加強現金流量管理改善企業財務狀況 企業現金流量與其各項經營管理活動是交織在一起的。企業購買貨物、償還債務、支付工資、開支費用、繳納稅金等都需要以現金作為支付和結算手段。開展對內對外投資、向投資者分派股利等也需要現金。現金在企業生產經營、資本經營的運行中發揮著十分重要和作用。但是時下仍有一些企業由于現金意識淡薄，盲目生產，營銷滯后，存貨大量積壓，應收帳款收不回，支付能力嚴懲匱乏，使企業持續經營受到很大影響，甚至坐失獲利良機。隨著市場經營的不斷發展，企業面臨的各種挑戰和風險越來越大，改善現金流量，增強抗風險能力已十分迫切，本文擬從財務角度談點粗淺的想法。一、現金流量在企業經營管理中的作用現金流量一般分三類加以反映，即經營活動產生的現金流量，籌資活動產生的現金流量和投資活動產生的現金流量。從而，可全面反映企業的現金流入的來源和流出的去處，探析企業現金的潛力和展望企業發展的前景。1、對現金流量的反映可以增強企業決策的實效性。現金流量是按收付實現原則來計量的，它與實際資金運動是相一致的。由于權責發生制下企業收益與現金增量不相一致的局限，因而采用現金流量信息來反映企業的實際支付能力、償債能力、資金周轉情況，對于企業經營決策更具實效。2、增加現金的凈流量可以增強企業的應變能力。時下科技發展日新月異，新產品、新技術層出不窮，科技成果的應用周期不斷縮短，這就要求企業具有較強的應變能力，及時投入發展新產品。企業的應變能力反映在財務狀況上，就要求有較強的投入能力。3、現金流量是改善企業財務狀況的抓手。來自企業自身積累的現金流量，可以降低企業的債務水平，減少利息負擔，可以轉化為有效的資源，增強企業的獲利能力。也可以調整產業結構，實現企業資源的最佳配置。4、現金凈增量是企業實現規模擴張的重要資金來源。企業債權人、投資人最關心的是企業經過一段時間的經營，是否有足夠的現金來支付利息和股利，是否有足夠現金清償到期債務以及擴大生產經營規模。一定的現金流量即是企業自身的資本積累，也可以增加債權人和投資人的信心，從而可以增加投資和貸款，為企業規模擴張創造良好的資金條件。二、加強現金流量管理，提高企業經濟效益現金循環可分為兩種。一種是短期現金循環，在一年或一個經營周期內循環，如現金本身、可變現的存貨和應收帳款等。另一種是長期現金循環，是一年或一個經營周期以上的循環，如固定資產、長期投資、遞延資產等。在一個經營周期內，短期資產的實物消耗與價值補償是一次完成的。而長期資產則相反，其價值隨著多個經營周期逐步回收和補償。因而當產品價值實現而產生現金流入時，其收入既有來源于長期循環的，也有來源于短期循環的。但無論來源于哪一種，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化。由于存在這樣的過程，企業現金流入與企業現金流出往往是不平衡的。為了追求最大限度的平衡，追求最大限度的現金凈流入，保持現金流量的通暢，就必須加強現金流量的管理。1、以市場為導向，最大限度的滿足消費需求，實現企業的業務收入。這是企業獲得現金流入的最重要渠道。在一定的時間內，實現業務收入越多，說明現金在企業再生產過程中周期越短，增量越多。為此，要深入開展市場調研，加強營銷，加快生產技術進步，增強企業適應市場需求的能力。2、加強短期投資的現金流動。首先，要加速應收帳款的結算，要把應收帳款的回收納入銷售全過程。把應收帳款的催收放在和產品銷售同等重要的地位，落實應收帳款責任制其次，要強化存貨向現金的轉化：一是加強采購控制，正確編制與執行采購計劃，保持合理儲備，對那些冷背、呆滯和積壓的存貨要積極處置；二是要嚴格控制領料，執行消耗定額，杜絕浪費現象；三是要保持生產和銷售的密切聯系，加快產品的銷售，最大限度地壓縮產成品資金的占用。企業現金流量與其各項經營管理活動是交織在一起的。企業購買貨物、償還債務、支付工資、開支費用、繳納稅金等都需要以現金作為支付和結算手段。開展對內對外投資、向投資者分派股利等也需要現金。現金在企業生產經營、資本經營的運行中發揮著十分重要和作用。但是時下仍有一些企業由于現金意識淡薄，盲目生產，營銷滯后，存貨大量積壓，應收帳款收不回，支付能力嚴懲匱乏，使企業持續經營受到很大影響，甚至坐失獲利良機。隨著市場經營的不斷發展，企業面臨的各種挑戰和風險越來越大，改善現金流量，增強抗風險能力已十分迫切，本文擬從財務角度談點粗淺的想法。一、現金流量在企業經營管理中的作用現金流量一般分三類加以反映，即經營活動產生的現金流量，籌資活動產生的現金流量和投資活動產生的現金流量。從而，可全面反映企業的現金流入的來源和流出的去處，探析企業現金的潛力和展望企業發展的前景。1、對現金流量的反映可以增強企業決策的實效性。現金流量是按收付實現原則來計量的，它與實際資金運動是相一致的。由于權責發生制下企業收益與現金增量不相一致的局限，因而采用現金流量信息來反映企業的實際支付能力、償債能力、資金周轉情況，對于企業經營決策更具實效。2、增加現金的凈流量可以增強企業的應變能力。時下科技發展日新月異，新產品、新技術層出不窮，科技成果的應用周期不斷縮短，這就要求企業具有較強的應變能力，及時投入發展新產品。企業的應變能力反映在財務狀況上，就要求有較強的投入能力。3、現金流量是改善企業財務狀況的抓手。來自企業自身積累的現金流量，可以降低企業的債務水平，減少利息負擔，可以轉化為有效的資源，增強企業的獲利能力。也可以調整產業結構，實現企業資源的最佳配置。4、現金凈增量是企業實現規模擴張的重要資金來源。