龍湖地產運營管理體系研究 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖計劃管理體系小結 內容 您了解龍湖嗎？ 龍湖地產于 1995年 6月成立于重慶，現在，龍湖集團已包括重慶龍湖地產、成都龍湖地產和北京龍湖臵業三個地區公司以及各地區公司下屬的物業管理公司和商業管理公司，共擁有員工 2000余名。 2006年，龍湖地產實現銷售收入 36億元。 2007年，銷售收入 100億元。 2008年銷售收入115億元， 2009年銷售收入 187億元（全國第十名）。 2009年 11月 19日，龍湖地產在香港上市，募集港幣 70億元。 龍湖地產連續多年被評為“全國房地產開發百強企業”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為 92.3分，忠誠度 89.5分，連續 10年摘冠重慶“十佳住宅小區”第一名。 企業背景 資料來源 :龍湖公共信息傳遞部 第一陣營（ 300億以上） 萬科 630億 綠城 510億 保利 430億 中海 413億（港元） 綠地 360億 恒大 307億 房地產第一陣營 VS第二陣營 資料來源 : 中國企業家 根據公開資料整理 第二陣營（ 300億以下） 富力 241億 碧桂園 212億 金地 205億 龍湖 187億 雅居樂 164億 合生創展 150億 2009年 1-12月銷售額，單位人民幣 業內人士眼中的“龍湖” 第一，是龍湖多樣化的高品質產品，并且為重慶創造了全新和諧的社區鄰里關系； 第二，是龍湖在重慶市場的領導地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率； 第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業化的管理隊伍； 第四，是龍湖地產贏得了重慶市政府的支持，當然，這種支持也是這家企業為重慶所作的貢獻分不開的。 摩根士丹利的常務董事 Kenny Tse 龍湖地產是一個在中國房產界中少見的優秀企業，以客為尊，有高效和完備的運行及執行機制，注重產品細節，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優質的高端客戶。 香港臵地亞太區首席代表 郭建豪 龍湖是一個可怕的企業。 王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產創業者境界很高，做事情非常投入，在重慶發展 10年，始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態度是分不開的。而且，王石預見，龍湖地產在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業界朋友不妨去重慶看看龍湖地產做的項目，肯定會對龍湖的產品信心大增的。 萬科集團董事長 王石 龍湖地產也許不是中國最大的地產企業，但肯定是最好的企業。 著名城市經營與發展戰略專家 王志綱 繼萬科之后，龍湖是第二家業界競相學習的公司，龍湖的軟實力已經是行業楷模。 某業內人士 要想看清楚龍湖這個企業絕非易事 因為它正如龍湖的企業理念 “靜水流深” 產品名稱 標識 產品口號 開發時間 占地面積 總建筑面積 物業類型 所屬區域 龍湖南苑 善待你一生 1997-2001 15萬平米 28萬平米 高層 /別墅 渝北區 龍湖西苑 回家就是度假 的開始 2000-2002 14萬平米 32萬平米 高層 渝北區 香樟林 至尊別墅 至上生活 2001-2003 17萬平米 8.5萬平米 別墅 渝北區 楓香庭 / 2001-2003 6萬平米 14萬方 高層 江北區 北城天街 2001-2003 3萬平米 20萬方 SHOPPING MALL 江北區 北岸星座 2001-2003 酒店式商務公寓 江北區 藍湖郡 一生一棟 2003-2006 1600畝 別墅 北部新區 水晶酈城 大尺度 大視野 大自然 2003-2006 500畝 80萬平米 高層 渝北區 紫都城 2005-2007 21萬平米 52萬平米 高層 渝北區 重慶龍湖已開發項目 產品名稱 標識 產品口號 開發時間 占地面積 總建筑面積 物業類型 所屬區域 弗萊明戈 龍湖的洋房 時代 2005- 120畝 10.6萬方 花園洋房 北部新區 好望山 想象之外的 山頂洋房 2006- 180畝 15萬方 花園洋房 北部新區 觀山水 2005- 7萬方 31萬方 高層 南岸 