M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排3_公司管理人員績效考核分析隨著國內黃金市場的開放，特別是黃金投資市場的形成，機構和個人都可以進行黃金及其金融衍生物的交易和投資。2006年12月，M公司在公司架構上增設了交易部和市場部，為機構投資者和個人投資者提供黃金買賣和投資的交易平臺，隨著市場的成熟和市場開發的力度加大，該公司的業務量和效益保持著穩定的發展。31_公司情況簡介(1)M公司組織結構M公司組織結構主要為4層，前3層為管理人員，第4層為一般員工。(見圖1)(2)公司管理人員構成M公司管理人員共計12名，主要構成為(見表1)：高級管理人員3名(總經理1名，副總經理2名)中級管理人員9名(交易部經理1名、行政部經理1名、市場部經理1名、財務部經理1名、分公司經理5名)。從表1中，我們可以看到，M公司管理人員男性比例比較高占916；年齡結構趨于年輕化35歲以下占75；知識結構比較高，大專以上文化程度達96，工作經驗豐富，參加工作時間5年以上達到75。可以看出，該公司管理人員總體趨向于年輕化、知識化，均符合該公司所處行業對管理人員要求。32M公司管理人員績效考核現狀目前，M公司管理人員的績效考核主要以定性和相對考核為主，考核也主要在市場部、交易部和分公司進行，考核主體是部門管理人員的直接上級。目前，M公司的管理人員的績效考核活動主要有以下幾種形式：(1)對業務類部門經理進行指標考核，實行業績與績效相掛鉤的原則對市場部經理主要以客戶開發數量、客戶流失率等指標進行考核。市場部每月客戶應開發數量為：部門員工總數2位每月客戶流失率計算方法為：本月客戶銷戶數上月原有客戶數客戶流失率：以8為基數考核辦法為：客戶開發系數=新增客戶數每月客戶應開發數量客戶流失率系數=1+(8-客戶流失率)考核系數=04客戶開發系數+06客戶流失率系數以2007年6月-12月為例：從表2中可以看到，M公司市場部在2007年6月到12月中，該部門經理的考核結果為6、10、1 l、12月合格，7、8、9月不合格。對交易部經理主要以交易量、客戶資金盈虧率、系統維護達標率等指標進行考核。交易量：是指上月底所有客戶在本月的總交易量。量交易量考核指標計算方法：(本月交易量一月初計劃交易量)月初計劃交易盈虧率：是指上月底所有客戶在本月底資金總額減去上月底資金總額除以上月底資金總額乘以100。計算方法為：(本月底資金總額一上月底資金總額)上月底資金總額100系統維護達標率：(出錯天數22)100。考核辦法：考核系數=O5(1+交易量考核指標)+04(1+盈虧率)+O1系統維護達標率以2007年6月-12月為例：從表3中可以看到，M公司交易部在2007年6月到12月中，該部門經理的考核結果為6、7、8、9、10、11、12月均合格。對分公司經理主要以黃金收購量、分公司效益等指標進行考核。收購量考核指標計算方法為：(本月收購量一月初計劃收購量)月初計劃收購量分公司效益考核指標計算方法為：(本月凈利潤一月初計劃凈利潤)月初計劃凈利潤考核辦法：考核系數=05收購量考核指標+05分公司效益考核指標以2007年6月-12月為例：(2)考核結果的運用獎金發放的參考對于完成和未完成月初目標的部門管理人員的獎金發放數量的參考因素。獎金的發放比例為：基本底薪考核指標；未完成指標的，即考核指標小于1的，不予獎金的發放。優秀管理人員評比對完成每月月初制定目標的部門和分公司給予相應的精神和物質獎勵。該類考核每月一次，下月初進行。部門獎勵為：1000元考核指標未完成指標的，即考核指標小于1的，不予獎金的發放。優秀部門評比由各部門及公司高級級領導對各個部門進行打分，對分數進行匯總。在各部門中各選出一個分數最高的部門，評為優秀部門。并給予部門和經理相應的精神和物質獎勵。該類考核每年一次，年終進行。在2007年，優秀部門分別授予交易部和第五分公司。33M公司管理人員績效考核存在的問題績效考核方法簡單化。M公司的績效考核方法使用關鍵指標法，僅對市場部、交易部和分公司經理進行考核，主要還是以業務有關的指標作為考核條件，如交易量、客戶資金盈虧率、黃金收購量、分公司效益、客戶開發數量、客戶流失率為主。在突出主要指標的同時，忽略了其他指標的考核，如工作計劃、辦事效率、工作創新、責任心、紀律性、協調性、指導溝通能力等。把績效考核的目標和用途簡單化，考核成為這樣的方法：考核=獎金，通過績效考核對管理人員確定月獎、年終獎。管理人員考核缺乏系統性，沒有制度化。對于考核者來說績效考核僅僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業戰略相鏈接，公司的戰略目標是成為覆蓋貴州省的黃金交易代理商和西南地區最大的黃金收購商，被考核的管理人員最關心的就是每月能否完成考核指標；考核指標不能準確反映對組織戰略目標的分解，考核者關注的是整個公司的目標分步驟的完成，例如在2007年，公司原定交易量為15噸、收購量為10噸，管理人員更關心的是本月考核目標是否超過上月，在年初交易部的實際完成量為600公斤，該部門就以600公斤月為基準，每月完成600公斤就達目標，雖然每月都超額完成任務，但到年末的時候也才在年末的時候交易量也才1500公斤，全年共計12噸，月均1000公斤。