企業債權人、投資人最關心的是企業經過一段時間的經營，是否有足夠的現金來支付利息和股利，是否有足夠現金清償到期債務以及擴大生產經營規模。一定的現金流量即是企業自身的資本積累，也可以增加債權人和投資人的信心，從而可以增加投資和貸款，為企業規模擴張創造良好的資金條件。二、加強現金流量管理，提高企業經濟效益現金循環可分為兩種。一種是短期現金循環，在一年或一個經營周期內循環，如現金本身、可變現的存貨和應收帳款等。另一種是長期現金循環，是一年或一個經營周期以上的循環，如固定資產、長期投資、遞延資產等。在一個經營周期內，短期資產的實物消耗與價值補償是一次完成的。而長期資產則相反，其價值隨著多個經營周期逐步回收和補償。因而當產品價值實現而產生現金流入時，其收入既有來源于長期循環的，也有來源于短期循環的。但無論來源于哪一種，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化。由于存在這樣的過程，企業現金流入與企業現金流出往往是不平衡的。為了追求最大限度的平衡，追求最大限度的現金凈流入，保持現金流量的通暢，就必須加強現金流量的管理。1、以市場為導向，最大限度的滿足消費需求，實現企業的業務收入。這是企業獲得現金流入的最重要渠道。在一定的時間內，實現業務收入越多，說明現金在企業再生產過程中周期越短，增量越多。為此，要深入開展市場調研，加強營銷，加快生產技術進步，增強企業適應市場需求的能力。2、加強短期投資的現金流動。首先，要加速應收帳款的結算，要把應收帳款的回收納入銷售全過程。把應收帳款的催收放在和產品銷售同等重要的地位，落實應收帳款責任制其次，要強化存貨向現金的轉化：一是加強采購控制，正確編制與執行采購計劃，保持合理儲備，對那些冷背、呆滯和積壓的存貨要積極處置；二是要嚴格控制領料，執行消耗定額，杜絕浪費現象；三是要保持生產和銷售的密切聯系，加快產品的銷售，最大限度地壓縮產成品資金的占用。3、用現金流量現值來評價、決策企業的長期投資。采用現金流量現值來優化企業的長期投資決策并確定其投資項目，才能在未來的回報中獲得理想的現金流入。4、合理運用外部資金來改善企業現金流量狀況，保持恰當的負債水平。籌集資金是以還本付息為前提的。企業一方面要利用低成本的負債籌資方式，可因財務杠桿作用而取得權益資本的高效益；另一方面要注意調整好適當的負債比例，來減輕負債后的還本付息壓力。5、重視現銷，壓縮賒銷，采取各種優惠政策來擴大現銷比例。在市場經濟條件下，有時賒銷可能是一種促銷手段，但它同時會帶來各種付現性費用和增加納稅支出。從一定時間上來計算，可能會給企業帶來現金凈流出。因而提高現銷在銷售中的比例，其優惠政策所減少的銷售收入將低于賒銷費用和提前納稅的資金費用，且能防止環帳風險。6、加強企業的成本費用管理，嚴格控制成本費用預算，特別要對現金收費用支出從緊掌握減少無效性成本開支，從而創造出更多的現金流量。7、在經營者業績評價方面引入經營活動產生的現金凈流量指標。經營活動道德的現金凈流量是按收付實現制確定的分期損益，不受或少受人為因素的影響。而利潤是按權責發生制確定的分期損益，在折舊、攤銷、預提方面受人為因素影響較大。何況有利潤有一定能產生多余的現金用來進行必要的投資和結構方面的調整。一個企業能否生存下去，不取決于一定期間是否盈利，而取決于有沒有現金用于各種支付。現代市場經濟是一個極其復雜的大系統，單個企業在這個大系統中僅僅是一個分子，企業要在復雜多變、激烈競爭的環境中求得生存和發展，必須強化和依賴于有效的經營管理。財務管理是企業經營管理的重要方面，處在整個管理活動的核心地位，而現金流量管理又是財務管理的重中之重，應該引起企業經營管理者足夠的重視。企業集團財務中心的問題分析及對策建議 近幾年來，隨著資產重組，行業聯合，跨行業兼并等企業擴張行為的實現？涌現出了眾多的大企業集團。而如何發展企業集團、管理企業集團?如何從財務上為集團發展把好關?這是我國政府及企業集團管理當局必須面臨的重大課題。成立集團結算中心，強化集團財務管理便是一種較為有效的措施，并在一些企業集團獲得了成功？取得了一定的經驗，但同時也暴露出不少不容忽視、覓待解決的問題。這就需要我們進一步全面客觀地認識財務結算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待結算中心具體運行中存在的問題?以及應采取什么對策，來發揮企業集團結算中心應有的作用?這些就是我們應探討的，本文就以上幾方面談兒點看法。 一、企業集團財務結算中心的功能財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本？提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行，主要著眼于為企業集團的整體和長遠利益服務。其功能主要包括以下凡點:1、強化集團資本經營市識，詢劑資金的功能。集團企業財物結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業，從而實現集團內資金相互調劑余缺。結算中心通過協助資金的回籠和資金的謂度，使集團從更高層次參與下反企業的管理，強化了資本經營。過去，各子公司需要資金就伸手向母公司要，而不考慮其資金使用效益。實行結算中心貸款制度后。各部級領導提高了對資金時間價值和成本的認識，促進各單位注意經濟核算？