西城天街 2006- 3萬方 25萬方 商業、寫字樓、住 宅 九龍坡 大城小院 城市電梯花 園洋房 2007- 渝北區 江與城 1800畝 商場、花園洋房、 高層 北部新區 重慶龍湖在建項目 產品名稱 標識 產品口號 開發時間 占地面積 總建筑面積 物業類型 所屬區域 晶藍半島 城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈城市令人仰慕的龍湖生活 2005- 83.5畝 28萬方 高層 九眼橋 翠微清波 成都龍湖與人文城西的優雅對話 清水河畔的上游社區 2006- 131畝 28萬方 13 18層小高層電梯公寓 西三環與成溫公路交界處 龍湖三千里 2007- 87畝 擬建 30萬方 高層 二環路東二段與建設北路交匯處 龍湖 4號 2007- 113畝 擬建 38萬方 住宅約 30萬方，商業約 8萬方 距離龍湖 三千里僅200米 成都龍湖錦華臵業在建項目 產品名稱 標識 產品口號 開發時間 占地面積 總建筑面積 物業類型 所屬區域 滟瀾山 2006- 約 24萬平米，其中公園用地面積約 5.2萬平米 19萬平米 地中海別墅風格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式 順義區后沙峪溫榆河畔的中央別墅區內 香醍漫步別墅 132.85公頃 90萬平方米 項目一期占地面積31.6萬平方米 , 以地中海建筑風格，以獨棟、洋房的建筑規劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮生活 順義新城行政中心 頤和原著別墅 147畝 13.2萬平米 海淀區西苑 名城天街購物中心 14公頃 38萬 高檔住宅、辦公與商業，商業以主力百貨店、專賣店、專業店及小型超市 順義中心區 北京龍湖在建項目 “ 區域聚集戰略” 立體融如新城市，在同 一區域運用系統的優勢 提供多元化產品 “ 產品擴張戰略”： 在同一區域掌握不同業態與產品習性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心 “ 產品差異化戰略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質服務為 戰略中心 龍湖戰略初步探密 1997年 -1999年 1999年 -2001年 第一階段 單業態單項目串聯 1 第二階段 單業態多項目并聯 2 2002年 -2004年 第三階段 多業態多項目并聯 3 2005-2006年 第四階段 異地擴張積累期 4 從 2007年起，是否能完成從一個區域性公司向全國性公司跨越 ? 開發結構 標志 值得關注 事件 糖葫蘆型 特點 作完一個項目再做下一個 魚骨型 一個主脈多個項目同時開展 井田型 龍湖花園 水晶酈城 北城天街 藍湖群 住宅、別墅、商業多種業態多個項目 跨區域、多項目 空降進京 奇襲成都 2002年，網上辦公和管理信息化平臺搭建 2004年，“仕官生制度” 戰略意圖 探究房地產開 發與運做 住宅業態掌握日益成熟，并在單一 業態快速推進與精耕細作并舉 歷練自己多種業態能力，尤 為商業地產表現出色 全國規模化擴張 2007年 4月 ,管理團隊亮相 龍湖組織架構初步探密 龍 湖 集 團董 事 長戰 略 營 運 部韋 華 寧財 務 部林 矩 昌人 力 資 源 及 行 政 部房 晟 陶公 共 事 業 部王 桐重 慶 龍 湖 成 都 龍 湖 北 京 龍 湖 重 慶 龍 湖總 經 理 室造 價 采 購 部 工 程 部營 銷 部 研 發 部 發 展 部計 劃 財 務 部人 力 資 源 行 政 部興 龍 湖總 經 理 室造 價 采 購 部 工 程 部營 銷 部 研 發 部 發 展 部計 劃 財 務 部人 力 資 源 行 政 部總 經 理 室造 價 采 購 部 工 程 部營 銷 部 研 發 部 發 展 部計 劃 財 務 部商 業 運 營 部成 都 龍 湖北 京 龍 湖曾供職于上海國家會計學院和長江商學院中國企業戰略執行研究中心的戰略發展部韋華寧博士 曾任職華潤臵地 CFO和美林證券副總裁的財務總監林鉅昌 曾任職寶潔公司人力資源高級經理的人力資源總監房晟陶先生 要想看清楚龍湖這個企業絕非易事 因為它正如龍湖的企業理念 “靜水流深” 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結 內容 龍湖集團運營管理目的 提高全集團運營決策效率 明確定義集團和區域公司的決策點、決策人和決策權限、決策內容和質量；管控運作點、運作責任人和工作內容、輸入和輸出； 明確界定集團的計劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯系； 將項目運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。 