人力資源管理 朋震Email pengzhen 公共郵箱 hrmanagement2006 Password book1234 HUMANRESOURCEMANAGEMENT 學習本課程的參考書目 在任何領域里 觀念的改變是最偉大的 第一部分導論與概述 一 人力資源管理的價值 如果我們簡單地把人力資源管理定義為組織對人 組織成員 員工 的管理的話 人力資源管理的價值在哪里 人力資源管理對組織的生存和成功具有關鍵價值幾個調查 2010年推動競爭優勢的主要因素 1 與供應商和客戶的關系2 人力資源3 核心競爭力4 有彈性的組織結構5 高生產率6 技術7 新產品 服務8 低生產成本9 開放的新市場10 采購與供應鏈管理11 財務工程 金融分析師認為十大非財務變量的影響 變量公司戰略的執行管理層的誠信公司戰略質量創新吸引和留住人才的能力市場份額管理技能報酬與股東權益的一致性研發領先主要業務流程的質量 位次12345678910 人力資源管理質量 人力資源實踐 每一職位上合格員工的數量 基于有效選拔考試所招聘員工的百分比 由內部充實職位的百分比 制定包括招聘 開發和接班人選拔在內的規范人力資源計劃的百分比 新進員工的培訓小時 不超過一年 資深員工的培訓小時 接受定期績效評估的員工百分比 獎勵與激勵工資與績效掛鉤員工的百分比 從多種渠道接受績效反饋的員工百分比 總薪酬的目標百分位 市場 50 符合激勵工資的員工百分比 高績效與低績效員工在激勵性工資差別上的百分比 自我獨立 跨部門團隊 項目團隊等日常工作中的員工比例 外包的人力資源預算百分比 每個人力資源專業人員所服務的員工百分比 有固定合同保障的合格員工百分比 最低的10 8 244 2634 904 7935 0213 4041 3123 363 9043 0727 833 6210 6413 46253 8830 00 最高的10 36 5519 6761 4646 72116 8772 0095 1587 2751 6758 6783 566 2142 2826 24139 518 98 429家企業樣本 人力資源結果 整個公司對戰略的清晰表述和完整理解程度 一般員工理解自己的工作對公司成功的貢獻的程度 高級管理員工為價值創造的源泉而非成本最小化對象的程度 管理團隊有遠見的程度 公司努力提供工作安全感的程度 即使財務業績下降 公司決策風格為參與管理的程度 公司的人力資源管理人員被普遍視為管理專家的程度 公司的人力資源管理人員被普遍視為優秀員工的程度 公司的人力資源管理人員被一般視為變革推動力的程度 公司的人力資源管理人員被一般視為商業伙伴的程度 直線經理通常認為有效的多樣化管理是一種商業慣例的程度 高層管理者所展示的對知識共享的承諾和領導的程度 公司開發和溝通財務績效的評估程度 公司開發和溝通客戶反饋的評估程度 公司開發和溝通關鍵性運作過程的評估程度 公司開發和溝通學習和成長評估的程度 最低的10 3 402 803 313 022 713 023 763 693 313 192 452 993 383 023 092 26 最高的10 4 214 004 214 334 113 814 564 404 124 303 654 054 634 274 133 12 1 6分級 6級最高 人力資源管理質量 人力資源管理質量 公司績效 員工流失率 每位員工的銷售額 市場價值與帳面價值比 最低的10 34 09158 101美元3 64 最高的10 20 87617 576美元11 06 未來組織變革中的人力資源因素 企業經營價值鏈 人力資源管理對所有的管理者具有重要價值 管理者必須借助別人的努力來達到自己的目的 一項調查CEO關心的重要管理要素調查時間 20世紀末調查主題 2000年 下個世紀 哪些管理要素對企業的CEO最重要 調查對象 20個國家1500名高級經理人其中870名CEO 了解人力資源管理方法和技術對你們的職業生涯發展具有重要的價值 你們在工作中可能面對的問題 招聘來的人不能勝任工作跳槽頻繁員工工作不積極員工因分配不公而不滿因員工投訴而卷入勞動糾紛甚至成為法庭上的被告因為應對復雜的人際關系而耗去大量的工作時間可以說 管理中遇到的絕大部分問題都跟人有關 人既是管理的主體 也是管理的客體 作為管理者 其個人素質 經驗 管理方法對企業管理產生極大影響 作為被管理者 人的素質 觀念 追求等對工作效果產生極大影響 二 人力資源管理的戰略作用 人力資源的戰略性價值正在浮出水面 其根本原因在于無形資產和智力資本在現代經濟中不斷增強的核心作用 在新經濟時代 85 的公司價值基于無形資產的價值 與20年前相比 生產1美元價值所需的實物資產要減少20 然而有意思的是 最重要的資產的來源卻最不被了解和重視 因而對管理也最不敏感 