分公司目標年初收購量為400公斤，年末達到800公斤，全年收購量為72噸，月均600公斤。各部門間的相互關系及部門間的職能差異未能體現，對績效考核滿意度不高，根據2007年底，行政部對9名部門管理人員和分公司經理的滿意度調查，滿意的為1名，一般滿意的為2名，不滿意的為6名，其中滿意和一般滿意的經理都是在2007年度考核指標完成比較好的。管理人員不明晰公司的意圖，造成績效考核在執行過程中的非連續性。受市場因素影響，在交易、收購旺季的時候，各部門經理都非常希望和接受考核，在淡季的時候，各項指標比較難完成，各管理人員就會有反正都完成不了，公司所定目標是空想出來的，就顯現出抵觸情緒。同時，公司為留住管理人員，也就放棄了績效的考核，在2007年度，2、3、4月就曾經未實行績效考核。考核主體不全面，中級管理人員和員工未能夠參與進來。考核的主體上的“單一化，每次考核都由總經理根據財務部提供的交易量、收購量和人員數量、分公司效益等指標進行考核，考核過程中存在“一言堂的現象，每月的獎金數量都有總經理自己定。同時，在考核的過程中，非業務部門參與性不強，行政部和財務部經理只起到提供和核對考核數據的作用，并不影響到獎金的數額。業務部f-JSn分公司在考核的過程中，總是處于被考核狀態，對待績效考核產生消極的態度。而行政部和財務部因沒有考核項目，對自己工作得不到考核，也會產生干好干壞一個樣的想法，部門之間的交流和合作逐漸減弱和孤立，部門之間的關系也未得到改善。對高級管理人員未進行考核。M公司在績效考核中，對高層人員的管理工作無法量化，高級管理人員除每月固定收入外，每月和年終的獎金數額由總經理一個人決定。分管業務和分公司的副總經理的與獎金分管行政部和財務部的副總經理獎金數額基本一樣，兩位副總都頗有微詞。績效考核缺乏激勵機制，未能調動管理人員的工作積極性和熱情。業務部門的提成和獎勵只與其業務完成量來定，超額完成的部分未得到更多的獎勵，未完成的也不會受到相應的罰款，每月只要有營業收入，就會有提成和獎金，對業務的努力程度完全由自身思想覺悟決定；非業務部門由于沒有可量化的指標，工資和獎金都基本固定，完全失去激勵的作用。所有管理人員都有干多干少一個樣的感覺。績效考核過程缺乏溝通，結果缺乏反饋。M公司在考核的過程中，總經理只需要拿到考核結果就可以，沒有與各管理人員就考核內容進行溝通，管理人員也把考核當成應付差事，造成考核的作用大打折扣；在考核結束后，總經理根據考核結果制定獎金就結束，使管理人員不知道考核的效果，以及考核結果的使用是否得當，自己的獎金數額只能縱向比較，不能橫向比較，管理人員的不滿也得不到釋放，使考核慢慢失去意義。管理人員流失未能得到根本改善。在考核方案執行后，管理人員的流失狀況未能得到根本改善，形成不斷招聘，不斷流失的惡性循環。在2007年，M公司針對管理人員的招聘進行5次，共計試用了10人，在2007年末，部門和分公司經理有4人是2006年度留下來的，5人是2007年度招聘的，5人中工作時間最長的為6個月，最短的為3個月。17M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排34M公司管理人員績效考核存在問題的成因沒有完善的績效考核制度是目標簡單化的重要原因。M公司由于其規模小、管理人員少的情況下，沒有建立專門的人力資源部門，在績效考核目標選擇上，就會選擇容易量化的指標和管理崗位，在加上沒有健全的管理人員績效考核制度，在實施績效考核的時候，就會照造成目標簡單、方法單一問題。公司的目標固然是擴大業務、控制成本，企業以業務部門為重無可非議，業務量為考核目標的方式固然重要，但同時忽略了管理人員的特殊性和績效考核的多重目標性，考核的結果更要廣泛的應用與管理人員的培訓和發展、晉升等方面，通過績效考核，發現適合公司各管理崗位的人才，通過績效考核，發現管理人員的知識、技能和實現公司戰略發展需要的知識、技能的差距，通過績效考核，不僅需要用財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式如晉升、培訓，對績優人員進行獎勵。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位其工作性質、工作方式有很大差別，所以對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，制定相應的考評項目，選擇適當的考評方法。沒有全面的績效考核制度是造成管理人員不公平感的主要原因。