提高項目全過程運營效率和效果 提高項目運營效率 ： 項目計劃管理體系 提升項目運營效果：項目階段性成果管理體系 知識積累 資源共享 龍湖 10多年的開發，積累了大量的經驗、教訓和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團內共享，指導和幫助現在的新公司或將來的新公司，避免重走彎路，提高運營效率，將是建立 PMO的主要目的之一。 在集團將來運營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機制。 集 團 運 營 管 理體 系區 域 公 司 會 議 管理 體 系項 目 進 度 計劃 管 理 體 系項 目 階 段 性 成果 管 理 體 系知 識 管 理 體 系項 目 運營 會 議管 理非 項 目運 營 會議 管 理集 團關 鍵節 點區 域公 司一 、二 、三 級計 劃研發 、設 計成 果成本項目收益營銷策略方案其它采 購 管理 體 系質 量 管 理體 系P M O 體 系非 項 目層 面 知識 管 理項 目 層面 知 識管 理龍湖集團運營管理體系體系 本報告主要集中在 PMO體系、區域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結 內容 PMO架構、定義及運作形式 (Project Management Office)地區公司項目運營決策機構。 PMO最高負責人（主持人）：區域公司總經理。當 PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現相互承諾、資源不能完成相互支持和配臵時，由 PMO最高負責人作最后的決定。 PMO召集人：是地區公司項目管理的總牽頭人，也是 PMO會議召集人，通常也兼任地區公司項目計劃運營專員、定義地區知識管理員，其權限職責將在集團的 PMO系統和知識管理體系中。 PMO的運作形式：主要是由各種 PMO會議組成。 區 域 公 司 總 經 理P M O 最 高 負 責 人（ 主 持 人 ）區 域 公 司運 營 專 員（ P M O 召 集 人 )發 展職 能 負 責 人研 發職 能 負 責 人造 價職 能 負 責 人工 程職 能 負 責 人營 銷職 能 負 責 人計 財職 能 負 責 人人 力 資 源職 能 負 責 人（ 可 視 情 況 不 參 加 ）商 運 職 能負 責 人（ 可 視 情 況 參 加 ）1 2 3 不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為 PMO成員 判斷是否胡亂承諾的方法就是 PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問 項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高 4 動輒即將問題推向 PMO會議或者頻繁動議召開臨時 PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、 PMO召集人的能力有待提高 PMO用人標準 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結 內容 項目進度計劃分級 編號 分級 相關闡述 1 集團關鍵節點計劃 集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有 17個關鍵節點 2 項目一級計劃 地區公司層面對各項目的管控計劃，由集團 統一定義 指導性模板 3 項目二級計劃 一級計劃分解到地區公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區公司 自定義 指導性模板并報 集團備案 4 項目三級計劃 二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃， 暫不定義統一模板 龍湖集團 17個關鍵節點 編號 任務名稱 執行部門 編號 任務名稱 執行部門 1 辦理國土使用權證 發展部 10 交房 營銷部 2 交地（發展部向工程部交地） 發展部 