戰略性資源是指一系列難以交易和難以模仿的 稀缺的 專有的 能夠給組織帶來競爭優勢的特殊資源和能力 這種能力就是組織的核心能力 Barney 1986 1991 1995 組織核心能力的特征 價值性 Valuable 獨特性 Unique 難模仿性 Inimitable 組織化 Organized 人力資本 社會資本 組織資本 獨特資產 智力資本 制造服務 渠道 銷售隊伍 可區分的資產 一般資產 有形資產 無形資產 智力資本 可以將原材料加以轉換并使其更有價值的知識和能力以及可以體現它們的機器和網絡 人力資本 指一個組織內部員工自身的知識 技能及能力社會資本 指從組織內部及外部關系網中獲得的知識 它產生于員工 同伴 消費者和供應商之間 組織資本 結構資本 經過組織加工而固化到組織中的知識和能力 通常存在于數據庫和手冊中 企業核心能力特征 康耐爾大學Snell教授定義 作為企業核心能力來源的人力資源是一種維持和發展組織持續競爭力的戰略性資源 因此對人力資源進行有效管理是獲取核心能力的重要途徑 人力資本經驗技術訣竅技能創造性 持續卓越的經營業績要求公司不斷打磨它的核心能力 員工行為的重要性是由其對執行公司戰略的重要性所決定的是人而不是企業在進行創新 作出決策 開發和生產新產品 開拓新市場 更有效地為顧客服務 因此 人力資源管理問題通常是實施戰略的核心問題 企業在競爭中制勝的重大差異 由于客戶越來越根據人表現得如何而不是產品表現得如何來進行選擇 因此人力資源管理成為差異的主要來源 所有企業問題都有人力資源的內涵 發生在一個企業的任何變化對人都有影響 無論是要降低成本還是重構 新技術 業務擴張 業務重組 成功地實現企業的變革 要求有效解決人力資源管理問題 因為變革的本質是改變人 同樣 所有有關人力資源的問題都是企業問題 因為它是企業競爭中獲勝的能力 有限的資源和時間必須產生最大的企業利益 而服務 人員開發和保持 組織效率將把我們與競爭對手相區別 從而產生競爭優勢 對實踐的考察 人力資源管理與企業競爭優勢 就業安全感 EmploymentSecurity 招聘時的挑選 SelectivityinRecruiting 一個非常合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動生產率高出兩倍甚至更高高工資 HighWages 吸引更加合格的求職者 減少流動發出信息 公司珍視它的雇員 激勵工資 IncentivePay 雇員所有權 EmployeeOwnership 信息分享 InformationSharing 參與和授權 ParticipationandEmployment 團隊和工作再設計 TeamsandJobRedesign 培訓和技能開發 TrainingandSkillDevelopment 交叉使用和交叉培訓 Cross utilizationandCross training 象征性的平等主義 SymbolicEgalitarianism 內部晉升 PromotionFromWithin 長期觀點 Long termPerspective 對實踐的測量 MeasurementofPractices 貫穿性的哲學 OverarchingPhilosophy 例 持續快速的改進 授權 無縫的組織界限 高期望和技術卓越 三 人力資源管理的概念與職能 人力資源的定義彼得 德魯克1954年 管理的實踐 中最早提出 他指出 和其他所有資源相比較而言 唯一的區別就是它是人 并且是經理們必須考慮的具有 特殊資產 的資源 德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的 協調能力 融合能力 判斷力和想像力 經理們可以利用其他資源 但是人力資源只能利用自我 能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力 即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力 清華大學張德 包含在人體內的一種生產能力 它是表現在勞動者身上的 以勞動者的數量和質量表示的資源 它對經濟起著生產性的作用 使國民收入持續增長 它是最活躍最積極的主動性的生產要素 是積累和創造物質資本 開發和利用自然資源 促進和發展國民經濟 推動和促進社會變革的主要力量 南京大學趙曙明 企業組織內外具有勞動能力的人的總和 復旦大學鄭紹濂等 一個國家或地區有勞動能力 體力勞動或腦力勞動 的人的總和 組織內部成員所擁有的 有助于實現組織目標的潛在和現實能力的集合 本課的定義 人力資源的基本特征人力資源 活的資源 用 人力資源 創造價值和利潤的資源 管 人力資源 因知識開發的無限性而成為可以無限開發的資源 育 人力資源 