華為公司研發組織模式研究如何建立高效的研發組織？這是每一個想做大和已經做大的擁有自主產品的中國企業都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發組織研究和分析找到研發組織特有的關鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發組織變遷和發展的歷史階段，總結每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現有的研發組織進行重點介紹，最后分析每個研發組織的特征要素。在研究這六家公司的研發組織模式之后，分析比較關鍵要素，結合筆者為中國某企業的研發組織模式設計的咨詢案例，闡述如何應用這些特征要素，從而為企業尋找上述答案提供信息支持和幫助。 華為公司研發組織模式研究 一、華為公司研發組織的變遷和發展 1988年華為公司創立于中國深圳，從成立到現在，不到20年的時間里，華為公司高速穩健發展，截至2006年公司銷售收入達656億元人民幣。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究中心，65000多名員工中的48%從事研發工作。華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。華為研發組織的發展變遷分為三個主要階段： 第一階段：職能式研發組織模式，19881995年。初期的華為研發組織結構完全是職能式研發組織，分為中研、中試和生產三大部門，部門工作是交接，不是協同，部門間扯皮嚴重，產品設計人員不懂生產過程；無項目管理，無可行的計劃；成本、質量、溝通等管理基本沒有；無產品數據管理，無版本管理，文檔不標準，文檔質量差；沒有技術管理，無企業標準，設計只對一個個產品，不考慮復用，造成極大混亂；無企業知識庫，同樣的錯誤經常反復出現。造成的后果表現為產品設計缺陷多，設計經常升級，試驗跟不上，到處救火，30%的收入用于救火。 第二階段：弱矩陣式項目研發組織模式，19952000年。華為研發組織通過向弱矩陣式研發組織過渡，職能組織結構變化不大，仍分為中研、中試和生產三大部門，有產品經理（相當于項目經理），負責產品中研、中試和生產；對項目進行管理，開始進行計劃，有項目管理雛形；建立企業標準、CBB和基本開發過程，流程重組；后續部門為研發設計制定出許多規范、標準、核檢表；開始有簡單數據管理、版本管理、更改管理、質量管理。華為公司通過向弱矩陣式項目研發模式轉變，使產品開發質量有了很大提高。 第三階段：強矩陣式項目研發組織模式，2000年至今。職能組織結構變化明顯，打破原部門設置，建立企業管理平臺，技術平臺，運作支持平臺三大類部門；實行全面的項目管理，建立許多跨部門矩陣組織；建立起企業知識庫，企業資源有規劃引入；建立起基本企業標準；建立了企業基本標準過程，可以定制過程，更加合理的流程體系；完善的技術管理。華為公司有了良好的項目管理環境，實現了公司范圍內跨部門協作，極大地提高了華為公司產品在全球市場的競爭力。華為公司研發項目團隊組織結構如下所示： 二、華為公司的研發組織模式重點介紹 華為公司研發組織中有許多項目團隊，在產品開發上主要有產品管理團隊、產品規劃團隊和產品開發團隊。產品管理團隊，負責產品開發決策；產品規劃團隊：負責公司產品市場調研分析和具體產品項目任務書；產品開發團隊：負責產品開發的整個過程，從立項，到產品開發，到將產品推向市場，再到量產的項目管理。 華為公司研發組織中項目團隊的共同特點主要包括以下幾點： 1、包含許多跨功能的部門； 2、明確的使命、角色和職責； 3、聚焦于項目目標和團隊管理； 4、管理體系中明確的定位； 5、靈活、有效的溝通； 6、與其他團隊有明確的交互關系 三、華為公司研發項目管理組織模式的特征要素 1、為適應市場競爭的變化，不斷優化完善產品研發項目管理組織體系，達到不斷提升研發競爭力的效果。 2、通過加強產品規劃團隊的建設，保證產品開發的市場導向。 3、通過跨部門決策團隊和產品開發團隊的建立，加強了公司內研發資源的協同和合作。 4、建立完善的有效溝通機制，提高跨部門團隊開發效率。 （待續。前期已介紹豐田