11 交房完成 95% 營銷部 3 完成方案設計 研發部 12 售樓處、樣板房開放 營銷部 4 完成初步設計 研發部 13 取得預售許可證 營銷部 5 完成施工圖設計 研發部 14 開盤 營銷部 6 取得施工許可證 工程部 15 完成 40%銷售 營銷部 7 項目開工 工程部 16 完成 70%銷售 營銷部 8 景觀施工進場 工程部 17 完成 95%銷售 營銷部 9 竣工備案 工程部 如項目分期 ,則上述關鍵節點相應分解到各期 根據項目具體情況，集團可在與區域公司協商一致的基礎上增加部分關鍵節點 各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人 序號 關鍵節點 驗收標準 時間 基準 驗收部門 和人 復核人 批準人 1 取得國土使用權證； 取得國土使用權證 經集團 審批 最新版 項目整 體進度計 劃 中各 關鍵節點 完成時間 計財部 /部門經理 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經理 2 交地 發展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手續辦理，交給工程部，以達到項目按時進場 工程部 /項目經理 3 完成方案設計 方案設計階段性成果公司審批完成 取得方案設計評審意見通知書 計財部 /計劃管理員 項目負責人 4 完成初步設計 初步設計階段性成果公司審批完成 取得初步設計評審意見通知書 計財部 /計劃管理員 項目負責人 5 完成施工圖設計 取得規劃許可證 工程部和研發部完成施工圖內審及施工圖設計交底 工程部 /項目經理 項目負責人 6 取得施工許可證 取得施工許可證 計財部 /計劃管理員 項目負責人 7 項目開工 項目基礎開工 計財部 /計劃管理員 項目負責人 8 售樓處、樣板區 開放 售樓處、樣板區結構、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放 計財部 /計劃管理員 項目負責人 9 取得預售許可證 取得預售許可證 計財部 /計劃管理員 項目負責人 各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人 序號 關鍵節點 驗收標準 時間基準 驗收部門和人 復核人 批準人 10 開盤 項目對外放號，客戶開始選房 經集團審批最新版 項目整體進度計劃 中各關鍵節點完成時間 計財部 /計劃管理員 項目負責人 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經理 11 完成 40%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =40% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 12 完成 70%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =70% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 13 完成 95%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =70% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 14 景觀施工進場 景觀施工進場 景觀項目部 /項目經理 15 竣工備案 項目竣工驗收 項目取得竣工備案手續 計財部 /計劃管理員 項目負責人 16 交房 項目園林景觀及配套設施完工并移交物業公司 項目開始向業主交房 計財部 /計劃管理員 項目負責人 17 交房完成率 95% 已接房戶數 /計劃交房數 =95% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 項目進度計劃主要負責人 計劃 類別 編制人 執行 責任人 回顧人 復核人 調整 申請人 審核人 批準人 集團 關鍵節點 項目 負責人 區域 總經理 地區公司 計劃運營專員 集團 計劃運營專員 地區總經理 （針對定義的 17個關鍵節點） 集團財務部 集團計劃運營專員 集團運營負責人 集團 總經理 項目一級 計劃 項目 負責人 部門職能 負責人 項目負責人部門 職能負責人 地區公司 計劃運營專員 項目負責人 （影響集團關鍵節點） 地區公司計劃運營專員 PMO會議 地區 總經理 