合理有效地運用資金，下屬企業從集團的資本經營中獲益匪淺，并加強了與集團公司其他成員企業的聯系，發揮了整體優勢。2、內部監控的功能。企業集團一般分支企業眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級企業的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多集團企業力圖解決但又很難解決好的間題。建立集團企業財務結算中心使集團內各企業的資金收付都通過該結算中心辦理，該結算申心對各企業進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，對資金的流向、使用可以根據結算中心章程加以審查，核對相應的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團的監控之下。3、減少貸款規模，降低財務費用的功能。企業集團財務結算中心通過集團內部資金融通，巍活了存置資金，提高了資金使用率，在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求減少了，特別是可以減少長期信貸，從而降低了因對外借款而支付的利息。集團以短期的信貸可以滿足下屬企業的長期使用，減低了企業高負債經營的危險，增強了企業的活力，提高了經濟效益。另一方面，因為企業集團財務結算申心經營集團內都存貸款業務，坯會形成一個存貸款利差，這是企業集團財務結算中心的一筆可觀的收入。4、提高企業抗體信貸信用等級，擴大信用的功能。企業集團財務結算中心豐富了企業的融資渠道。能否從銀行獲得信貸，最根本問題是企業的還本付息能力如何。一般地說，集團內各個企業的發展是不平衡的，有的企業經濟實力雄軍經濟效益好？比較容易獲得商業銀行的貸款;而有的企業經濟實力弱，財務狀況差，難以得到商業銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了集團內各企業的平衡發展和集團整體實力的提高。企業集團成立財務結算中心后，集團內各企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而是財務結算中心以一個戶頭集中對銀行，作為企業集團經濟實力、社會影響、以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力。從而擴大了集團企業的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資。結算中心的上述功能對任何一個企業集團來說都是意義重大的。但應該注意的是結算中心的一些限制條件，它主要比較適合資金環境寬松，經濟效益好？具有集權管理基礎，所展企業地域分部比較集中的企業集團。而不具備這些條件的企業如成立結算中心，其效果可能適得其反，反而會嚴重阻礙集團的進一步發展。二、目前我國企業父團財務結記中心運行中存在的問題 1、行政干預較多，貸款管理技弱。帳務結算中心不同于商業銀行，它作為企業集團的直屬職能部門受制于企業的領導。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，而結算中心放貸由集團領導決定，極少考慮其資產狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔保，也不用抵押。有的從財務結算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，便財務結算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。這樣一來，當企業內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環，甚至將整個集團拖垮。 2、對結算中心的考核與評價存在困難。結算中心在企業中不僅要完成與外部銀行相類似的結算、出納、信貸職能，還應該是企業管理中一個重要組成部分，應該為企業的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數企業所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極？性，不能充分利用結算的信息資源，為企業管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監督也末建立應有的程序。3、利息拈欠嚴重。結算中心由于貸款給一些效益差，包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。有些集團領導，為減輕借款單位負擔，緩解資金緊張局面，規定凡一年內支付不了的利息，一律改為新貸款。從表面上看，這樣做好像解決了拖欠利息的問題，但實際上，治標不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多。為企業日后的經濟發展埋了了一顆地雷。企業集團財務中心的問題分析及對策建議 2000-11-23 孫卓立財務會計園地 4、小集團利益思想使工作中阻力較大。企業集團的財務結算中心肩負著管理部門的監控能力？但有些二級公司怕置于集團的監控之下或是對結算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環的資金，是公司下達的命令貫徹不徹底，影響集團的整體利益。