1 重慶某 集團 有限公司人力資源管理系統分析與設計方案 2 總目錄 第一部分 各方面對于某集團人力資源管理工作的認識第二部分 某集團人力資源管理問題產生原因分析第三部分 集團人力資源管理的各種矛盾和解決辦法第四部分 構建 以人為本 的企業理念 共創某美好未來 3 第一部分 各方面對于某集團人力資源管理工作的認識 一 背景 某集團關于自身發展的認識二 某集團關于人力資源工作的認識三 某集團內部員工關于人力資源的認識四 羅蘭貝格管理顧問咨詢公司關于某集團人力資源管理工作及組織結構的認識五 小結 4 一 背景 重慶某集團關于自身發展的認識 1 某集團的核心價值與商業模式 將核心團隊和產品研發能力作為核心價值 要求建立制度化的高效的業務管理系統和可操作的運行機制 以細分市場項目規模化銷售為利潤中心的商業模式 5 一 重慶某集團關于自身發展的認識 2 某集團的歷史經驗 創新是企業的生命 成功的經驗和失敗的教訓都告訴我們 唯有貼近市場 貼近客戶的產品研發才有商業價值 集團要求各公司加強產品研發能力 注意保持適度領先 緊密關注市場變化 克服自我意識 加強品牌建設 走可持續性發展的道路 才能在競爭中保持優勢 6 一 重慶某集團關于自身發展的認識 3 某集團2003年工作重點 拓展核心業務 培養核心能力 培養核心團隊 建立和諧而嚴謹的企業文化 固化企業機制 強化計劃體系 完善薪酬激勵體系 探索資本市場創新工具 建立戰略合作伙伴 打造企業核心競爭力 7 二 某集團關于人力資源工作的認識1 集團2003年工作主題報告 積極的人才儲備與應用戰略是形成核心管理團隊的關鍵 我們應滿足關鍵管理人才和技術人才的儲備需要 制定有競爭力的薪酬和激勵政策 按照能力和效率優先的原則使用各級經理和主管 同時按風險控制和崗位輪換的原則培養核心團隊的項目投資管理與制度管理能力 齊心協力培養我們自己的優秀干部 爭取用一到兩年的時間 建立起一支專業 敬業的推動企業文化進步 業績快速成長的職業團隊 8 2 某集團2003年十大任務之三 加強人力資源開發 培養核心團隊2003年將組建 百名核心團隊成員 集團需要一大批德才兼備 忠誠于某 熱愛某 再學習能力強 善于合作 有創造能力和創新精神的員工 對經營管理人才團隊建設的迫切需要 非常需要建立一個人才培養和任用評價體系 9 3 某集團2003年十大任務之五 固化企業運行機制 使激勵與成長同步管理制度固化的目的就是逐步建立基礎的良性的企業運行機制 以使企業內部真正能夠在公平 公開 公正的原則下實現整體目標 我們將首先解決人力資源管理體系的自身建設和制度創新 以保證一個新的有效的激勵機制能夠盡早貫徹落實 10 4 某集團2003年十大任務之七 完善薪酬結構 提高對人才的吸引力合理有效的員工薪酬結構是企業積聚人力資本 保持穩定發展的基礎因素 不斷優化員工工薪結構也是集團的重要任務 另外還要推行年度晉級加薪制度 為員工提供工薪升級激勵 11 三 某集團內部員工關于人力資源的認識 一 老總的認識 1 是企業發展的瓶頸問題之一 2 人力的供給無法滿足業務發展的需要 3 企業存在忙閑不均 激勵失效 運轉不夠順暢等實際問題 急需得到根本性的解決 12 三 某集團內部員工關于人力資源的認識 二 人力資源管理經理的意見 某公司人力資源管理水平基本適應公司的發展需求 1 公司的人力資源管理已經與公司發展戰略相聯系 已經開始關注經營的變化 2 公司人員的搭配基本合理 但應加強責任分工 3 公司人力資源狀況與重慶同行業的人力資源狀況相比仍有比較優勢 13 三 某集團內部員工關于人力資源的認識 三 公司其他員工的相關看法 1 公司人力資源管理水平較低 急需改善 2 公司缺乏相關的總體有效思路 應有一個能從根本上改變的實施方案 3 公司的相關制度建設急需加強 并應從思想觀念 企業文化 組織結構等層面做相應的調整 確保執行力度 4 公司員工的 忠誠度 和 向心力 有待提高 員工需求應受到高度重視 5 部門之間的協作效率有待提高 14 四 對某集團人力資源和組織結構狀況的診斷 一 對于人力資源 某公司的人力資源現狀不容樂觀 很難支撐戰略目標的實現和組織的良性發展 中期報告35頁 1 優秀人才匱乏2 人員流動頻繁3 企業凝聚力差 15 二 對于某集團人力資源工作的總體概括 某目前人力資源管理體系還很薄弱 薪酬體系不完善 薪酬結構不合理 沒有系統的考核和評價體系 目前的考核和評價沒有實際意義 沒有員工長期發展計劃 員工的長期發展無法和企業的發展緊密聯系在一起 見中期報告39頁 16 三 對于集團組織結構的看法 某集團目前組織結構方面主要的問題反應在兩個方面 組織體系和人 一 組織結構方面的問題 1 目前某的組織結構還缺乏一些基本的和重要的功能 