精品文檔 1以下是法國礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國際采礦和冶金大會閉幕 會上演說的 一部分。“先生們，我強調技術這一詞是因為事實上在這次大會上宣讀的論文在性質上幾乎 盡是有關技術問題。我們沒有聽到有關供銷、財務和管理責任等方面的響應，但是這次大會 的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情?”“現在我必須談 談管 理問題。這是我想引起你們注意的問題，因為在我看來，我們工作中在技術方面行之有 效的互相學習同樣可以應用在管理方面。”“一個企業的技術和供銷的職能是有明確規定的， 而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結構和力量，我們意識不到它怎樣工作，看不 到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當，事業就處于失敗 的危險中。”“管理職能有很多責任。它必須預見并做好準備去應付創辦和經營公司的財務、 供銷和技術的狀況;它要處理有關職工的組織、選拔和管理方面的工作;它是事業的各個部分 同外界溝通聯絡的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性 的思想。即以管理干部這一項，在大多數情況下就成為企業最主要的職能，因為大家都知道， 一家公司即使有完善的機器設備和制造過程，如果由一批效率低下的 干部去經營，還是注定 要失敗的。” 根據上述材料回答問題：(1)聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么反應?(2)法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能，有什么不同? (3)你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎? 答:礦冶工程師們對法約爾所說的管理重要性應是十分有認同感的。管理的職能不同于企業的 職能，在一個企業里，下屬人員的主要能力是具有企業特點的職業能力，但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術、財務、供銷僅是企業職能不同于管理職能也 不能代表管理。答(2法約爾在演說中對管理職能側重于管理中的計劃、組織、向通，而法約爾后來提出的管理職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制，在演說中的管理職能則沒有強調指揮、協調、控制的作用。 (3 答同意。管理是普遍的、重要的，但不同時期的管理的重點不同。森達服裝廠成立于1986年， 1990年之前，全廠固定資產凈值只有13萬元，全部自有 資金46萬元，年利潤3萬元， 1990年開始，在廠長金東鑫的帶領下，服裝廠進行了第一次全 面改革。他們立足國內市場，陸續開發了燕飛男女襯衫、森達高檔西服、唐人內衣三 個名牌。隨著市場的逐步擴大，服裝廠的生產也實現了專業化、現代化。到1998年，該廠已 擁有固定資產凈值1080萬元，全廠工業產 值達1.24億元，實現利潤437萬元，比建廠之初增 加了100多倍，一躍成為行業的佼佼者。2000 年初，隨著國內服裝市場的競爭激烈，森達服 裝廠的市場份額出現了首次下降，然而，廠長 金東鑫并沒有意識到企業的生存危機。而與此 同時，同行業的許多服裝廠紛紛采取適應環境 變化的現代企業管理體制和經營方式，并很快 地壯大起來，這對森達服裝廠無疑構成現實的威脅。2001年，森達服裝廠第一次出現了財務 危機，當年企業虧損近100萬元，這次危機引發了服裝廠體制改革的大討論，廠長金東鑫在強 大的壓力之下，被迫對服裝再次改革，然而， 由于全東鑫害怕改革會危及自己的既得利益， 對一些適應現代化大生產要求的企業組織結構和管理方式不能接受，依然推行高度集權的管 理和控制，事無巨細都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長，國家由于經濟過 熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規模 進行了控制，森達服裝廠客戶接待樓和占地3 萬平方米的生產車間被迫停建， 這使得森達服裝 廠經營和財務都陷入了極度困境之中， 2002 年3月，廠長金東鑫決心對服裝廠進行徹底改革， 然而由于受緊縮性財政政策的影響，銀行 1 對企業的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒有貸到一分錢，反而銀行部門通知服裝廠償還1537萬 元的到期貸款， 2002年6月，服裝廠被迫停產， 2003 年3月，服裝廠被依法宣告破產。根據上述材料回答問題： 森達服裝廠衰敗的癥結在哪里? 此案例說明：了認識管理與環境互動關系的重要性。現代管理把企業看作是一個開放系統，它受環境影響，同時也影響環境，它在環境相互影響中達到動態平衡。但是，森達服裝廠廠長金東鑫集權式的領導方式，使得該廠既沒有注意國家采取緊縮性政策這種宏觀經濟環境變化對生產服裝的影 響，又沒有注意市場變化這種微觀經濟環境變動對生產經營的影響，最終使企業被依法宣告破產。一位企業的管理者在回顧企業二十多年的發展歷程總結說，過去企業是大而全，小而 全， 是企業辦社會，企業承擔了太多的社會責任，負擔太重了。