5、內部資金分配不合理。隨著經濟體制改革的不斷發展，企業的分廠？車間等內部單位逐步實行內部獨立核算，成為競爭對手的內部市場主體為促進內部市場主體之間的公平競爭，企業應將內部資金在內部單位之間進行合理分配，但是由于種種原因有些企業對內部資金的分配還不盡合理，因而不能形成公平？合理的內部市場競爭環境，不利于加強企業內部經營管理。上述這些問題的實質實際上就是結算中心如何定位，一旦企業集團最高管理層僅僅把結算中心著作是調劑下屬企業資金余缺的手段，而不是從整體上考慮結算申心的功能，不把它作為有效提高企業整體財務運作效率的重耍措施，那么上面這些問題的出現不可避免，當然，結算中心也絕不是萬能的，其作用應該有一個合理的范圍，超出了作用范圍，就容易出問題。三、完善企業集團財務結算中心的一些措施 1、加強內部管理，確定科學的營理體制。結算中心與財務處分離，對結算中心進行獨立核算，單獨考核，貸款由結算中心主任負責，出了問題由結算中心領導負責，對取得成績的，給予適當的獎勵，對結算中心的管理做到責、權、利相結合。對結算中心工業績的考核不僅僅考察資金管理調度的經濟效益指標，還應該考察對內服務的效益與質量，考察它對企業控制與支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結算中心吏努力地工作，而且有利于結算中心工作水平的提高。 2、強化財務結算中心內梆信貸的職能，控制貸攻規模，實行風險管理對內都資金進行合理分配是諒動內缽單位加強資金笛理的積極性，促進公平競爭的前挺條件。結算中心貸款的使用不能簡單根據內部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應該服務于企業的總目標？體現集團的決策意圖。一方面結算中心貸款應該向經營良好的內部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經濟效益，另一方面，結算中心還要幫助虧損部門度過難關，給其一定的扶持資金，這是結算中心貸款所應遵循的基本原則。結算中心在貸款時必須認真審查，可以借鑒商業銀行貸款管理中的一些做法？對符合企業發展目標，效益前景看好的項目可以優惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率;如果不能按時還貸，要加收利息，并追究結算中心放貸人的責任。同時嚴格控制結算中心貸款規模，根據結算中心吸收存款，可動用流動資金的狀況來決定貸款規格。 3、提高結算申心的服務和工作效率。集團財務結算中心是為集團成員服務的，不能僅僅滿足于完成結算、信貸、出納等工作.還應該充分利用結算中心的信貸資源，及時向企業領導提供資金信息，結算申心人員應提高自身業務素質，深入各內部單位調查研究，了解其經營狀況，及時向領導匯報有關的資金信息。另外，在貸款手續上盡量簡化，盡量減少審批環節和時間，精心挑選好電腦系統？實現資金結算和管理的電腦化，保證結算快速、準確。 總之，通過進一步完善結算中心管理制度，建立良好的管理模式等揩施，使企業結算中心的職能得到加強，提高企業整體的資金使用效益。套用一句市場經濟的法則，企業集團結算中心的基苯運作原則就應是效率優先，兼顧公平，首先應著眼于提高集團內效益好企業的經營效率，同時適當扶助集團內效益較差的企業，才能達到集團整體經濟效益和運作效率的提升。只有所有改善結算中心運行效率的對策建議都以此原則為出發點和歸宿，那么集團財務結算中心的最大作用才有可能充分發揮出來。 孫卓立財務會計園地 怎樣利用現金流量表分析企業財務狀況一、分析企業投資回報率。有關指標是：（一）現金回收額（或剩余現金流量）。計算公式為：經營活動現金凈流量-償付利息支付的現金。該指標相當于凈利潤指標，可用絕對數考核。分析時，應注意經營活動現金流量中是否有其他不正常的現金流入和流出。如果是企業集團或總公司對所屬公司進行考核，可根據實際收到的現金進行考核。如：現金回收額=收到的現金股利或分得的利潤+收到的管理費用+收到的折舊+收到的資產使用費和場地使用費。（二）現金回收率。計算公式為：現金回收額/投入資金或全部資金。現金回收額除以投入資金，相當于投資報酬率，如除以全部資金，則相當于資金報酬率。二、分析企業短期償債能力。分析企業短期償債能力主要是看企業的實際現金與流動負債的比率。即：期末現金和現金等價物余額/流動負債。由于流動負債的還款到期日不一致，這一比率一般在0.5至1之間。三、分析經營活動現金凈流量存在的問題。（一）分析經營活動現金凈流量是否正常。在正常情況下，經營活動現金凈流量財務費用+本期折舊+無形資產遞延資產攤銷+待攤費用攤銷。計算結果如為負數，表明該企業為虧損企業，經營的現金收入不能抵補有關支出。（二）分析現金購銷比率是否正常。現金購銷比率=購買商品接受勞務支付的現金/銷售商品出售勞務收到的現金。在一般情況下，這一比率應接近于商品銷售成本率。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進了呆滯積壓商品；經營業務萎縮。兩種情況都會對企業產生不利影響。（三）分析營業現金回籠率是否正常。營業現金回籠率=本期銷售商品出售勞務收回的現金/本期營業收入*100%。此項比率一般應在100%左右，如果低于95%，說明銷售工作不正常；如果低于90%，說明可能存在比較嚴重的虛盈實虧。