現代社會的智力資本 企業在使用一種不屬于自己的資源 招 留 人力資源管理的定義某定義 運用現代化的科學方法 對與一定物力相結合的人力進行合理的組織 培訓和調配 使人力 物力經常保持最佳比例 同時對人的思想 心理和行為進行恰當的誘導 控制和協調 充分發揮人的主觀能動性 使人盡其才 事得其人 人事相宜 以實現組織的目標 定義 企業有效利用人力資源實現組織目標的管理過程 其中包含實施人力資源管理的觀念 技術和方法 具體內容包括 工作分析公平就業人力資源規劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發職業安全職業發展人員異動勞工關系 人力資源管理與人事管理 personnelmanagement 后者是指為了完成管理工作中涉及人或事方面的任務所需要從事的工作活動 傳統上的人事管理更側重操作性 例行性的工作內容 兩者的聯系和區別一直存在著爭議 有的人認為兩者在本質上是一致的 人力資源管理只不過是 新瓶裝舊酒 也有人認為兩者有著重要的差異 主要體現在 人力資源管理強調把人當做一種重要的資源來對待 而不是當作一種成本 管理人力資源作為企業戰略計劃過程的一部分 更強調管理觀念 方法和技術 而不是僅僅從事事務性和操作性的工作 人力資源管理本身是直線管理活動 而不僅僅是對直線管理提供建議和施加影響 Iamnotapersonnelmanager Iamabusinessmanagerwithresponsibilitiesforpersonnel 人力資源管理和人事管理在目標上沒有不同 兩者都致力于組織中人與工作的匹配 都追求組織目標的實現 只不過兩者側重的角度不同 人力資源 人事 管理模型 人力資源管理的職責傳統人力資源管理部門的職責政策的產生與形成 服從于高層管理人員的一致意見 咨詢 對直線管理人員就人力資源管理領域進行事務咨詢和提供忠告 服務 從事如招聘 考核 培訓等方面的工作 控制 監督所有部門 以保證執行規定的人力資源政策 人力資源管理的兩類活動的演變現代人力資源管理部門的職責參與組織戰略發展決策 并提供有效的人力資源管理政策和策略 計劃 的支持 為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持 監督 控制 反饋和調整組織的人力資源管理活動 整合組織的管理功能 人力資源部門的主要工作工資管理人事研究招聘錄用保險福利工作分析人力資源規劃工作設計培訓與發展安全與職業健康紀律激勵 獎勵薪資設計與管理績效評估職前教育雇員通訊勞資談判士氣調查建議系統解雇工作咨詢休假與請假制度意見處理晉升住房保障社會娛樂退休解職內部醫療公共服務飲食服務職業生涯調動工資測算 20世紀80年代20世紀90年代21世紀技術專家和倡議者商業伙伴改革代理人 人力資源專家 服務者倡議者商業伙伴改革代理人 人力資源管理角色的改變 商業伙伴 具備商業知識 領悟商業前景的人力資源管理者 改革代理者 改革的本質是改變人 改革是持續不變的 人力資源管理的發展趨勢 戰略性 商業定位 面向用戶 價值驅動 大膽預見 組織人力資源管理的主要職能 吸引 發展 調整 評價 錄用 保持 吸引 A 確認組織中的工作要求 B 決定做這些工作的技術和人數 C 對有資格的工作申請人提供均等雇傭機會 錄用 根據工作需要確定合格人選 保持 A 保持雇員有效的工作積極性 B 保持安全健康的工作環境 發展 以提高雇員KSAOs 保持和增強雇員工作中的競爭力為目的 K 知識S 技巧A 能力Os 其他特性評價 對工作績效 表現及人事政策服從性的鑒定 調整 保持雇員按要求達到機能水平的活動 人力資源管理的層面高層管理當局對人力資源管理政策的形成和對人力資源管理活動的行政支持人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運作 主要是對下屬的管理 直線經理與人力資源管理職責直線經理 linemanager 被授權指揮下屬工作 負責實現組織的基本目標 如生產管理人員和銷售管理人員 職能經理 staffmanager 被授權以協助和建議的方式支持直線管理人員去實現組織的基本目標 傳統上人力資源管理部門屬于職能部門 人力資源經理是職能經理 但是人力資源管理是所有直線經理共同的責任 職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析 工作說明書 工作分析技術 人力資源最低合格要求的資料 使各規劃 招聘計劃等 單位人力計劃與戰略一致 錄用對工作申請人進行面試 綜服從勞動法規 規定合人事部門收集的資料 作申請攔目 筆試 出最終錄用決策 背景了解 身體檢查 對介紹人進行檢查 保持公平對待雇員 疏通關系 酬勞及福利 勞動關面對面解決沖突 提倡協作