企業是因為盈利才能夠生存 下去的。因此企業能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔了應有的社會責任。 問題： 請對該管理者的這段話進行分析和評述。 (l)社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。企業的社會責任涉及諸多方面，如提供就業機會、資助社會公益事業、保護生態環境、支持社會保障體系等。此外，企業還要對股東、媒介、社區、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。 (2)過去企業負擔過多，是指在計劃經濟時期，由于政企不分，企業承擔了過多的社會職能，導致企業應有的經濟職能無法充分發揮，使得企業沒有活力。 (3)社會主義市場經濟體制，確立了企業是自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善的獨立法人和市場競爭的主飩，保證了企業作為經 濟組織所應有的經濟職能得以充分發揮。 (4)賺錢是企業作為經濟組織的首要目標，但并非惟一目標。 (5)按照社會責任的概念和涉及的內容，不能說賺錢就是企業承擔了應有的社會責任。因此，案例中該 管理者的說法是不正確的。 4丹托馬斯是梅家具公司的副總經理，負責掌握公司銷售、財務、資源、人事、法律 事務和控制等方面的工作，并起著總經理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在 50年前創建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥房和會客室家具的經營是相當成功的， 但是對餐桌和兒童家具的經營卻面臨著重重的困難。公司的管理委員會每年召開一次會議， 研究討論策略和有關的政策。在會議上，總經理梅先生指出了公司內職工的懶散問題，并對 此進 行了嚴厲的批許，并要求扭轉這種局面，他還為公司制定了5年目標:(1)臥房和會客室 家具 銷售量增加20%; (2)餐桌和兒童家具銷售量增加100%; (3)降低總生產費用10%; (4)減 少補缺職工人數3%; (5)開辟一條庭院金屬桌椅生產線，爭取5年內達到年銷售額500萬美元。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。托馬斯意識到自己與總經理 是有矛盾的，因此在會議上沒有發表什么意見，會后他感到垂頭喪氣。他準備就有關目標單 獨找總經理陳述自己的不同看法。托馬斯認為總經理根本就不懂得他所制定目標的目的，他 根本就不了解公司的具體情況。這些目標聽起來很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬 斯認為:目標(1)太容易了 這是我公司最強的生產線，用不著花什么力氣就可以增加20%。 目標(2)難于實現 在這方面的市場上，我公司根本不是競爭對手，絕不可能增加100%。目 標(3)與目標(2)相矛盾 要想增加銷售量，就要進行產品設計和提高產品質量，還要擴大 生產線，進行廣告宣傳，這些都要增加費用，而不是什么削減費用!目標(4)聽起來很好聽， 但均與前3個目標相互矛盾。由于要擴大生產，又要降低成本，無疑就會對工人施加更大的壓 力，從而也會迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會越來越多，在這種情況下，怎么還 要降低補充缺額工人數3%呢?目標(5)倒有些道理，我公司原來其他生產線都是以木料為主。 但沒有市場調查怎么能確定5年內我們每年的銷售量能達到500萬美元呢? 根據上述材料回答問題： (1)梅總經理的目標錯在何處? (2)制定一個組織的目標有什么要求? (l)梅總經主的目標主要錯在這幾方面:沒有對企業內外環境進行調查，目標缺乏依據; 有的目標太容易，注有激勵作用，有的目標太高，又難于實現; 目標之間相互矛盾。 (2)實行目標管 理必須要建立一套完整的目標體系，組織內部上下左右各自都應有具體目標。在目標體系中，目標應有主次輕重之分，要注意目標之間的協調，避免相互脫節。目標既可以由上級部門提出，又可由下級自行提出，但要上下協商。目標不直過多，盡量使目標具體化、定量化，便于檢查和考核 5宏大集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業，集團公司對分公司的 管理方式是拙立經營，集中核算。有一位分公司的張經理最近聽了關于目標管理的講座，很 受啟發和鼓舞，計劃在分公司內推行目標管理。在一次部門經理會議上他詳細敘述了這種方 法的實際應用與發展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計劃在公司實施目標 管 理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時間后，在又一次部門經理會議上，大家對實施目 標管理進行了討論。財務經理提出，集團總公司對分公司下一年的目標沒有明確指示，生產 2 經理也提出，總公司對分公司的目標也無明確要求，分公司要做什么也不清楚， 等等。聽到 這些后，張經理說這些都無關緊要，不會影響我們實施目標管理。