項目二級 計劃 部門職能 負責人 部門職能 負責人 項目職能 負責人 項目負責人 部門職能負責人 （影響集團關鍵節點） 地區公司計劃運營專員 PMO會議 地區 總經理 項目三級 計劃 個人 或小組 個人 或小組 項目職能 負責人 部門 職能負責人 部門職能負責人 項目職能負責人 項目進度計劃編制管理辦法 新項目取得土也中標通知書后 14個工作日內，地區公司須以 PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節點計劃） 每年 12月 15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的年度調整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批； 每年 6月 15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的半年調整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。 項 目 進 度 計 劃 編 制 流 程集 團 總 經 理集 團 財 務 部集 團 計 劃 運 營負 責 人集 團 計 劃 運 營專 員區 域 公 司 總 經理P M O 會 議P M O 召 集 人（ 區 域 公 司 計劃 運 營 專 員 ）項 目 負 責 人部 門 職 能 負 責人項 目 職 能 負 責人項 目 專 員集 團 關 鍵節 點 計 劃項 目 一 級計 劃項 目 二 級計 劃項 目 三 級計 劃倒 推 出 一 級 計 劃由 二 級 計 劃 指 導三 級 計 劃 的 編 制批 準審 核初 審 并 提 交P M O 審 核審 核抄 送批 準計 劃 編制審 核項 目一 、 二級 計 劃一 起 編制 完 成審 核審 核計 劃 編制抄 送審 核提 交 集 團審 批審 核初 審 并 提 交P M O 審 核項目進度計劃計劃編制流程 項目進度回顧和調整管理辦法 如影響到： 1、交地； 2、國土使用權證等四證辦理； 3、開盤； 4、項目銷售 40%； 5、項目銷售 70%； 6、竣工備案； 7、交房。 地區公司總經理需在每月第 6個工作日前按的流程提出局面調整申請和延誤原因分析。 項 目 進 度 計 劃 檢 查 及 調 整集 團 總 經 理集 團 財 務 部集 團 計 劃 運 營負 責 人集 團 計 劃 運 營專 員區 域 公 司 總 經理P M O 會 議P M O 召 集 人（ 區 域 公 司 計劃 運 營 專 員 ）項 目 負 責 人部 門 職 能 負 責人項 目 專 員項 目 職 能 負 責人集 團 關 鍵節 點 計 劃項 目 一 級計 劃項 目 二 級計 劃項 目 三 級計 劃否是否是是否否 是是否每 周 自 查 、回 顧與 項 目 職 能 負 責人 達 成 一 致每 周 檢 查 、點 評審 核匯 總 并 初審運 營 簡 報 和 未完 成 情 況 通 報月 度 運 營會 討 論 和審 核批 準每 月 不 定 期檢 查 、 點 評批 準 并 發布與 職 能 負 責人 達 成 一 致討 論 批 準運 營 簡 報和 未 完 成情 況 通 報討 論 批 準每 月 檢查 并 上報是 否 影 響 集團 關 鍵 節 點提 交 書 面解 釋 和 調整 申 請直 接 調 整 計劃初 審 并 判斷 是 否 提交 P M O是 否 影 響 集團 關 鍵 節 點每 月 檢查 并 上報更 新 計 劃（ 區 域 計 劃 運營 專 員 更 新 并報 集 團 運 營 專員 ）轉 入 集 團 關鍵 節 點 調 整流 程更 新 一 級 計劃（ 項 目 負 責 人 更新 并 報 區 域 計 劃運 營 專 員 和 各 職能 負 責 人 ）每 月 檢查 并 上報抽 查審 核每 月 檢查審 核是 否 影 響 7個 關 鍵 節 點轉 入 集 團關 鍵 節 點調 整 流 程項 目 周 例會 回 顧 和檢 查項目進度計劃檢查和調整流程 集團關鍵節點計劃編制與批準管理指引 定義 及模版 編制 計劃批準 編制 完成 時間 編制 完成 定義 執行 責任人 上報 批準 送達 集團層面對各項目的管控計劃 ,每個項目共有 17個關鍵節點 (由集團統一定義標準模版 ) 項目 負責人 地區公司 計劃運營 專員 集團 計劃運營 專員 地區公司 PMO(會議 ) 集團計劃運營專員 (OA) 集團運營負責人 (OA) 集團投融資中心負責人 (OA) 集團會計中心 (OA) 集團財務總監 (OA) 集團總經理批準 (OA) 集團副董事長項目職能負責人參與審批人員 項目啟動 :取得土地后 14個工作日內 (以 PMO項目啟動會的方式確定 ,詳見 龍湖集團項目運營會議管理指引 ) 上報批準 地區公司總經理 年末項目計劃調整：每年12月 15日之前完成 半年項目計劃調整：每年 6月 15日之前完成 批準流程中會議與 OA系統審批相結合！