（四）支付給職工的現金比率是否正常。支付給職工的現金比率=用于職工的各項現金支出/銷售商品出售勞務收回的現金。這一比率可以與企業過去的情況比較，也可以與同行業的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。四、分析企業固定付現費用的支付能力。固定付現費用支付能力比率=（經營活動現金注入-購買商品接受勞務支付的現金-支付各項稅金的現金）/各項固定付現費用。這一比率如小于1，說明經營資金日益減少，企業將面臨生存危機。可能存在的問題是：經營萎縮，收入減少；資產負債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業富余人員過多，有關支出過大。五、分析企業資金來源比例和再投資能力。（一）企業自有資金來源=經營活動現金凈流量+吸收權益性投資收到的現金+投資收回的現金-分配股利或利潤支付的現金-支付利息付出的現金。（二）借入資金來源=發行債券收到的現金+各種借款收到的現金。（三）借入資金來源比率=借入資金來源/（自有資金來源+借入資金來源）*100%。（四）自有投資資金來源比率=自有投資資金來源/投資活動現金流出*100%。自有資金來源比率，反映企業當年投資活動的現金流出中，有多少是自有的資金來源。在一般情況下，企業當年自有投資資金來源在50%以上，投資者和債權人會認為比較安全。怎樣利用現金流量表分析企業財務狀況一、分析企業投資回報率。有關指標是：（一）現金回收額（或剩余現金流量）。計算公式為：經營活動現金凈流量-償付利息支付的現金。該指標相當于凈利潤指標，可用絕對數考核。分析時，應注意經營活動現金流量中是否有其他不正常的現金流入和流出。如果是企業集團或總公司對所屬公司進行考核，可根據實際收到的現金進行考核。如：現金回收額=收到的現金股利或分得的利潤+收到的管理費用+收到的折舊+收到的資產使用費和場地使用費。（二）現金回收率。計算公式為：現金回收額/投入資金或全部資金。現金回收額除以投入資金，相當于投資報酬率，如除以全部資金，則相當于資金報酬率。二、分析企業短期償債能力。分析企業短期償債能力主要是看企業的實際現金與流動負債的比率。即：期末現金和現金等價物余額/流動負債。由于流動負債的還款到期日不一致，這一比率一般在0.5至1之間。三、分析經營活動現金凈流量存在的問題。（一）分析經營活動現金凈流量是否正常。在正常情況下，經營活動現金凈流量財務費用+本期折舊+無形資產遞延資產攤銷+待攤費用攤銷。計算結果如為負數，表明該企業為虧損企業，經營的現金收入不能抵補有關支出。（二）分析現金購銷比率是否正常。現金購銷比率=購買商品接受勞務支付的現金/銷售商品出售勞務收到的現金。在一般情況下，這一比率應接近于商品銷售成本率。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進了呆滯積壓商品；經營業務萎縮。兩種情況都會對企業產生不利影響。（三）分析營業現金回籠率是否正常。營業現金回籠率=本期銷售商品出售勞務收回的現金/本期營業收入*100%。此項比率一般應在100%左右，如果低于95%，說明銷售工作不正常；如果低于90%，說明可能存在比較嚴重的虛盈實虧。（四）支付給職工的現金比率是否正常。支付給職工的現金比率=用于職工的各項現金支出/銷售商品出售勞務收回的現金。這一比率可以與企業過去的情況比較，也可以與同行業的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。四、分析企業固定付現費用的支付能力。固定付現費用支付能力比率=（經營活動現金注入-購買商品接受勞務支付的現金-支付各項稅金的現金）/各項固定付現費用。這一比率如小于1，說明經營資金日益減少，企業將面臨生存危機。可能存在的問題是：經營萎縮，收入減少；資產負債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業富余人員過多，有關支出過大。五、分析企業資金來源比例和再投資能力。（一）企業自有資金來源=經營活動現金凈流量+吸收權益性投資收到的現金+投資收回的現金-分配股利或利潤支付的現金-支付利息付出的現金。（二）借入資金來源=發行債券收到的現金+各種借款收到的現金。（三）借入資金來源比率=借入資金來源/（自有資金來源+借入資金來源）*100%。（四）自有投資資金來源比率=自有投資資金來源/投資活動現金流出*100%。自有資金來源比率，反映企業當年投資活動的現金流出中，有多少是自有的資金來源。在一般情況下，企業當年自有投資資金來源在50%以上，投資者和債權人會認為比較安全。集團公司貨幣資金控制的五種模式 現金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由于現金控制的目標是防止企業發生支付危機，保持現金流動的均衡性，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。需要注意的是，企業集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業在不同的經營環境的體制下，可以依據企業的不同的情況選擇最適合本企業的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：一 統收統支方式。