其實， 目標沒什么神秘 的，我們分公司計劃明年的銷售額達到500萬，稅后利潤達到8%，投資收益率達到15% ，正在 進行的新產品項目很快就能投產，我們以后還會有更進一步的明確目標，如今年年底前完成 我們的新市場開發工作，保持員工流動率在15%以下?”。張經理越說越興奮，“下個月， 你們每個人要把這些目標轉換成自己部門可考核的目標，并能用數字表達，這些數字加起來 就構成我們分公司的總目標了”。部門經理聽到這里，對自己的領導提出這些可考核的目標 及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時無語。 根據上述材料回答問題： (l)什么是目標管理?其特點是什么? (2)張經理設置目標的方法是否妥當?你認為應該如何做。 (l)目標管理是指組織的最高管理層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的住況作為各部門或個人考核的依據。其特點: 目標管理是專與管理的一種形式:強調自我控制;促使下現權力;注重成果第一的方針。 (2張經理設置目標的方法不妥當，為了更好地實施目標管理，必須遵循科學的工作程序，并且注意實施中的一些具體方式:要有一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下逐級確定目標。組織實施。管理人員就應放把權力交給下級，自己去抓重點的綜合性管理工作。完成目標主要靠執行者的自我控制。 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。 6某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功 的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展，與當地政府。銀 行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京 奧運帶來的奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的 愿景和使命。當企業樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的天時、地利、 人和似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給 出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很 遺憾地沒有抓住公司項目。 問題： 根據上述材料分析該公司的內外部環境以及應采取的措施。 (1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天 時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了成為全國乃至世界的建筑企業時， 從案例中可以看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發生了變化，所 謂的天、地、人已經不再成為優勢。(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿 景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面:具有建立電子商務網絡和系統的技能:迅速把新產品投入市場的能力:更好的售后服務能力:生產制造高質量產品 的技能:開發產品特性方面的創新能力:對市場變化作出快速反應:準確迅速滿足顧客定單的系統; 整合各種技術創造新產品的技能等方面。7甘斯特公司是1892年成立的一家美國制藥公司，經過百年風雨，企業的生產研發能力 都是醫藥行業的佼佼者。其生產的抗生素類藥品一直占據歐美市場領頭羊地位。1984年，甘 斯特公司決定進軍中國抗生素類藥品市場，并先后向中國投資2130萬美元，在南方某市建成 了一家制藥廠，然而由于藥品的銷售市場未能打開，公司的生產被迫縮減。甘斯特公司為盡 快擺脫市場困境，先是找到一家國內的知名制藥企業，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生 素類藥品借助國內這家企業良好的銷售渠道迅速打開了市場，公司起死回生。1994年，雙方 合資10年期限屆滿，為進一步擴大對中國市場的影響力，甘斯特公司與國內這家制藥企業又 達成了10年合資經營協議，并追加投資3560萬美元，成為合資企業的控股方，此后不到一年 時間，先后收購了十幾家中小型制藥企業和3家藥材原料供應企業。到1996年，甘斯特在中國 市場上實現凈贏利3000多萬美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司決心不放棄生產抗 生素類藥品的同時，開發中國的保健類藥品市場，然后，由于中國保健品市場幾年前已經由 眾多企業搶先占領，甘斯特在保健品市場并不占優勢，并一度陷入困境之中。為此，甘斯特 公司精心策劃，一方面投入巨資在國內主流電視、報紙等媒體大力宣傳公司保健類產品。另 一方面，收購了5家頗有名氣的保健藥品銷售公司，利用這些公司的資源擴大市場。到2001年， 公司終于在中國保健品市場占領了一席之地。 根據上述資料回答問題： 甘斯特公司在中國的成長過程中，選擇的戰略形式有哪些? 甘斯特公司選擇的戰略形式有:合資經營。甘斯特為擺脫困境，尋找國內一家知名制藥企業合資。(2)橫向一體化。