同時也沒有規范的法人治理結構2 目前現有的組織結構存在嚴重的職責界定不清的現象 見中期報告39頁 17 二 對于集團組織結構的看法 二 人力方面的問題 1 某需要把權威型的管理風格轉變為真正的授權型和目標管理型的管理風格 同時中高層干部要改變責任厭惡型 權力導向型的行為風格 2 某目前缺乏足夠數量和質量的管理人才支撐未來的組織體系 于此同時現有員工行為方式需要更規范化和職業化 見中期報告39頁 18 五 小結 一 通過以上情況的匯總我個人觀點 1 某集團的人力資源支持力度較弱是制約某集團快速發展的主要原因之一 2 由于多種企業管理基本層面建設長期沒有到位 對人力資源管理產生難以逾越的影響 人力資源缺乏一個比較好的發展環境 自身的管理水平也有問題 導致問題長期無法解決 19 一 通過以上情況的匯總我個人觀點 3 缺乏系統的分析能力和切實可行的整體性的問題解決方案是該問題一直不能得到有效解決的關鍵 4 人力資源瓶頸狀況已經在人力資源管理問題的認識和解決非常困難的問題上得到了比較充分的體現 5 零星制定應急性的人力資源相關制度只對當前的矛盾緩解有一定的幫助 不能從根本上解決問題 更不利于集團的長遠健康發展 20 五 小結 二 領導日益重視與問題日益嚴重的矛盾不論是在公司2003年十大任務中所占的比例 或是集團老總在各個層面上的講話 還是集團出臺相關規章制度的力度 以及人力資源管理部門同志的加倍努力 都不能掩蓋集團的人力資源水平不能支持集團發展的需要 且矛盾日益突出的問題 21 五 小結 三 如何正確看待該問題1 應該端正心態該問題是一個由來以久 錯綜復雜牽涉到企業各個層面 與每一個員工的切身利益相關的重大問題 不能急于求成 2 徹底認識 認真對待企業的競爭歸根結底是人力資源的競爭 人力資源是組織的命脈 人力資源是創造利潤的主要源泉 人力資源的創新能力是企業的最大財富 22 第二部分 某集團人力資源管理問題產生原因分析 一 某集團缺乏系統思考能力的影響二 某集團企業文化的影響三 某集團組織結構的影響四 人力資源管理水平的影響五 小結 23 一 某集團缺乏系統思考能力的影響 一 發展歷史回顧 某集團自94年成立以來 順98房地產開發的大潮 取得了驕人的業績 98 99年集團業務實現了跨越式的快速發展 2000年達到高峰 2000 2002年發展受到多種因素的影響 呈小幅下滑的態勢 2003年預計將有大幅的攀升 24 一 某集團缺乏系統思考能力的影響 二 縱觀某集團的發展歷程 集團領導由于自身的知識結構 工作經歷等因素 又成天忙于日常事物的處理 沒有太多的精力來系統考慮集團的整體發展 由于集團的戰略中心成立的時間比較晚 從事戰略研究的力度不夠 人力資源管理的水平比較低等原因 導致集團長期比較缺乏系統的思考能力 25 一 某集團缺乏系統思考能力的影響 三 影響分析由于某集團比較缺乏系統的思考能力 公司的經營 財務管理 戰略研究 人力資源管理 治理結構設計 內部管理機制 制度建設 企業文化 產品研發等工作就不能有一個合理的資源配置 時間一長 會導致集團組織功能性紊亂 對人力資源產生不良的影響 其本身的內斂性導致人力資源的資源占用嚴重不足 管理的水平就會支持不了集團發展的客觀需要 26 二 某集團的企業文化的影響 一 近十年的發展 集團沒有一個總結出一個系統健全的企業文化集團也一直在做相關企業文化方面的工作 但都是支離破碎 至今沒有形一個系統健全的企業文化 在集團日益壯大之時 如沒有一個系統的整體行為準則和行為規范 這會影響集團的進一步發展 27 二 某集團的企業文化的影響 二 企業的理念設計沒有系統的支持體系集團在發展的過程中也有意識地完成了企業的核心理念 經營理念 以及行為規范等文化建設方面的內容 并在日常工作中加以應用 但在日常實施過程中缺乏強有力的系統性的支持 如沒有完整的企業文化體系作保證 也沒有設計相應的日常經營管理辦法及全員培訓制度做保證 理念的完整性沒有得到體現 28 二 某集團的企業文化的影響 三 老總的人格魅力沒有充分的發揮由于集團沒有一個整體的思維模式作保障 就沒有整體戰略構思 沒有健全的企業文化為紐帶 就沒有光榮的傳統 沒有強有力的制度體系作支持 就沒有一個明確的結果 老總的人格魅力沒有一個支持平臺 不能很好地感染和影響集團的員工 這也是不能有效地形成集團核心團隊的原因之一 29 三 某集團的組織結構的影響 一 公司的法人整理結構有問題公司老總四位一體 既是集團公司的董事長 總經理又是房產公司的董事長 總經理 而房產公司又占集團產業布局的主導地位 如何分配權力 如何合理配置四個后勤中心與三個經營中心的關系 并使其在既保持自身效率的前提下又密切配合形成合力 成了一個問題 30 三 某集團的組織結構的影響 二 