該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。二 撥付備有金方式。撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。等各分支機構或子公司發現現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現金經營權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發必須經過經營者或其授權的代表批準。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。三 設立結算中心方式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能：1.集中管理各成員或分公司的現金收入，一待各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。2.統一撥付各成員或分公司因業務需要所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向。3.統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。5.核定各分公司日常留用的現金余額。這種現金控制方式具有以下特點：1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。2.為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉效率，節約獎金成本，集團公司對各分公司的現金實施統一結算。3.實行收支兩條線。各分公司根據結算中心所的最高現金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。4.對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數額、時間，經營者或其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制。超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準。權限有三種表達方式，（1）是每筆現金支用的額度；（2）是一定時間（如日，月）現金支用的額度；（3）是超過現金流入量的現金支用。5. 由企業集團制定現金管理的規定，包括收入和支出的規定，結算中心根據這些規定監控各分公司的現金繳納與支用，如不執行，處以重罰。6.各分公司不直接對外直接借款，由結算中心統一對外辦理。可見結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到資金總庫，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經營權和決策權在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現金的集中控制：1.將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經理和財務人員在制定資金調拔（轉移）決策時，要估算資金的機會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優劣，將現金中心設在較理想的國家。2.國際資金的調撥應根據全公司的需要進行，為公司的全球戰略目標服務。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構的各部門，制定統一的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。3.資金調撥應盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時間內進行以減少調撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網絡的服務加速進行，以減少資金國際流動中的損失。現金集中管理為跨國公司來了許多利益：1.降低了公司平時保持的總現金資產，從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力；2.公司總部的現金管理人員統攬公司經營全局，能夠發現許多單個子公司所想象不到的困難和機會；3.一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標，有利于公司全球經營戰略的設計和實施；4.可以促進公司內部現金管理專業化，提高管理效率，并降低公司內部暴露總資產。當東道國政府實行管制時，能減少公司資產損失；5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內，最大程度地利用轉移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價變動頻繁、金融風險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現金采取集中管理。