培訓成果轉化 培訓設計 培訓設計 培訓轉化理論就培訓轉化來說 很多人都接受美國的管理學者Noe提出培訓轉化模型 根據此模型 要提高培訓的轉化率可以有適應性培訓轉化 如培訓項目的設計和工作環境 和刺激轉化 如受訓者的動機和能力 這兩種方法 在以往的經驗中 人們往往關注培訓與當前環境的適應和轉化環境的創造 很少從人的角度考慮轉化的問題 將轉化看作受訓者個人的一種本能行為 而實際情況常常由于個體的差異 培訓轉化的效果千差萬別 為什么我們在其他管理活動中充分考慮到這種差異而在培訓轉化中不去考慮或者說對這種差異視而不見呢 我們不應該因為個人差異的存在而去接受轉化效率的差異 并且我們不是無所作為 激勵 有人的地方就需要激勵 激勵在刺激受訓者轉化動機上將發揮重要的作用 這是培訓轉化的內在動力 激勵必須有組織或管理者主動給個體予刺激 才能發揮作用 是外部強加于受訓人員 常常顯得生硬 培訓轉化卻是一個很內在的行為 因為你可以去評估一個人有多大的潛能 卻難以把握他到底發揮了多大的潛能 所以當員工的內在動機和外部激勵不是很合拍時 結果就非常糟糕 員工也許根本就不去轉化 很多時間 人們提倡 激勵來自于內心世界 當我們完成一個工作的同時 我們感到也能實現我們自己和我們同事的一些目標的時候 我們能識別出這種工作 并能感覺到在做這項工作同時 也是在為我們自己做事情 所以越來越多的企業提倡在培訓轉化中的自我管理 self management 即由員工個人控制決策制定和行為方式的某種嘗試 也有越來越多的企業努力去建立學習型組織 learningorganization 學習型組織認為學習不僅發生在個體雇員這個層次 而且還發生在團體和組織層次 這些都是希望通過內在動力而非外在動力 或主要靠內在動力 只少量依靠外在動力 驅動下去完成企業希望的各種轉化 案例 臺灣當局有關部門公布了最新統計資料 臺灣失業率再創新高 其中20歲到29歲青年失業又居各年齡層之冠 約占全體失業者的3成 平均要在家待業半年才有工作做 專家認為 除了經濟不景氣外 所學與實際所需不一致 是造成這一狀況的又一重要原因 臺灣一研究基金會邀請產 學界人士討論目前青年失業問題 許多與會人士認為 目前臺灣學校教授的課程太理論化 與產業脫節 不能為實際產業所用 臺灣中央大學管理學院院長李誠強調 大學也應講究分工 不是一味朝研究型大學邁進就好 他舉美國茱利亞音樂學院的例子 雖然是學院 但是在音樂上的成就卻是其他綜合大學比不上的 某公司人事總經理說 目前臺灣當局的就業政策只救急 不救窮 只灑錢提供短期工作 但并沒有教給失業者繼續生存的能力 但他也提醒求職青年 就業狀況并沒有想像中的糟 只要具備主動學習等適合企業的人格特質 并調整對職場的認知 要找到工作也不是難事 從上面的材料我們可以看出 培訓成果的轉化對培訓來說簡直是生死攸關的 在本章中 我們將分析培訓成果轉化的困難及其對策 引言 俗話說 春種一粒粟 秋收萬顆子 然而 遺憾的是通常只有10 的培訓信息被轉移到工作中 有公司估計 有80 的企業培訓從未被用于工作場所 正因為缺乏轉移的培訓是無效的 因此培訓面對的最大挑戰之一 是要確保員工把他們學到的東西應用于工作中 第一節培訓轉化概述 一 培訓轉化的內涵培訓轉化 transferoftraining 是指受訓者有效且持續地將所學到的知識 技能 能力及其他東西運用于工作中的過程 二 培訓成果不易轉化培訓的效果體現相對而言 具有一定的滯后性培訓的效果不是培訓自身所能解決的受訓者個人因素不容忽視 第二節培訓轉化理論 一 同因素理論同因素理論認為 培訓轉化只有在受訓者所執行的工作與培訓期間所學內容完全相同時才會發生 能否達到最大限度的轉換 取決于任務 材料 設備和其他學習環境特點與工作環境的相似性 例 操作技能培訓 以此理論為基礎 受訓者的轉化力 即受訓者將所學技能準確運用于工作上的能力 對培訓成果能否轉化至關重要 同因素理論被用于許多培訓項目的開發 尤其是那些與設備應用相關或包含特定程序的培訓 同因素理論沒有告訴我們若學習環境與培訓環境不相同時該如何進行轉換 二 激勵推廣理論激勵推廣理論指出 理解培訓轉化問題的方法是建立一種強調最重要的一些特征和一般原則的培訓 