提高效率！ 集團關鍵節點計劃回顧與調整管理指引 回顧頻次及方式 回顧結果 調整批準 完成 時間 完成 定義 頻次 方式 檢查人 上報前提 上報人 批準 送達 1、集團按如下方式抽查：每月一次（ C類）每二月一次（ B類）每三月一次（ A類） 1、抽查 1、集團計劃運營專員 1、集團關鍵節點完成情況，將在集團運營簡報上做統計分析，其中不能完成的將進行通報。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調整，則以最新調整后版本為基準） 1、集團計劃運營專員 集團運營負責人（批準） OA集團公告 PMO（會議） 集團計劃運營專員（ OA） 集團運營負責人（ OA） 集團總經理（ OA） 集團投融資中心負責人集團財務總監集團副董事長 每月頭 3個工作日前 統計報表和分析簡報通過網上提交 2、地區公司每月自查并上報（上報方式：網上提交統計報表和簡報） 2、地區公司自查 2、地區公司計劃運營專員 2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售 40%、 70%、竣工驗收、交房等 7大節點，要求地區公司總經理作出書面解釋，并轉入調整批準程序。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調整，則以最新調整后版本為基準） 2、地區公司總經理提交并轉入調整、批準程序 每月頭 6個工作日前 完成批準流程 配套明確的回顧及調整流程！ 面對 “ 計劃不如變化快！ ” ，怎么辦？ 項目進度計劃執行管理辦法 地區公司在每月第 1個工作日之前，以 PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執行情況的總結和計劃調整； 地區公司計劃運營專員，在每月第 3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心； 集團公司計劃運營專員，在每月第 7個工作日之前，將集團內項目關鍵節點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告； 地區公司計劃運營專員，應在每月第 7個工作日之前，完成項目集團關鍵節點計劃完成情況的記錄和調整后計劃的更新。 項目進度計劃考核管理辦法 項目關鍵節點按時成成率 = 項目每月計劃關鍵節點按完成數 / 項目每月計劃關鍵節點數 公司關鍵節點按時達成率 = 公司每月計劃關鍵節點按時完成數 / 公司每月計劃關鍵節點數 項目進度計劃管理支持文檔 1 3 4 龍湖集團進度計劃管理體系 一級進度計劃模板（高層） 一級進度計劃模板（花園洋房或多層） 5 一級進度計劃模板（別墅） 2 集團項目進度計劃管理指引 6 項目一級計劃指導模板使用指引 3 項目進度計劃檢查及調整 3 項目進度計劃編制流程 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結 內容 項目階段性成果定義及管理意義 為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了 38個 項目階段性成果，針對特殊偶發事件的控制并形成了 6個 例外性階段性成果； 各項目階段性成果經集團領導或各區域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。 項目階段性成果管理體系 其他項目負責人PMO召集人計財部研發造價工程營銷1 、 土 地 投 資 分 析 階 段成 果2 、 項 目 啟 動 階 段 成 果3 、 方 案 設 計 成 果 驗 算 與 初設 指 導4 、 初 步 設 計 成 果 驗 算 與 施設 指 導5 、 施 工 準 備 階 段 成 果6 、 營 銷 階 段 成 果 7 、 交 房 階 段 成 果8 、 后 續 階 段 成果1 、 項 目 戰略 定 位 、 市場 假 設 及 客戶 定 位 報 告2 、 項 目 預 案3 、 投 資 分 析報 告 （ 土地 ）4 、 項 目 定 位 、 客 戶 肖 像 描述 、 客 戶 價 值 敏 感 分 析 、 市場 