我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、1996兩年時間內，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業務集中于結算中心，并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權下，由銀行在每日營業結束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯網等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節約利息3000多萬元。四 設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：1.設立內部結算帳戶。每個分公司都在內部銀行開設帳戶，企業生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。2.發行支票和貨幣。內部銀行根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。3.發放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。4.籌措資金。由內部銀行統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業經營狀況統一運籌，合理調度資金。5.制定結算制度。內部銀行統一制定結算方式、時間、規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。6.建立信息反饋系統。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。7.銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心，對現金管理的特征主要表現在：1.各分公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。2.各分公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。3.各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現金經營權和決策權。在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現在在許多企業集團仍具有生命力。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本 。2. 相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用于特大型企業集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。3. 松散模式。在該模式下，不要求企業集團的成員把現金形態的流動資產全部存入內部銀行，而采用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內倍結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優惠利率基礎上減去0.25，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優惠利率基礎上加0.25。內部銀行制度的創新注意以下幾點：1.企業集團的組織結構和產權結構發生了變化：計劃體制下，大型企業也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業集團內部組織結構和產權結構發生了許多變化，有些企業集團是以某些大型企業為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業經過聯合或兼并加入企業集團，以資金管理為中心特征的內部銀行與各種不同的企業集團財務管理模式如何適應，成為企業集團內部銀行面臨的首要問題。2.企業集團內部成員間利益關系發生了變化：八十年代初的內部銀行是為了滿足企業內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯，服從企業制定的轉移價格 結算制度相對容易。而現在大多數企業集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，內部銀行必須對原有的制度作出調整。3.近年來，產品定價由國家包辦逐步轉入市場化，部分國有企業經營效益從盈利轉向虧損，內部單位經營狀況不好，內部貸款不能如期償還，甚至靠內部貸款發工資。內部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內部管理制度無法執行。在激烈的競爭中，內部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場的逐漸成熟，對內部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發生失誤，使企業最終陷入破產境地。還有的管理者利用內部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現這情況。