由于M公司沒有系統、全面的績效考核制度，造成被考核者在考核過程中不理解、不配合，沒有明確的制度，被考核者總覺得公司考核的目的就是簡單的扣錢和懲罰，由于沒有全面的考核制度，業務部門的管理者總覺得自己始終是被考核的焦點，有一定的心理壓力，看到非業務部門的管理人員沒有明確的考核指標，心理便會產生不公平感；非業務部門的管理人員也覺得，業務部門的管理人員在考核后，得到的獎金高于自己的，而自己工作再辛苦也沒得到領導的認可，因此也會產生不公平感，進而影響到部門之間的合作。對于被考核者來說，只要完成任務就萬事大吉，忽略了其他方面的發展，對于非業務部門的管理人員來說，由于自己的工作不容易量化，在考核中沒有積極性，同時照成干好干壞一個樣的想法。對績效重視程序不夠是績效考核沒有開成系統化和制度化的原因。M公司總經理對績效考核認識不足，對績效管理的必要性和重要作用缺乏理解，造成對績效考核的重視不夠，由于缺乏領導的支持力，導致績效考核不能順利能發揮有效的激勵作用，由于看不到績效考核對管理人員帶來的變化和有效作用，加大了制定績效考核制度和系統考核的難度，形成惡性循環，最終使公司進入到又想考核，但又無法考核的兩難境地。績效考核過程中溝通不足，是管理人員對績效考核不理解的主要原因。M公司在執行管理人員績效考核的過程中，沒有進行有效的溝通，對于考核者來說，考核結果的運用就是管理人員加薪、晉升的依據，對考核結果的重視程度遠遠大于考核過程，更是忽略了考核過程的溝通。對于被考核者來說，領導關心的結果就是最重要的，因此，每次考核就像考試一樣緊張和憂慮，對于完成任務的部門管理人員是福，對于沒完成任務的人來說，就是做了多大的努力也無濟于事，對考核產生畏懼和厭惡感，更談不上理解。由于溝通的不足，考核者不知道被考核者的想法，也不知道考核是否有效，管理人員也不能領會公司考核的目的和意義，進而造成更大的抵觸情緒，形成績效考核的惡性循環。輕視績效反饋是M公司沒能形成管理人員績效考核制度的主要原因。M公司在績效考核結束后，沒有形成有效的考核反饋機制，沒能改進績效考核目標和方法，也沒認真的分析管理人員績效考核存在的問題，將績效考核片面化、簡單化和靜止化地對待，沒能形成全面、系統的考核文件，更沒能系統放的分析問題和思考出路，造成考核方法越來越單一，考核內容越來越簡單，更談不上形成全面、有效的績效考核制度。對人力資本的不理解和不重視是M公司對高級管理人員無法考核的原因。M公司的績效考核制度中，缺乏對高級管理人員的績效考核。正如在眾多的民營企業中，公司高級絕大部分是公司股東，在公司占有股份，其股份額是由其投資的貨幣資本份額決定，因此，他們在工作中主要收入來源于工資和年終分紅，他們工作上的積極性、創造性通過就很難從薪酬的改變上來提高和降低。因此，M公司董事會在高級管理人員的績效考核上沒能找到有效的方法。M公司在效益好的時候，除了高級管理人員的年終分紅以外，還會有一定的管理人員獎金，但獎金的量化上沒有具體的規定，隨意性比較大，在副總經理崗位上存在差別，分管業務的獎金要高于分管管理的，又造成新的不平衡。要對高級管理人員進行考核，就必須建立有競爭力的激勵制度和薪酬制度，在制度上保證其人力資本剩余索取權和話語權，當對高級管理人員有有效的激勵時，對其進行考核才有意義，考核的結果才能運用于高級管理人員的薪酬、晉升和培訓上。激勵機制的缺失是造成管理人員流失的主要原因。M公司為解決管理人員的19M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排工作積極性不高、流失率高的問題，引入了激勵機制，但在制定和使用的過程中，缺乏溝通和效果反饋，因此效果不明顯，未解決好以上的問題。隨著管理人員的優勢需求要是不被解決，就會成為管理人員的后顧之憂，也進而成為企業的后患之憂管理人員的跳槽率的增加。從M公司的人員結構上來看，以中年輕人管理人員居多，他們對提升工作技巧和業務能力的渴求遠勝過對物質條件的追求，有一部分具備了一定的業績和工作能力的管理人員，開始有了結婚、購房、購車等計劃，現實的物質需要逐漸浮出水面，成為他們的優勢需求。少部分放入老管理人員。他們的安全感己經作為基本需求得到滿足，此時他們需要得到公司的尊重與認可，希望公司給他們提供舞臺，為公司創造更大的價值。公司考核的目的是為了激勵，當對M公司的管理人員具體分析后，就可以制定出符合該公司的激勵制度，在考核時既考慮了管理崗位的需求，也考慮了管理人員的需求，在管理人員的招聘、培訓和留用上，更具有優勢。4 M公司管理人員績效考核方案41 M公司管理人員績效考核方案設計流程411績效考核程序設計思路根據以上分析，M公司應當設計和建立科學的績效考核體系，并將高級管理人員納入體系中，將績效考核做為體現人力資本價值的重要衡量手段。績效考核是企業通過合理的考核手段對員工的工作態度、工作能力、工作業績做出考核，績效考核承擔著對人的管理、督導、指導、教育、激勵、約束功能。它是聯系其他一切人力資源管理制度的依據。