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節 進入障礙的構成因素 續 2 差異化程度差異化程度越高 進入障礙越大 差異化 差別化 產品與服務對顧客需求的獨特針對性 差異化的內容 例如 獨特質量與性能 品牌 形象 服務 產品組合 等 例如 碳酸飲料市場獲利豐厚 但許多企業止步不前 原因 3 轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本 概念 指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用 供應商對顧客越重要 顧客的轉換成本越高 進入障礙的構成因素 續 轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本 新的輔助設備的成本 檢驗考核新購產品所需的時間 風險和成本 需要銷售者提供技術上的幫助 新銷售的產品需要買方重新設計產品 或改變使用者的角色 建立新關系 斷絕舊關系的心理代價 等 轉換成本是一種十分有效的競爭武器 強化企業與顧客的聯系閱讀材料 子目錄 管理論文創造價值才是最佳的企業競爭策略 短文 進入障礙的構成因素 續 4 技術障礙專利技術 專有技術 know how技術 學習曲線 學習曲線即隨著時間的推移 單位產品成本下降的產業特性 學習曲線的作用 使最早進入某個領域的企業享有特殊的 與規模無關成本優勢 單位產品成本 累計產量 進入障礙的構成因素 續 5 對銷售渠道的控制企業獨自建立的分銷渠道 良好的合作關系和聲譽 品牌等 例如汽車的專銷商體制 6 政策與法律國家政策對某些產業進行保護 如金融業 思考 進入障礙的形成機制合 未必雙贏 競 未必雙敗 四 識別替代威脅 替代 能夠滿足同一顧客同一種