五、財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。具體功能表現在：1.通過在企業集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業集團各單位提供全方位服務。2.財務公司運用同行業拆借、發行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產業和行業，或者用于集團本身發展的項目，使資金運用效率最大化。財務公司的特點是：1.它是一個獨立的法人企業，與其他企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。2.它是部分銀行業務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。3.承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監控功能。從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應該在以下方面實現以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。1.成為集團的金融中心。通過財務公司與集團成員仍相互持股和控股（產權滲透），實現產業資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發揮其金融職能和管理職能。2.成為集團的信息中心。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息、各種方針政策、法律法規、利率匯率及經濟運行狀態，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。3.真正使財務公司成為企業集團的投資中心、投資顧問。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金，并投入到關系集團長遠發展的具有深遠意義的重大項目上，增強后勁，促進技術進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產與流動資產的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優勢、理財優勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業的投資決策，當好參謀。4. 從業人員應具備良好的理財素質，具備金融、投資、證券及財會等業務適應，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。業集團財務中心的問題分析及對策建議孫卓立 近幾年來隨著資產重組，行業聯合，跨行業兼并等企業擴張行為的實現涌現出了眾多的大企業集團。而如何發展企業集團、管理企業集團?如何從財務上為集團發展把好關?這是我國政府及企業集團管理當局必須面臨的重大課題。成立集團結算中心，強化集團財務管理便是一種較為有效的措施，并在一些企業集團獲得了成功取得了一定的經驗，但同時也暴露出不少不容忽視、覓待解決的問題。這就需要我們進一步全面客觀地認識財務結算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待結算中心具體運行中存在的問題?以及應采取什么對策，來發揮企業集團結算中心應有的作用?這些就是我們應探討的，本文就以上幾方面談兒點看法。 一、企業集團財務結算中心的功能 財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行，主要著眼于為企業集團的整體和長遠利益服務。其功能主要包括以下凡點:1強化集團資本經營市識，詢劑資金的功能。集團企業財物結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業，從而實現集團內資金相互調劑余缺。結算中心通過協助資金的回籠和資金的謂度，使集團從更高層次參與下反企業的管理，強化了資本經營。過去，各子公司需要資金就伸手向母公司要，而不考慮其資金使用效益。實行結算中心貸款制度后。各部級領導提高了對資金時間價值和成本的認識，促進各單位注意經濟核算合理有效地運用資金，下屬企業從集團的資本經營中獲益匪淺，并加強了與集團公司其他成員企業的聯系，發揮了整體優勢。2內部監控的功能。企業集團一般分支企業眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級企業的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多集團企業力圖解決但又很難解決好的間題。建立集團企業財務結算中心使集團內各企業的資金收付都通過該結算中心辦理，該結算申心對各企業進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，對資金的流向、使用可以根據結算中心章程加以審查，核對相應的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團的監控之下。3.減少貸款規模，