同時明確這些一般原則的適用范圍 激勵推廣理論強調 遠程轉換 遠程轉換指當工作環境 設備 問題 任務 與培訓環境有差異時 受訓者在工作環境當中應用所學技能的能力 可從管理技能培訓項目的設計中看到激勵推廣理論的應用 例 管理技能開發 三 認知轉換理論根據認知轉換理論 轉換與否取決于受訓者恢復所學技能的能力 這一理論認為可通過向受訓者提供有意義的材料來增加受訓者將工作中遇到的情況與所學能力相結合的機會 從而提高轉換的可能性 同時向受訓者提供對所學技能進行編碼記憶的技能 這樣他們就能輕而易舉的恢復這些能力了 認知轉換理論的影響可從培訓設計的一個方面 即鼓勵員工思考培訓內容在實際工作中的可能性應用當中看出來 例 案例教學 應用練習 四 自我管理戰略自我管理指個人控制決策制定和行為方式的某些方面的嘗試 培訓項目應讓員工準備好自行管理新技能和行為方式在工作當中的應用 自我管理包括 1 判斷在工作中應用新掌握的技能可能帶來的最終結果的正面和負面作用 2 設置應用所學技能的目標 3 在工作中應用所學技能 4 自我監督所學技能在工作中的應用 5 自我強化 自我管理之所以重要 是因為受訓者可能會在工作環境中遇到許多阻止其進行培訓轉換的障礙 1 缺乏同事和管理者的支持 2 與工作本身相關的因素 時間壓力 工作環境中阻礙培訓轉化的因素示例 這些妨礙因素往往會導致偏差過失的出現 從而阻止了轉化的進行 偏差過失指受訓者繼續使用以前學過的有效性差的技能 而沒有嘗試使用培訓項目中所強調的技能的情況 使受訓者做好應付這些阻礙因素的一個方法是在培訓項目結束時 向受訓者提供自我管理的技術指導 工作環境中經常會有阻止培訓成果轉化的因素 因此需要在培訓中實踐自我管理戰略 自我管理模式的內容樣本1 討論偏差過失注意培訓轉化不佳的證據情形提出改進方向對付過失的行動方案2 明確需要轉化的目標3 確認導致過失的個人或環境因素管理者自我效能水平低培訓者時間壓力其他受訓者缺乏管理者或同事支持 4 討論應對技能和策略時間管理設定先決條件自我監督自我嘉獎建立個人支持網絡5 明確何時可能發生過失現象6 與確保培訓轉換的相關資源進行討論 第三節影響培訓成果轉化的工作環境特征 一 轉化氛圍探索工作環境對培訓成果轉化影響的一個方法是考察轉化的整體氛圍 轉化氛圍是指受訓者對各種各樣的 能夠促進或阻礙培訓技能或行為方式應用的工作環境特征的感覺 下表給出了有利于培訓轉化氛圍的特征 二 管理者支持 管理者支持指受訓者的上司對參與培訓項目的重視程度和對培訓內容在工作中的應用的重視程度 管理者能為培訓活動提供不同程度的支持 見下表 判斷影響管理者對培訓支持水平的因素 我知道本門課程是關于哪方面內容的 我知道培訓是否符合我想要員工做的事情 有可靠的方法證明培訓會對員工有所幫助 有可靠的方法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進 我明白組織為什么愿意提供培訓 在績效評價中 我能對員工在培訓班上所學的內容進行評價 我對培訓足夠的了解 可在員工返回工作崗位時對其提供支持 我們可用于課堂討論的工具和技術 我很高興員工能參加培訓 我已和將要參加培訓的員工討論了課程的內容 他們知道我關心課程的內容 三 同事支持 可通過在受訓者之間建立支持網來增強培訓成果在工作中的應用 支持網是指由兩個或兩個以上的受訓者組成的 愿意面對面討論所學技能在工作中應用的小組 包括面對面的溝通交流或通過電子郵件來進行溝通 使受訓者可以共享在工作中應用培訓內容的成功經驗 四 應用所學技能的機會 應用所學技能的機會 執行機會 指向受訓者提供或由他們主動尋求機會來應用培訓中新學到的知識 技能和行為方式的情況 執行機會包括適用范圍 活動程度和任務類型 適用范圍指可用于工作當中的所培訓內容的數量 活動程度指在工作中運用被培訓內容的次數或頻率 任務類型指在工作中執行的被培訓內容的難度和重要性 有實踐機會的受訓者要比沒有實踐機會的受訓者更有可能保持住所獲得的能力 對執行機會的衡量可通過比受訓者反饋 1 他們是否執行過任務 2 執行了多少次 3 難度大且富有挑戰性的任務的執行情況 五 技術支持 電子執行支持系統是一種計算機應用系統 