甘斯特公司收購國內十幾家中小型制藥企業。(3)后向一體化。甘斯特公司收購了3家藥材原料供應企業。(4)市場滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告。(5)前向一體化。甘斯特公司收購了5家保健藥品銷售公司。 8陸贄是我國唐代有名的政治家，他不僅長于參政，而且精于管理。他統籌規劃、籌措 軍糧、費省效宏，即為一例。唐代邊防守備任務很重。德宗時期為防吐蕃騷擾，派17萬軍隊 駐扎邊境，所需糧食全由內地供應。這些糧食采購的辦法稱和余，即由政府付錢給地方， 地方向農民收購，這種收購帶有指令性。過去京都(長安)一帶糧食不豐，和余的糧食主要 來自江淮地區。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區遭受水災，糧價成倍上 漲。這就提出如何根據情況來進行和朵的問題。陸贄研究了此問題，建議減少從江淮采購 糧食而多在京都一帶采購，并和賑濟、觀農相結合。其具體內容是: (1)按舊例江淮地區每年 要買米110萬石運到河陰，再由河陰運70萬石到太原，從太原運40萬石到長安。他建議:江淮 只運30萬石到河陰，河陰只運20萬石到長安，這樣，江淮地區可少運出80萬石。(2)各地減少 下來的糧食，由負責轉運糧食的官方機構在遭水災的州縣低價出售。災區的糧價高，每斗米 價130文，陸贄建議只賣80文，以賑濟災民，而80萬石米可賣得64萬貫，且由于這80萬石米不 轉運，約可省運費69萬貫，政府共可得錢133萬貫。(3)在這133萬貫中，拿出20萬貫在京都一 帶高價收購糧食20萬石。當時京都一帶糧價每斗米70文，陸贄建議收購價提高到100文，用20 萬貫很容易就能買米20萬石，補足少運的差額，且由于提高收購價，可以鼓勵京都一帶的糧 食生產。(4)再從133萬貫中拿出100萬貫供邊鎮和糴”之用，約可買米133萬石;剩下13萬貫 暫時不用，留作來年和糴之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實施，收到了顯著成效。 根據上述材料回答問題： (l)陸贄的建議有哪些必要的前提? (2)它給我們做計劃工作帶來了什么啟示? (l)過去京都(長安)一帶糧食不豐，和余的糧食主要來自江淮地區。后來由于氣候變化， 京都一帶連年豐收，而江淮地區遭受水災，糧價成倍上漲。陸費就根據情況變化，建議減少從江淮采 驢糧食，而多在京都一帶來購，并和賑濟、勸農相結合。 (2 計劃工作的前提條件是指計劃在實施過程中預期的內外部環境，它包括經濟、技術、社會、政治和 文化等外界環境因素，以及組織現有的生產技術等內部因素。管理者在從事計劃工作過程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據情況變化及時調整計劃，而且還要能預見到變化，并適應情況變 化采取行動。 摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。當電視機于40年代在美國發 明之后，美國馬上就出現了一大批專門的電視機生產和銷售企業，摩托羅拉也是其中一員。 到60年代，它已發展成為美國市場上位居第三或第四位直的大型電視機制造企業，其 產品在 電視機市場上已占有相當數量的份額。到20世紀70年代時，美國的電視機市場霸主地位遭到 了來自日本的撼動。大量的日本電視機以美觀大方的造型，輕巧實用的功能以及低廉的價格 紛紛涌入美國市場。日本的電視機一進入美國市場，就以其巨大的優勢向美國對手發起了凌 厲的攻勢，使得眾多的美國電視機生產企業紛紛破產、倒閉，摩托羅拉雖然規模較大，然而 在日本對手的進攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業績蒙受重大損失。整個公司處境哏 難，隨時都有可能毀于一旦。面對如此嚴峻的形勢，每一個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力 和責任。從公司領導到普通員工，每一個人都在苦苦思慮:哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化 吉，絕處求生呢?一場關于摩托羅拉命運的大論戰開始了。有人說，應該繼續堅守我們的傳統 陣地，盡力擴大電視機生產規模，提高產品質量，增加花色品種，同時盡可能地開展降低成 本的運動，與日本人進行面對面的競爭。另一些人則認為，還是應當采取現實主義的態度來 對待當前的窘況。日本人在電視機制造領域超過了我們已是不爭的事實。與其花費巨額財力、 物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場 和領域。兩派意見針鋒相對，大家唇槍舌劍，誰也不讓誰。就在他們爭得不可開交之時， 摩 托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道:由于電視機的技術正在逐漸完善，該項產業已 出現步入成熟化的苗頭，而且，電視機的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩乃至下 降，因此，如果我們在這樣的一個產業里繼續與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如 4 趁現在元氣還未大傷之時，集中力量另尋他路，繞開電視機產業去開辟新的戰場，這樣我們 反倒有可能在新的領域搶占先手，贏得先發優勢，從而在新的領域里大獲其利，如此豈不更 妙?