在該制度的設計思路為：第一，確定考核內容，為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應該在對職位的工作內容進行分析的基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考核內容進行分類。第二，確定制度考核標準，制度考核標準通常有編寫考核題目和制定考核標準兩個步驟。第三，選擇考核方法，對于不同的員工，考核內容、考核方法都是不同的，可采用多種形式進行考核，這可以從多方面來衡量考核一個人，可以有效減少考核誤差，提高考核的準確度。最后，在制度的建立上，必須保證在績效考核過程中充分的溝通和考核后的反饋工作，并建立績效檔案，保證考核的系統性和完整性。412績效考核程序設計流程從圖2中我們可以看到考核程序設計為：制定績效考核標準，解決M公司管理人員考核方法簡單化、缺乏系統性、沒有制度化的問題；在考核中采用上級和自我、上級、同事、下級考核的考核，把工作實績與標準進行比較，評估管理人員績效，解決考核主體不全面，全體中級管理人員和員工未能夠參與進來的問題；由行政部門匯總結果，得出該管理人員的績效水平：考核者與被考核者面談，找出不足，提出改進意見，解決管理人員績效考核過程缺乏溝通的問題。如本人有異議，可提出申訴，由上級管理人員得出最終決斷結果，解決M公司績效考核缺乏反饋的問題。然后，考核結果和面談記錄交上級領導審批；而半年度考核中，也同樣采用以上程序。最終，由行政部門完成所有文件的填寫和整理工作，并歸檔。依照考核結果，對管理人員進行培訓、激勵方案，制定下一期的工作業績指標績效考核，解決M公司管理人員缺乏激勵機制，未能調動管理人員的工作積極的問題。42績效計劃制定績效計劃的目的是使組織各層被考核者都有明確的、上下一致的目標，以保證組織戰略的實施和目標的實現。因此，考核者和被考核者共同做出的目標要與組織目標相關，這些目標不僅要明確被考核者必須完成的，同時也包括如何才能完成這些目標。本文對績效計劃的的定義是：績效計劃是關于工作目標和標準的協議，這份協議達成的過程就是績效計劃421績效計劃的目的和內容績效計劃的目的是考核者與被考核者就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程，在新績效周期開始時，考核者和被考核者一起討論，就被考核者在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應完成、被考核者權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。在績效周期開始的時候，考核者和被考核者必須要對其工作的目標和標準達成一致的協議。在被考核者的績效協議中，主要包括的內容是：被考核者在本次績效周期內所要達到的工作目標；達成目標的結果；這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準，獲得關于被考核者工作結果的信息；被考核者的各項工作目標的權重。同時，在績效計劃環節，應當根據計劃的內容，明確評價指標和評價周期兩個關鍵決策，為下一步績效監控、績效評價和績效反饋提供信息，以利于績效考核三個目的的實現。422績效標準(1)績效指標的設計針對M公司不同考核對象和不同考核目的，選擇的考核指標將有所側重，指標權重也會有所不同。績效考核的內容一般包括德、能、勤、績四大類。根據管理人員的工作特點和要求，績效考核指標從以下幾個方面進行設計與考核：(見表5)M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排工作業績：對工作業績的考核，可以從質量、數量和效率等幾個方面進行業績考核。因此，在這個指標的設計中，包含以下五個二級指標：工作的質量、職責完成情況、辦事效率、工作的創新程度。此外，還應包括工作計劃的制定情況。工作的質量應當是考核中要注意的首要問題；而工作的完成情況和工作的效率，則是從另外兩個方面體現工作結果的綜合情況。工作態度：其考核要素包括：協作性、責任心、紀律性四個方面。工作能力：對工作能力的考核，針對不同的考核對象，采取不同的指標。對管理人員來說，對工作能力的考核主要集中在指導溝通能力、決策授權能力以及團隊建設上。這是因為作為一個團隊領導，所考核的這些指標都是一個領導應當具備的素質，只有這樣，才能夠更好的領導一個團隊，做出出色的工作業績。對于考核指標的設立和權重的分配，一直是難點，也是本文想要解決的問題，在本研究中，對于績效考評指標的設立采用主觀經驗法，由于對考核對象熟悉和有把握，故采用主觀經驗法來加權，兼顧到權重分配的合理性、變通性和歸一性，遵循了公開、公平、公正、客觀的原則，而且考慮到該公司實際情況，結合現階段常用方法，在權重的設計上遵循以下流程：第一了解崗位職責，掌握部門對工作的控制程度，和別的部門的相關流程；第二分析公司的發展戰略和發展計劃，確定公司在經營過程中對各部門管理人員工作重心和管理工作中所需的管理素質。