它能夠按要求提供技能培訓 信息資料和專家建議 系統可促進培訓轉換 它向受訓者提供一種電子信息資源作為在工作中應用所學技能的仿真基礎 六 為培訓成果轉化創造有利的工作環境 學習型組織 為讓受訓者獲得執行機會及管理者和同事的鼎立支持 激發受訓者的學習動機 并使工作環境有利于培訓 許多公司正努力轉變為學習型組織 學習型組織是指一種具有促進學習 適應能力和變革能力的公司 培訓過程要經過詳細的審查并且和公司目標保持一致 在學習型組織中 培訓被看成是所設計的智力資本構建系統的一部分 如何做才能有效推進學習型企業的逐步確立呢 第一 應該有明確 具體的企業文化來引導第二 學習培訓 技能與效率提高與員工個人職業生涯發展掛鉤第三 重視做好 一把手工程 第四 建立科學的文化學習型企業創建主管體系第五 切忌將創建學習型企業當作一種活動進行第六 設立共同愿最 以共同的遠 近期愿景統合人心 指引學習方向 培養學習習慣 知識和知識管理 七 消除培訓成果轉化的瓶頸 日久生厭 員工持續工作熱情的培養是一道坎 牽涉到培訓制度 培訓運營及后續的培訓激勵等問題 其關鍵在于合理的培訓流程和培訓激勵 要設計出一套切實可用并能保證實施的培訓流程項目 并嚴格執行 1 拿出有特色的培訓方案2 推力 和 拉力 推力 涉及到企業培訓的基礎管理工作 主要體現在培訓制度方面和培訓運營工作方面 拉力 涉及到人力資源管理機制問題 在當前很多企業 培訓工作這個環節并不能夠很好的與其他人力資源環節結合起來 比如 職務升遷 崗位輪換和工資獎勵等方面 3 了解員工的真實想法4 長期學習 不等于 長期培訓 肯德基的培訓成果 為配合公司整個系統的運作與發展 中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略 每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習 天 以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵 職員一旦接受相應的管理工作 公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程 一方面提高了員工的工作能力 為企業及國家培養了合適的管理人才 另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解 從而實現公司和員工的共同成長 餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的 窗口 餐廳員工 從進店的第一天開始 每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能 從不會到能夠勝任每一項操作 新進員工會接受公司安排的平均近 個工作小時的培訓 通過考試取得結業證書 從見習助理 二級助理 餐廳經理到區經理 隨后每一段的晉升 都要進入這里修習 天的課程 根據粗略估計 光是訓練一名經理 肯德基就要花上好幾萬元 在肯德基 見習服務員 服務員 訓練員以及餐廳管理組人員 全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度 實現職位的提升 工資水平的上漲的 在這樣的管理體制下 年齡 性別 教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生任何直接影響 餐廳管理技能培訓目前肯德基在中國有大約 名餐廳管理人 針對不同的管理職位 肯德基都配有不同的學習課程 學習與成長的相輔相成 是肯德基管理技能培訓的一個特點 當一名新的見習助理進入餐廳 適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他 最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能 常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧 隨著他管理能力的增加和職位的升遷 