韋茲的高論吸引了不少人，原先反對放棄電視機產業的人也開始動搖了，他們嘖嘖稱是。 然而， 要開辟新的戰場，公司面臨的困難也不少，尤其是這個新的領域應該選在哪里呢?這 時，一些早已有轉產之心的人士提出，可以將無線電通訊設備產業作為摩托羅拉東山再起的 主要經濟增 長點，因為長期以來摩托羅拉在無線電通訊設備生產領域實力雄厚，并且有進一 步深化優勢的基礎。另外，大家經過仔細的分析，一致認為隨著社會發展，人們對各種家用 電器的需求將會逐漸增加，屆時無線電通訊設備行業將會有一個大的發展，其市場快速成長 的時期馬上就會到來。經過摩托羅拉決策層的反復醞釀，仔細推敲，決定摩托羅拉命運的一 項決策方案被提了出來，其主題是:放棄電視機生產，撤回原有在電視機行業所占用的力量， 將其悉數投放到無線 電通訊設備市場中去。功夫不負有心人，由于摩托羅拉公司具備生產無 線電通訊設備的技術基礎，因而它在大規才莫進軍通訊設備市場顯得得心應手，游刃有余。 而且，市場需求的情勢也一如摩托羅拉預料的那樣，不出幾年，世界各地對無線電通訊設備 器材的需求急劇擴大，從而帶給摩托羅拉無限的商機，而摩托羅拉也因其敏銳的眼光、果斷 的決策而贏得了牢不可摧的先導優勢，一舉奠定了自身在無線電通訊器材設備生產銷售領域 的市場霸主地位。 根據上述材料回答問題： 摩托羅拉成功的最大秘密是什么?預測對決策會產生什么影響? (1)準確地預測市場需求及產業演變趨勢，這是摩托羅拉成功的最大秘密。 (2)對市場需求分析得越透徹，對產業的未來發展判斷得越合理，決策的正確性也就越有保證。 (3)對于一個組織來說，無論是制訂經濟計劃還是作出經濟決策，都必將對未來的情況作出估計，并以這種估計作為計劃和決策的依據。缺乏必要的預測，將會給組織帶來嚴重的經濟后果。預測內外環境的發展變化，這是每一個決策者必須做的功課。要提高決策的正確度，首先就必須提高決策者的能力和水平，要不斷 加強相關的理論知識學習，增強實際的業務處理能力，惟此，才能最終獲得令人滿意的決策結果。 某民營玩具生產企業的產品主要銷往國際市場，伴隨著我國對外開放政策的實施， 其市場不斷擴大，銷售額和出口額以年均20%的速度增長，企業的生產經營規才莫也在不斷擴 大，員工由最初不足2人增加到目前近2刪人。與生產經營規模不斷發展不同的是，該企業 的組織結構 沒有做任何調整，仍然沿用最初建立時的類似直線型的組織結構，李廠長是絕對 的領導，對企 業的生產、銷售、財務和人事等各項工作全面負責，且在許多具體問題上親力 親為。但是，最近一段時間，企業遇到了一些事情，讓李廠長應接不暇。首先，玩具生產是 按合同定單執行， 生產指令由廠長向各部門、各車間下達，遇到定羊緊急的情況，往往是廠 長帶頭，全體員工加班加點趕任務。這種趕任務、趕工期的現象，難免會出差錯，個別情況 下，玩具質量不達標， 產品被客戶返回，嚴重的甚至賠款。第二，伴隨著企業規模的擴大和 業務量的增加，企業急需招聘專業的管理人員和技術人員，并且需妥對新系統進行培訓，而 以往的人員招聘、培訓方式也需要做相應的調整。第三，企業的后勤管理沒有專門的機構及 人員，傳統的做法是廠長臨時派人去傲，現在事情多了，頭緒多了，傳統做法落后了。凡此 種種，以前運行良好的組織機構、管理方法等都失去了作用。面對現狀，李廠長時常有力不 從心的感覺，他也在不斷思考應該如何解決現有的問題，以便能更好地適應企業不斷發展的 需要。 根據上述資料回答問題： (1)該企業目前采用的是何種組織結構?這種組織結構有何特點? (2)你認為現有的組織結構能否支持企業的發展?企業的組織結構應做哪些調整? (1)該組織是直線型組織結構。其特點主要有:中每一位管理者對其直接下屬有直接職 權:中每一個人只能向一位直接上級報告，即一個人，一個頭 ;管理者在其管轄的范圍內， 有絕對的職權或完全的職權。 (2你認為現有的組織結構能否支持企業的發展?企業的組織結構應做哪些調整?不能。應該采用矩陣結構。 l1上海一家生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。 銷售額和出口額近10年來平均年增長l5%以上。員工也由原來的不足l50人增加到了1000 多 5 人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手茍廠長既管銷售，又管生產， 是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓茍廠長應接不暇。其一，生產基 本是按定羊生產，由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜 戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠;其二，以前企業招聘人員人 數少，通常由茍廠長親自面試并決定錄用。現在每年要招聘各種專業技術人員和市場銷售人 員近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法行不通了;其三，過去總是茍廠長臨時抓人 去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去傲，已經做不了做不好了。凡此種種， 以前有效的管理方法已經失去作用了。 問題： 請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。 (l)從案例中給出的信息看，企業采用的是直線型組織結構形式。直線型組織結構的優點 是:結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個 并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結構的缺點是:在組織規 模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。 (2)顯然當企業 已經發展成為1000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中茍廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。 (3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例 如管理進行專業化分工的直線一參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發揮直線-一一參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員 作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每 個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求 至美國企業管理專家斯隆在通用汽車公司工作時，提出具有協調控制的分權，其 基本思想是，經營管理過程應該分權化，而考核或控制則應集權化。這種分權經營、協調控 制模式的基本框架是:(1)最高層管理部門在考慮到長期發展的周期性和季節性波動、生產能 力、競爭狀 態等因素的基礎上，決定整個公司的短期計劃和長期計劃，并決定每個事業部的 經營范圍。在這個計劃過程中雖然也考慮到各個事業部的意見和建議，但只有當這些意見和 建議適合于整體計劃時才被接受。(2)最高層管理部門為每個事業部安排其在整體方案中的地 位，使各事業部適合于由整體計劃所決定的作業模式。它制定生產目標和每個事業部的最低 定額，決定資金和費 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉 及所有事業部的重大決策。(3)為了幫助各事業部實現目標并衡量其成果，提供各種不同層次 的參謀幫助。 (4)召集會議進行協調。 各事業部的部門經理每月一次或兩次被召到底特津開會， 各專業參謀部門的代表也常參加這種會議。在這些會議上，制定政策的集團在銷售和分配、 工程、勞資關系、式樣等專門業務方面進行爭論。斯隆通常參加這些會議，他雖然會在各種 具體問題上闡明他的觀點， 但他鼓勵不同的觀點與爭論。在那些負責執行決定的人接受基本 觀念以前，他并不急于作出最后決定。(S)事業部經理負責處理本事業部工廠和銷售機構中的 生產和銷售事務，任命除了高層經理人員以外的各種人員，決定生產方法和設備，處理絕大 多數采購、代理商合同與特許權， 以及廣告和公共關系等方面的問題，但他們的決定可能會 受到最高管理部門的核查。對斯隆本人來說，他在通用汽車公司的大部分時間用于中樞管理 部門內的這些管理機構的發展、組織和定期改組。他強調指出為決策提供合理的結構是至關 重要的。 根據上述材料回答問題： (l)斯隆所提出的具有協調控制的分權是一種什么樣的領導方式和組織結構? (2)這種組織結構的基本特點是什么? (3)斯隆是如何處理通用公司的集權與分權關系的? (l) 斯隆所提出的具有協調控制的分權是一種分權制的領導方式和事業部制組織結構。 (2作為分權制的領導方式，其基本特點是:中下層有較多的決策權:上級的控制較少:在統一規劃下可以獨立經營:實行獨立核算，有一定的財務支配權。作為事業部制的組織結構，其基本特點是集中政策，分散經營 (3斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權與分權關系:最高層管理部門決定整個公司的短期計劃和長期計劃，并決定每個事業部的經營范圍:最高層管理部門制定生產目標和每個事業部的最低定額，決定資金和費用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉及所有事業部的重大決策:提供各種不同層次的參謀幫助:召集會議進行協調:事業部經理負責處理 本事業部工廠和銷售機構中的生產和銷售事務，任命除了高層經理人員以外的各種人員，決定生產方法和設備，處理絕大多數采購、代理商合同與特許權，以及廣告和公共關系等方面，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。公司是一家生產游戲機的企業，員工們喜歡在A公司工作，因為這里的氣氛輕松，這 種輕松的氣氛有助于新想法的發展。后來A公司的更換了新的領導人，新經理行使了強有力的 管理領導權， 制定了許多新程序， 規定了明顯的目標， 設直了嚴格的財務控制。 由松散管理 到 嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚 至成 立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。 6 根據上述材料回答問題： (l)A公司的新經理在集權分權決策方面有什么變化?