公司的四個后勤中心的效率沒有充分發揮集團基本沒有運行 四個中心 的根本職能 都變成了日常管理機構 運行最基本的職能 形成了一個弱中央強諸侯的格局 關系沒有理順 沒有發揮出后勤指揮中心應有的作用 人力資源中心的運作也大受影響 也直接影響經營效率 31 三 某集團的組織結構的影響 三 集團的權力指揮系統與關系協調由于集團內部的多種關系沒有理順 又沒有設置分管老總 造成部門與部門之間互不負責 每個部門經理都只對老板負責 整體效率下降 日常工作消耗了老板的大量的寶貴精力 造成老板依然是一個操作者而不是管理者更談不上成為一個戰略投資者 根本無暇顧及內斂的人力資源管理工作 出現問題就很正常了 32 四 人力資源管理水平的影響 一 人力資源中心的基本職能發揮有限人力資源中心的基本職能如政策設立與人力資源規劃的設計 人員發展的生涯規劃與考核評價職能大幅削弱 更多地從事招聘與行政職能 33 四 人力資源管理水平的影響 二 集團人力資源管理水平較低1 所有人力資源功能不能在一起與集團戰略緊密聯系并為企業發展提供支持 2 無法激勵員工支持員工的進一步的發展 3 不能提供動態的勞動力分析 以供決策 4 無法為提高集團組織效率提供幫助 5 不能滿足員工需要及支持員工生活事務 34 四 人力資源管理水平的影響 三 由于客觀原因員工無法形成合力由于集團組織結構比較松散 沒有一個強大的行政管理系統統攬全局 集團基本處于各自為戰的情況 組織的整合資源 協調作戰的意識幾乎沒有得到足夠強度的強化 無法形成合力 整體的人力資源管理工作幾乎無法開展 35 四 人力資源管理水平的影響 四 角色錯位由于核心團隊的人員都直接對老板負責 老板作為工作績效的考評人 對集團的人事考評工作帶來消極影響 1 人力資源管理部門不好開展系統工作 2 老板不專業 個人的主觀評判會帶來不公正的結果 3 由于評判的標準不統一 員工由于分工的原因可能受到不公正的對待 如在老板的標準中與建筑相關的人員的得分可能偏高 而其真實的價值可能被高估 打擊其他員工的信心 36 五 集團人力資源管理的作用 37 五 小結 經過以上分析 我個人認為 要想從根本上解決集團的人力資源管理問題必須從企業的戰略布局研究 文化意識形態塑造 合理法人治理結構設計 迅速提升集團人力資源管理水平等比較基礎 宏觀層面的角度入手 集團領導必須高度重視 大力推動 通過一系列觀念創新 制度創新 機制創新 應用全員培訓及激勵和約束機制 開創集團人力工作的新局面 38 第三部分 集團人力資源管理的各種矛盾和解決辦法 一 當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法二 未來1 2年內集團人力資源的主要矛盾與解決辦法三 工作進度安排表 39 一 當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法 1 當前集團人力資源管理表現出的主要矛盾為 企業的快速發展與人力資源供應嚴重不足的矛盾 2 當前集團人力資源管理實際上的主要矛盾是 管理水平落后于發展速度的矛盾 企業成在市場 敗在管理 40 一 當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法 3 當前集團人力資源管理表現出的主要矛盾的解決辦法 1 求人不如求己 通過人力資源管理體系的自身建設和制度創新 對內部激勵機制進行科學設計 建立一個人才培養和任用評價體系 全面實行薪酬管理 樹立榜樣 激發員工潛能 41 企業員工的人力貢獻模式 42 3 當前集團人力資源管理表現出的主要矛盾的解決辦法 2 對集團的人力儲備狀況及人員的短缺情況進行系統分析 制定相應的人力補充計劃 有目的 有計劃 有步驟地用各種手段謹慎選擇目標對象 用人力資源管理的科學方法管理應聘人員 對特別關鍵的崗位應分別做人力解決方案 集體討論研究實施 43 一 當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法 4 當前集團人力資源管理實際上的主要矛盾的解決辦法 1 首先應該統一集團管理團隊的認識通過開會 下發文件 培訓 交流溝通 專題研討 宣傳工具使用等方式 盡快統一集團管理團隊的思想 為工作開展做好思想準備 2 在充分研討交流的基礎上 公司應當組織一個專題工作班子 對老板直接負責 負責寫出執行方案交公司專題會討論 再得到批準后經充分授權 負責全面組織 領導管理水平提高工作 44 4 當前集團人力資源管理實際上的主要矛盾的解決辦法 45 二 未來1 2年內集團人力資源的主要矛盾與解決辦法 1 未來1 2年內集團人力資源的主要矛盾是 人力資源管理水平與集團的企業文化 經營理念 戰