第三根據崗位職責和工作計劃初步確定指標，與被考核部門、被考核管理人員進行溝通交流，最后雙方確定指標；第四行政部門根據初步確定的指標，分別與被考核部門、被考核管理人員根據歷史經營情況，商定指標的權重。(2)績效考核所采用的方法為解決M公司績效考核方法簡單化的問題，在現有關鍵績效指標法的基礎上，進行進一步的完善，同時引入360度反饋法對該公司管理人員進行考核，也可以解決該公司考核主體不全面，全體中級管理人員和員工未能夠參與進來的問題。(3)績效考核的主體績效考核的主體可以有上級、同事、本人、下級和外部人員考核。針對M公司管理人員績效考核中考核主體不全面，中級管理人員和員工未能夠參與進來的問題，我們在設計績效考核主體的時候就必須考慮到參與的廣度和深度，同時考慮到實用性和適用性，因此，選擇上級、同事、本人、下級為考核主體。M公司的考核主體設計為表8M公司管理人員考核主體表(見附表)。(4)績效考核周期現有企業績效考核周期一般選擇為月度、季度、年度考核。考慮M公司的特點，由于該公司主要經營黃金現貨的收購和黃金投資，每月必須核對交易量、收購量、新增客戶數等指標，因此對于業務部門在每月都必須進行考核；在進行全面考核周期的選擇時，由于該公司沒有設專門的人力資源部門，考慮到行政部的工作量，不亦選擇季度考核，如果選擇年度考核，其周期太長，因此設計為半年考核一次。對高級管理人員的月度考核在每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通；半年度考核在1月和7月初10號完成計劃溝通，并于7月和下年度1月9號完成績效反饋溝通。對部門和分公司經理的月度考核于每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通；半年度考核于每年1月和7月初8號8號完成計劃溝通，并于7月和下年度1月8號完成績效反饋溝通及今后半年的工作計劃溝通。423績效目標績效目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。在M公司的績效目標設計中，我們首先對公司的戰略目標進行分解，確定各業務部門每月必須完成的工作目標，然后對其進行月度考核和半年考核。43績效的實施與監控431績效考核實施(1)績效考核過程模型從圖3可以看出，績效考核過程就是一個收集信息、整合信息、做出判斷的過程。在M公司績效考核過程設計中，考核目標由考核主體和管理人員共同制定，建立考核系統、數據整理由行政部制定和完成，分析判斷、輸出結果由考核主體與行政部完成，解決M公司管理人員考核缺乏系統性的問題。(2)組織績效考核系統的構成及設計在M公司里對管理人員所管理組織的績效考核應該圍繞實現企業的戰略目標設計。因此，在進行績效考核系統的設計時，就必須從確定組織的戰略規劃入手，進而確定整個績效考核體系。首先對公司年初制定的目標進行細化，分配到每個部門、每個月，參照去年同期業務水平進行考核目標的制定，公司所有考核指標都與各部門有關，制定不同的權重，提高部門之間的合作和團結。(3)考核者培訓在對M公司考核主體的設計中，使用了360度的考核方法，會產生考核者誤區。為了避免考核者誤區，就需要對考核者進行培訓。培訓的時間選在每月30號，由行政部經理進行。培訓的內容包括：針對上級管理人員，對考核方法、確定績效考核指標、進行績效反饋等方法的培訓。通過培訓使考核者根據科學的方法收集績效考核的數據，選擇恰當的考核方法，確定相關的績效考核標準，并在績效考核之后進行反饋，同時避免在考M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排核的過程中產生各種誤差，力求使績效考核的結果準確反映員工真實的工作情況。針對員工進行員工培訓。這種培訓是幫助員工以一個開放的心態接受評估信息，同時切實了解考核指標的含義，這樣才能在進行自評時收集到較為準確的信息。并在考核結束后，根據他們接受的信息改進自己。(4)考核實施部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“D”，影響當月薪金，并視情況進行進一步處理；分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高級管理人員當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。(5)考核內容：M公司的考核內容為表9M公司管理人員月度績效考核考核表、表10M公司管理人員半年度績效考核考核表、表llM公司管理人員考核半年度鑒定表、表13M公司半年度績效考核評定表(最終)。(見附表)(6)周邊績效高級管理人員每年進行一次民主評議，根據評議結果給予表揚或警告；中級管理人員每年進行一次民主評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考。