公司會再次安排不同的培訓課程 當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時 他不但要學習領導入門的分區管理手冊 同時還要接受公司的高級知識技能培訓 并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會 除此之外 這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料 進行管理技能考核競賽等 SATE培訓管理模式 D公司是一家專門提供移動通信網絡整體解決方案的高科技公司 多年來 其憑借領先的科技實力 取得了良好的效益 目前已是通信產業的領航人 公司高層管理者充分認識到 作為新興高科技產業 只有迅速提高員工的素質才能在未來的通信產業立于不敗之地 因此 近年來該公司與頗具知名度的Z培訓公司合作 組織了幾次大型培訓 錢投了不少 可效果卻都不理想 原因何在 從以下兩個事例中也許能了解一二 事例1 小李在參加技能培訓前向培訓負責人反映 新機器比我原來操作的那臺復雜多了 并且在操作時總是出錯 負責人說 也許你尚未完全掌握要領 而我們提供的這次培訓就是幫助你勝任這項工作的 然而 培訓后的小李卻滿是疑問 可是在培訓中演練的那臺機器與我的這臺 新家伙 完全不同呀 另有技術骨干小張反映 直屬上司似乎并不支持我來參加培訓 在培訓期間不斷布置新任務 我根本沒有精力 也無法靜下心來上課 事例2 除了技術類的培訓 公司還為中高層管理人員安排了MBA課程 可培訓還沒開始 大批老員工就聲明不參加培訓 他們覺得自己就這樣了 沒什么好培訓的 于是要么推說工作忙 要么干脆請病假 另一些員工也只是本著完成任務的態度 有的甚至認為 無非是走個過場 就當放幾天假 休息一下好了 案例剖析 問題一 縱向短路無論培訓公司多么有名 培訓的投資多么龐大 如果忽視了決策層 管理層和操作層之間的聯系 在培訓中就會出現三個層面的縱向短路 導致 好的想法得不到貫徹 受訓員工一旦發現他們所參加的培訓并未真正引起管理層 直屬領導 的關心和重視 他們的積極性當然會受到挫敗 培訓的權威性和有效性也會大打折扣 決策層本以為通過培訓可以實現預定的戰略發展目標 可實際卻恰恰相反 甚至從此對培訓工作失去信心 問題二 良苦用心無人知 D公司制訂的培訓計劃顯然不是深入基層進行調研后得出的 而是根據企業現有崗位需求進行編制 因此才會出現學的東西用不上 培訓計劃既無特色又無針對性 再加上員工素質參差不齊 培訓需求各異 就造成了一部分自身素質較高 有充電需求的員工因工作繁忙失去培訓機會 而另一部分則因培訓與需求的脫節 無法正確理解決策層的培訓意圖 問題三 消化不良 管理層僅僅希望被培訓后的員工能夠有所改變 工作得更好 卻并不關心員工如何才能運用培訓所得的知識 技能來產生更好的工作績效 認為培訓是培訓專家的事 殊不知培訓效果是有彈性的 很多培訓在當時只是給人以啟發 但如果企業沒有后續的效果轉化措施 或在培訓期間給受訓者安排繁多的具體工作 員工怎能對培訓中所學到的東西融會貫通 學習的自信心及激情必然大幅衰退 事例2中 員工對培訓不重視或產生排斥也就成了情理之中的事 問題四 僅僅轟轟烈烈還不夠 D公司花了許多的時間 精力和金錢在培訓上 卻忽視了對培訓效果的嚴格考核與評估 輕視了對培訓結果的總結與反思 在一輪又一輪的培訓中 相同的問題和不必要的損失不斷再現 SATE系統解決方案 由此可見 企業培訓問題的產生原因并不完全在于培訓公司和人力資源部 它牽涉到整個組織系統 包括 決策層 高層管理者 管理層 各部門經理 公司的激勵制度 公司文化 公司部門結構與關系 要改變企業培訓投資效益低的狀況 就必須從系統的角度重新審視企業的培訓管理 據此 我們提出SATE 即 Support 領導支持機制 Analysis 需求分析機制 Transfer 成果轉化機制 Effectiveness 效果評估機制 的英文縮寫 系統解決方案 就是一種高效培訓管理模式 領導支持機制 成功的培訓管理尤其需要企業決策層和管理層的參與和支持 否則培訓工作從源頭就會被卡死 因此必須建立領導支持機制 1 建立暢通的溝通渠道 