新的領導方式有什么特點? (2)影響集權分權的因素有哪些? (l) 原領導分權程度較高，新經理集權程度較高。新的領導方式是集權式，其特點有:經營決策權大都集中在高層領導，中下層只有日常決策權限:對下級控制較多:統一經營;統一核算。 (2影響集權分權的因素有:決策的重要性:高層主管對一致性方針政策的偏好:組織的規模: 組織的歷史:最高主管的人生觀:獲取管理人才的難易程度:手段;營運的分散化; 組織的變動程度; 外界環境的影響。許多企業的管理者常抱怨他們感到處處受限制。這里摘引一段具有代表性的看法 我幾乎從來就不知道，在我所在部門以外的其他部門還有或將會有什么樣的職位空缺。只因 為有關部門從來就不向我們這個層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門獲得一個 好機會的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他們并沒有多少動力去為我尋找 這些機會。因此，我被限制在一個狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發展。 而且，我沿著這條道路前進的速度，又要受多種我無法控制、力量強大的因素作用。這不是 一個好的工作環境，它迫使我向其他公司尋找機會。 根據上述材料回答問題： 在此案例中，反映出該公司在用人方面沒有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么? (1)該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開競爭原理的要求 (2)公 開競爭原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。實行公開競爭要求組織做到開放、公平、滾動，即實行公開競爭時，空缺的職務是對任何人開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務，而且要求他能比別人更有效地實現該職務對他的要求:公開競爭對組織內外部的人才都應一視同仁，機會均等:前提是人才必須能夠流動，人才不流動，也就不能開展公平競爭。這家公司要消除主管人員的不滿情緒，留住人才，必須按照公開競爭原理的要求，改革傳統的人員配備工作中的弊端，引入人才公開競爭機制。 某國有大型企業在建立現代企業制度過程中，迫切要求提高管理水平，以適應市場 競爭和企業發展的需要。過去，企業也搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家， 采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓方式，在實施過程中也疏于控制。每次培訓過 后，有的主管人員認為在工作中有用;有的人則認為作用不大，想學的東西學不到;也有的人 反映培訓方式太單調，不能結合工作實際等。 問題： 假如你是該企業負責培訓工作的副總經理，你將如何全面地計劃公司的管理人員培訓工 作并加強管理和組織落實? (1)動員教育各級主管人員，明確培訓的目的在于提高政治素質、業務水平和管理能力，適應管理環境的變化和組織發展，更好地保證組織目標的實現。 (2)根據人才生命周期理論，了解培訓對象所處的不同階段，進行分類管理和培訓。 (3)選擇和確定培訓內容。進行政治思想教育，提高政治 素質:培訓業務知識、奠定技術與管理知識基礎; 著重進行管理能力的培訓，掌握五項基本管理職能要領和具體的管理技能。 (4)采用多種方法分別實施培訓。包括系統的理論培訓，職務輪換、有計劃提升與臨時提升，在副職上培訓、參觀考察、輔導及其他靈活多樣的培訓方法。(5)在培訓實施過程中，著重抓好以下幾個問題:培訓工作與組織目標相結合:上級管理者支持和參與培訓工作; 選擇和培訓好教員:培訓內容要滿足受訓者的需求:培訓方法必須有效:理論與實踐相結 合。 16杜邦公司總公司16個部門的負責人每月都要聚會兩小時。一般的會議議程主要是由 其中一位負責人提出6名完全可以提拔的人”，然后對這6個人進行研究。每次會前這六個人 的照片和簡歷都要提交所有16個部門的負責人過目。會上，要求每一位了解他們的人，特別 是那些對其中某人的素質感興趣或有疑問的人發言或提問，如當哈里5年前為我們部門工作 時，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? 并且， 還要求那些對這些 候選人不太了解的負責人，大膽地提些問題。如他同喬冶史密斯相比怎么樣? 他在某個 人事職位上干得如何? 杜邦公司還經常將受過高等技術教育的人員從科研部門調到加工部 門，再到市場營銷部門、管理部門、公司人事部門，然后進入公司各級領導崗位。摩根公司 和花旗銀行，經常有組織有計劃地將其銀行家們或經理們派往國外的機構工作，以增加國際 經驗，并使他們有機會親自管理一個小企業。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義 的經驗交流會。強生公司的主管人員的一項工作是經常挑選那些 被認為是人才的年輕人，并 安排他們做專門的項目規劃工作，并將這些工作結論向公司高層 管理者匯報，公司以此從中 選拔合適的主管人員。可口可樂公司的主管人員每月都要與其職能部門的一位經理共進午餐， 并總會要求他或她同時帶上一些有高素質的人，以便有更多機會了解許多年輕人，并對他們 的潛力、優點以及缺點形成一定的看法。