432績效監控(1)績效管理領導風格與績效輔導考慮到M公司管理人員教育程度高、學習能力強需求層次的高的特點，因此，在績效考核設計中，每次在考核前必須制定考核計劃，總經理在高度重視的情況下，采用一種合作、參與、授權的領導風格，提高全員參與的熱情，解決該公司對高級管理人員未進行考核和所有部門及員工參與的積極性。在監控過程中，總經理根據績效計劃，對下屬進行持續的指導，確保下級管理人員工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平，以及長期勝任該職位所需的素質，通過監控管理人員的過程，發現存在的問題，及時進行指導，培養其工作中所需的技巧和能力，幫助其發展自己，進一步改善和解決管理人員流失的問題。(2)績效溝通M公司總經理對管理人員績效考核的監控過程，必須堅持持續的績效溝通。該公司由于自身特點，管理人員很多時候都會同時干不同的職位和工作，他們不得不面對隨時發生的變化，對他們的工作方式和工作內容進行相應的調整。在考核溝通設計上，我們設計為正式的績效溝通和非正式的溝通。正式的績效溝通在每月25號進行定期會面，要求管理人員有正式的書面報告。非正式的溝通總經理在每星期的工作例會上進行，對于分公司經理，可以使用電話溝通或在視察時進行。績效信息可以通過收集行政部和財務部以及管理人員的工作日記進行，特別注意在實現績效目標過程中的關鍵事件，由行政部整理建檔。總經理通過對各部門經理的績效監控、績效考核和績效反饋過程中的有效溝通達到改進績效的目的。44績效的反饋與運用441績效反饋(1)M公司管理人員在績效考核之后，為了使考核的結果得到管理人員的認同，并促使其了解自身工作中的不足，就需要進行績效考核面談，解決M公司考核結果缺乏反饋的問題。反饋一般有兩種形式：一是由考核者直接認可考核結果，根據考核結果做出決策，如加薪、晉升、培訓等；二是考核結果通過面談的形式反饋給考核對象，得到其認可，有利于改正不足，提高管理水平，具體見附錄表12M公司管理人員績效反饋面談記錄表。在本設計中，面談由被考核者的上級主管領導進行，在月初的10號前全部結束。(2)被考核管理人員如果對考核結果不服，可以在得知考核結果之后的績效考核者提出復議，申請績效考核者在接到申請之后做出最終裁定，具體見附錄表14M公司績效考核申述表。442考核結果及運用(1)考核結果以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分五個等級。從表6考核結果等級說明表我們看到，如果考核指標中，月度考核中有得分為“60分，則年度考核分數等級不得超過“C。(2)考核結果的應用績效考核是人力資源管理職能系統的核心問題，而績效考核結果能否被有效的利用關系到整個績效考核的成敗。如果績效考核結果沒有得到相應的應用，在企業中就會出現績效考核與人力資源管理其他環節(晉升、培訓、薪酬等)脫鉤的情況，產生績效考核“空轉”現象。久而久之，管理人員會認為考核只是例行公事，對自己沒什么影響，績效考核就會失去應有的作用。在企業實踐中，績效考核結果主要運用與兩個方面：一是通過分析績效考核結果，診斷管理人員存在的問題，找到產生績效問題的原因，制定績效改進計劃，以提高管理人員的工作績效；二是績效考核結果是其他人力資源管理子系統，如招聘、晉升、培訓與開發、薪酬等的決策依據。其中，最重要的應用是將考核結果應用于薪酬決策中(方振幫，2005)。在M公司績效考核結果的應用中，必須與該公司管理人員的績效薪酬相掛鉤，以體現考核的激勵原則，也是為考核制度安排提供支持和相應的路徑安排，保證在制度安排上更加合理。45M公司管理人員績效考核方案評析451M公司管理人員績效考核方案實施效果績效考核方法是在M公司實際情況下進行的，由于該公司所處行業是黃金交易的新興行業，同時該公司是一家民營企業，具有自身特點，在上海黃金交易所的160家會員里，大部分是國營企業，他們都有專門的人力資源部，有的也聘請管理公司對其進行專門定制，應此在績效考核制度的設計和制定上，該公司應立足于現有資源，進行新的嘗試。首先解決現有的主要問題，在實際工作中不斷修改和完善，在有必要的情況下，可以借助外部資源進行制定更深層次和更全面的績效考核方案和制度。本績效考核制度的建立首先把績效考核的重要性提到了公司戰略發展的高度，使改公司從董事會到員工都有考核的意識，同時通過考核制度的建立，使公司上下都清楚的明白考核的目的、宗旨、使用的方法、考核結果的運用等方面的信息，在該制度公布以后，首先對管理人員進行了溝通和意見征集，就該制度的全面性、可行性、滿意度對12名管理人員進行初步調查，得到的結果見表7。結果表明，該制度是被大多數管理人員接受的。本績效考核制度的建立為該公司在管理人員的招聘和任用中，明確公司到底需要哪方面能力的員工和管理人員，減少管理人員在招聘、任用、升遷等方面走彎路，降低使用成本。