無論是企業內部培訓還是外部培訓 企業的決策層必須與培訓操作層 培訓部門或培訓公司 進行溝通 坦誠相待 使操作層明確企業的需求 將企業的真實需要編制到課程中去盡可能地防止培訓內容與本企業的核心價值觀發生沖突 2 建立起 360度評價體系 將 培訓重視程度 指標納入其中 360度 顧名思義不僅上司可以評價下屬 下屬也可以評價上司 GE公司在考核制度中就引入了這一指標 GE規定 一旦管理者在考核中被下屬打上 不注重培訓 的烙印 將對其加資晉職產生嚴重影響 甚至失去領導資格 當然 這種考核制度要注重一定的保密性 需求分析機制 需求分析報告的真實性直接決定了培訓內容 培訓方法和培訓效果考核標準設計能否科學 是培訓有效的前提 便就目前來看 其準確性和科學性受到了很大的質疑 而且企業的培訓需求分析大多是短期和隨意的工作 無法為培訓效果評估及未來培訓需求的測定提供詳盡的材料依據 科學的培訓需求分析機制應包括以下五方面的內容 1 企業的組織結構及戰略目標 2 企業處理業務的方式和員工的行為準則 3 管理者對員工工作業績的要求 4 顧客的需求 5 員工的自我評價 這是最好的信息來源 能不能勝任工作員工比誰都清楚 值得注意的是 培訓需求評估的科學性不僅取決于分析的內容 同時也取決于企業與受訓者需求的統一程度 所以 此環節還必須與職業生涯管理體系設計相結合 朗訊科技 中國 有限公司為每個員工制定職業生涯規劃 制定員工一年和三年的奮斗目標 每年末對照上一年的規劃進行檢查和修改 重新制訂下一年的規劃 形成滾動發展的運作模式 成果轉化機制 培訓的終極目標是增長企業自身的價值 使培訓成果轉化為員工的職業行為和企業績效 因此 培訓活動僅僅是一個開始 成果轉化機制的建立才是問題的關鍵 成果轉化機制應由三個相互獨立的子機制組成 1 設計子機制 為了加速培訓成果的轉化 操作層在進行培訓項目設計時應盡量注意培訓活動 環境 反應與工作狀態的相似性 利于受訓者將所學技能順利地轉化到工作中去 一般而言 采用情景模擬 視聽培訓 行為模擬 角色扮演 管理游戲的培訓方法 2 激勵子機制 分為物質激勵和精神激勵 我們推薦建立技能工資體系 在此工資體系中 薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤 有效促進員工參加培訓的積極性 提高員工將培訓成果轉化為工作技能的主動性 該制度要求對員工的工作技能進行階段性評估 對評估優異的員工給予適當的加薪 避免培訓成果遞減的問題 技術遺忘 形成以物質激勵為主 精神激勵為輔的激勵體制 3 反饋子機制 在員工熱情的參與培訓之后 培訓負責部門有義務將員工的培訓成績 培訓評價結果 通過書面材料 小型會議或公司局域網的方式反饋給他們 讓員工了解自己的參與是否發揮了應有的作用 同時還能幫助員工進一步了解企業的培訓目標和企業所期望的績效水平 快速有效的反饋機制也使得企業高層及培訓部門既能照顧到企業整體問題 又能及時了解一些重要的細節 提高培訓效果 效果評估機制 既然培訓是企業投資費用的一個重要組成部分 那么投資收益自然就成了企業培訓管理工作所關注的焦點 同時 培訓評估也是所有培訓工作的難點 從戰術角度而言 問題常源于培訓效果難于測定 對此 可從以下兩方面入手 1 合理的評價指標體系 主張建立全面 科學的三級評價指標體系 一級評價的對象是員工個人 該級指標主要包括 員工參加培訓的態度 考試或考核的成績等 評價的結果應與員工的晉級及浮動獎金直接掛鉤 二級評價的對象是職能部門或分公司 該級指標主要包括 各職能部門或分公司對培訓的參與 支持程度及參訓人員在培訓中的表現及所得到的評價等 該級的評價結果與部門的業績獎金 部門領導的業績評價相掛鉤 三級評價的對象是整個公司 該級指標是公司整體培訓效果 評價時應把定性評價與定量評價 短期評價與長期評價結合起來 同時采用聯席評價會議的方式進行 該級評估結果僅作為公司下一步培訓改進借鑒之用 并作為公司檔案保存 而不與任何單位 部門與個人的利益掛鉤 2 評估方式的正確選擇 可供實踐中采用的評估方式主要有四種 后測 前后測 后測加對照組 前后測加對照組 評估方式的選擇不是任意的 應根據企業進行評估的