通用制造公司中有許多識別計劃，這些計劃常常使 高層管理者注意到那些工作出色的人，這對人才的選拔非常有利。惠普公司使用的一種方法 就是創造各種環境。這些環境允許分公司將其最優秀的人員安排在舞臺上表演。然后，仔 細觀察他們的表現。通過這種方式，就能發現哪些是有發展 前途的年輕人。并且，一旦知道 7 了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧布希公司董事會的成員把定期下廠了解 情況作為一條常規。這使他們有機會接觸公司中資歷較淺的年輕雇員，并同他們交談。這種 方法能使這些年輕人有機會見到公司的高層領導人。除此以外，他們也許永遠也無法同總公 司的高層管理人員會面。 問題分析： 請根據上述實例，總結出美國公司在管理者選拔、考評、培訓方面的特點。 以強生、IBM、惠普為代表的美國公司，長期以來都十分重視管理者的選拔、考評和培訓， 并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評和培訓，而是為了能在將來為公司經營的遠景戰略提供支持。這也就決定了他們在管理者的選拔、考評和培訓方面具有以下特點: (1)重視管理者選拔、考評、培訓計劃的制訂和實施，并強調該計劃與公司的長期經營計劃緊密相連;(2)高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評和培訓II; (3)管理者選拔 考評和培訓|的形式多樣，并行之有效; 嚴格按照管理者標準選拔人才，并注重其業務知識、工作技能、工作技巧和綜合管理能力的培訓和提高; (5)特別重視年輕人、有發展前途的雇員的培養，并為其 提供成長的各種機會。 請閱讀下面的一段對話回答問題。 美國老板:完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工:我不知道完成這份報告需要多少時間。 美國老板:你是最有資格提出時間期限 的人。 希臘員工: 10天吧。 美國老板:你同意在15天內完成這份報告嗎? 希臘員工:沒有做聲。(認為是命令) 15天過后 美國老板:你的報告呢? 希臘員工:明天完成。(實際上需要30天才能完成) 美國老板:你可是同意今天完成報告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書。 根據上述對話回答問題： 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。 (1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、經歷、 宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。 (2)在案例的對 話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關) ，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。阪過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。 (3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。 LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調來一位廣東籍總經理陳某，陳某在廣東 一帶是很有名氣的經理人，他有個特點:講話從來不用講稿，經常即興發言，廣東話風趣幽默， 常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經 營理念和戰略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作， 但他經常打 斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了;同時陳某也發現他在大會 上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。 問題： 試從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。 (1)進行有效的溝通則要求:表達清楚:傳遞準確:避免過早評價:消除下級人員 的顧慮:管理者進行積極溝通;對情報過程加以控制。 (2)陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的 第、條，即表達不清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產生了顧慮。 (3)對策:開會時首行準備講稿提前印發;在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價:通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領導工作。 某鞋業公司的兩名銷售員來到一個熱帶島嶼，發現島上居民都打著赤腳，而且每天 除了一日三餐之外，無所事事。兩位銷售人員回到公司以后，一位報告說島上居民不穿鞋， 沒有市場機會。但是另一名卻提出了營銷方案，請公司免費贈送100雙鞋，并保證一年后有一 個穩定的市場。第二位銷售員將鞋子贈送給不同性別、年齡的