在2008年2月份的招聘過程中，該公司行政部經理根據考核的內容，招聘到業務部經理和第二分公司經理，在工作中已經見到成效，得到公司高級管理人員的1致好評。本績效考核制度的建立后，對M公司全體員工進行績效考核培訓，并對管理人員進行了一次試運行，絕大多數員工對該制度評價為：表述清晰、表格填寫無障礙、使用性強，該方法不僅適用于管理人員，可以進一步對公司全員進行績效考核，為今后管理人員和員工的考核提供思路和方法。452 M公司管理人員績效考核方案不足和改進思路績效考核是一個體系，對其的建立和應用和完善，不是短時間的就能夠完成的，對于M公司來說，今后的發展和壯大需要管理人員不斷提高工作效率、管理水平和改進工作方式，對于績效考核而言本身就是一個動態的、持續改進的過程，所以還應該不斷完善。對管理人員的強化培訓。如何恰當的識別重要的工作行為，如何在工作中反映改進方向，以及如何區分有效的和無效的勞動等，都會對績效考核的繼續實行起到推動作用，為提高對績效考核工作的認識水平和實施能力，需要加強對相關人員的培訓，就認識上的誤區、執行上的一些問題進行充分的溝通和反饋，確保績效考核的持續發展。3lM公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排建立專門的人力資源部門，通過專門部門對考核數據和反饋信息的收集、整理，建立考核檔案，使績效考核制度更加規范。客觀公正的績效考核制度應建立在及時、準確、全面的各種數據的基礎上，各項指標的設立與數據的采集是關系績效考核成功的重要要素，同時重視反饋信息的收集、整理工作，是績效考核制度動態實施必要的內容。加強企業文化建設，構建一個積極參與、開放溝通、團結協作的績效考核文化，使管理人員對績效管理保持一個正確的心態、積極參與，要建立通暢有效的信息溝通渠道，善于傾聽和反饋，營造一種人人談績效，人人追求績效、相互尊重、相互鼓勵的良好的績效管理氛圍。績效考核方案必須與公司的發展戰略相適應，必須要有實際的實時修正和調整，在動態的實施中，也必須不斷的學習和改進，在條件成熟的時候，必須借助外腦，讓該方案更加完善，更加符合M公司的實際需求。5實施M公司管理人員績效考核方案的制度安排人力資本產權是一個動態的產權，決定人力資本產權大小的是人力資本所有者的人力資本的大小，人力資本主要是由知識、能力組成，它實際上是凝結于人體中的，能為企業創造價值增值的客觀實在，人力資本所有者的知識和能力是構成企業財富的核心資本，它應在企業的權利配置中得到合理的一份。決定人力產權的重要因素有：企業所處的市場環境、企業組織形態、制度(正式的和非正式的)環境等。新制度經濟學家一般都認為，產權是一個權利束，是一個復數概念，包括所有權、使用權、收益權、處置權等。當一種交易在市場中發生時，就發生了兩束權利的交換。交易中的產權束所包含的內容影響物品的交換價值，這是新制度經濟學的一個基本觀點之一。產權實質上是一套激勵與約束機制，影響和激勵行為是產權的一個基本功能。新制度經濟學認為，產權安排直接影響資源配置效率，一個企業的經濟績效如何，最終取決于產權安排對個人行為所提供的激勵。因此，企業為使人力資本最大化，就必須對人力資本所有者進行激勵，為了更好的衡量組織人所做出的貢獻并根據其貢獻進行科學的激勵，就必須根據組織的狀況設計一套合理的績效考核制度。在企業實踐中，最常用和最有效的激勵一般由產權合約、組織設計以及各種報酬和補償計劃的制定三種途徑來實現，也以這三種制度來實現績效考核的制度安排。在實施M公司管理人員績效考核方案的制度安排中，由于考慮到高級管理人員和中級管理人員的權利、義務、職責、工作內容、需求、層次等方面的不同，結合該公司的實際情況，以成本最小化、見效最大化和物質獎勵加精神鼓勵為原則，在本文的制度安排上，也有所不同。對于高級管理人員，企業常用的方法是產權合約的形式，由于產權合約是企業合約的最高形式，這一合約的受益者是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具有激勵效應的途徑和手段。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現的，常用的方法有：股票期權、激勵期權、員工持股計劃、虛擬股份計劃、股票增值權等。與眾多的中小民營企業一樣，M公司的高級管理人員全部是公司的股東，但其所占股份不大，在現有股份的話語權和剩余索取權上，均未達到理想的程度。由于股份少、權利小，在工作中沒有有效的激勵，也不能對其進行有效的考核，因此對其以產權合約的形式進行激勵，是比較有效、可行的，也是執行好M公司管理人員績效M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排考核方案比較理想的制度安排的。M公司的中級管理人員主要由社會招聘人員組成，其需求上主要以職位升遷和獎勵為主，因此其在制度安排上區別于高級管理人員，只要設計為組織設計和補償計劃。組織設計對管理人員的激勵更加能結合企業的特點，靈活自主第進行一種規范具體制度意義的激勵安排。補償計劃是根據管理學特別是管理行為學理論的要求，針對企業內部人員“社會入”的基本假設，提出正常薪資以外進行對企業人員全面的補償措施。在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛的運用。51_公司管理人員績效考核制度511考評宗旨(1)強化管理人員的責任意識、服務意識與競爭意識；(2)激發管理人員的潛能，不斷提高工作績效；(3)進行科學化與規范化管理，正確解決責、權、利問題；(4)建立與被考評者之間的溝通和協作渠道；512考評理念通過考評制度的建立，去引導和鼓勵每個管理人員努力工作，將每個管理人員的行為統一到公司的戰略發展與經營目標所要求的行為上來。513考核制度設計的基本原則(1)公開與開放：在進行績效考核時，關鍵績效考核指標的制定是通過溝通來確定的，考核之前績效考核表的內容是公開的，管理人員知道考核的條件和過程，從而對考核結果也是比較容易接受的。(2)反饋與提升：考核結果及時與管理人員溝通，對員工的優點及不足，以后月份工作中應加以改進的內容、方式、方法，以及下一次考評要完成的目標，要參加什么樣的培訓、進行什么樣的人事變動等內容反饋給管理人員，使其提高自身績效水平。(3)定期化與制度化：只有將管理人員績效考核系統定期化和制度化，才能全面地了解好和挖掘管理人員的潛能，才能及時發現組織中的問題，從而有利于企業的健康發展。(4)可靠性與正確性：考核指標和權重非常明確，考核是針對客觀的考核資料來進行的，避免了考核者主觀因素與感情色彩，考核的過程是被考核者與績效目標之間作比較，而不是在人與人之間作比較。(5)可行性與實用性：考核指標的制定是通過分解企業目標來確定的，而關鍵績效指標是通過考核者和被考核者溝通來確定的，整個考核方案充分考慮了企業的、部門的、員工的實際情況，所以考核方案所需的人力、物力、財力、時間也是企業的客觀情況所允許的。514績效考評目的和作用(I)給上級衡量管理人員優缺點的途徑：(2)給管理人員定期與上級就績效進行溝通的機會：(3)作為薪酬、績效獎金調整和賞罰的依據：(4)作為晉升或降級的依據：(5)作為組織成員提高競爭意識和危機意識的手段：(6)作為發掘教育訓練的需求，人才培養的依據：(7)確認管理者和管理方法的有效性，并選擇確定更為有效的方式和方法。515適用范圍本考核制度適用于M公司全體管理人員。516建立績效檔案管理制度在績效考核后，還應建立績效檔案。要建立績效檔案，為以后的績效考核提供真實的依據，建立績效考核檔案管理辦法。52實施高級管理人員績效考核方案的制度安排為執行好M公司管理人員績效考核方案，就必須建立新的績效考核機制所需的制度安排或配套措施制度。我們從前面的分析知道，績效考核的目的是為管理人員激勵管理提供根據，是對管理人員激勵管理的最重要的方法，因此績效考核制度執行效果的好壞在于是否對管理人員是否真正起到激勵的作用。在實施制度安排過程中首先必須明確高級管理人員的工作職責，起草建立相應獎勵制度，最后建立相應約束機制。521工作職責高級管理人員作為股東的代理人，接受董事會的委托，行使公司的經營權利，高級管理人員在經營中的舉手投足牽系著公司的興衰，公司發展和壯大也越來越35M公司管理人員績效考核的方案設計及制度安排依賴經理的作為，因此，在實施高級管理人員績效考核方案的制度安排上，首先必須制定崗位職責，明確其工作內容和權限范圍。M公司的高級管理人員的職權為：主持公司的日常經營活動；組織實施董事會的決議、公司年度經營計劃和投資方案；擬定、設置、調整公司設置；組織和實施公司各項制度；制定、修改公司的基本制度。522獎勵制度根據M公司的實際情況，在不改變現有股份的基礎上，M公司選擇的產權合約形式為虛擬股份計劃。(1)虛擬股份計劃定義虛擬股份計劃(Phantom Shares Plan)是指公司授予激勵對象一種“虛擬的股份，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權的計劃。如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，在離開公司時自動失效。虛擬股份是通過其持有者分享企業剩余索取權，將他們的長期收益與企業效益掛鉤。(2)M公司高級管理人員虛擬股份計劃公司虛擬股份獎勵計劃的收益人該計劃的受益人主要為公司的高管人員，及總經理、副總經理。每年進行虛擬股份獎勵的獎金數額金額=公司每年凈收益20對高級管理人員進行考核并確定虛擬股份的分配比例系數考核結果A類系數為12，B類系數為11，C類系數為l，D類系數為O9。確定各計劃受益人當年所獲虛擬股份獎勵的數量總經理為：公司每年凈收益2040考核系數，具體為：計算方法=上半年考核結果X考