預 測 及 銷 售 假 設5 、 成 本 敏 感 分 析 、 價 值 分配 及 成 本 預 設 方 案8 、 投 資 分 析 報 告（ 啟 動 ）9 、 方 案 設 計 任 務 書1 0 、 景 觀 方 案 設 計 任 務書7 、 項 目 一 二 級 進 度計 劃2 2 、 精 裝 房 方 案 設 計 任務 書6 、 售 樓 處 、 樣 板 房 選 址 、定 位 、 修 建 、 開 放 計 劃 及 預算1 5 、 成 本 測 算 及 驗 算 報 告1 2 、 方 案 設 計成 果1 3 、 景 觀 方 案設 計 成 果3 0 、 精 裝 房 方 案 設 計 成 果1 6 、 投 資 驗 算 及分 析 報 告 （ 方 案 ）1 7 、 初 步 設 計任 務 書1 8 、 景 觀 初 步設 計 任 務 書2 0 、 初 步 設 計 成 果2 1 、 景 觀 初 步 設 計 成果2 3 、 投 資 驗 算 及 分 析報 告 （ 初 設 ）2 4 、 項 目 目 標 成 本2 5 、 項 目 銷 售 指 標2 6 、 項 目 管 理 大 綱2 7 、 三 通 一 平 實 施 方 案2 8 、 施 工 、 監 理 單 位 篩 選及 評 估 報 告2 9 、 招 投 標 、 計 價 方 案 、合 約 規 劃3 1 、 項 目 營 銷 策 略 方 案3 2 、 售 房 合 同 配 置 標 準3 3 、 售 房 合 同 附 圖3 4 、 價 格 表 及 付 款 方 式3 5 、 交 房 方 案3 7 、 商 業 移 交方 案3 6 、 資 產 管 理方 案銷 售 指 標 分 解目 標 成 本 分 解 報 告設 計 成 果 會 審 及 交 底 紀 要3 8 、 項 目 后 評 估報 告項 目 月 度 投 資 收 益 分 析 簡 報項 目 月 度 計 劃 運 營 簡 報成 本 系 統 動 態 跟 蹤 報 告、 初 步 設 計 成 果施 工 圖 設 計 成 果 過 程 設 計 變 更 、 現 場 指 導 、 材 料 選 樣 等市 場 調 研 及 分 析 報 告 ， 對 研 發 、 工 程 的 修 正 、 反 饋 ， 設 計 會 審 及 交 底 紀 要 等施 工 管 理獲 取 土 地 信 息 項 目 上 會土 地 中 標 通 知 書 取 得 方 案 設 計 任 務 書 發 出方 案 設 計 完 成 初 設 任 務 書 發 出初 步 設 計 完 成 施 工 圖 設 計 開 始平 場 基 礎 開 工方 案 設 計 完 成 項 目 開 盤向 物 業 移 交 交 房交 房 交 房 后 半 年1 1 、 精 裝 房 定 位 、 限 價以 及 建 設 實 施 方 案1 4 、 精 裝 房 設 計 師 參 與 戶 型 研 討及 對 其 它 專 業 指 導 性 意 見精 裝 房 初 步 設 計 及 施 工 圖 設 計 成 果龍湖集團項目階段性成果定義及審批流程 明確了 44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 除文件中定義的審批人和抄送人，各區域公司可根據實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經過集團總經理的批準 隨公司發展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 龍湖項目階段性成果管理辦法 上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作 集團運營中心負責對各區域公司項目階段性成果提交的及時性、規范性進行管控 對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“ OA集團”公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經辦人、責任部門及經理； 集團每季度進行一次統計分析，對按時達成率較好的區域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區域公司集團會建議區域公司總經理對相關責任人進行處罰； 各區域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節點計劃進行管控 各區域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交 項目階段性成果跟蹤表 項目階段性成果 審核流程 各 專 業 成 果項 目 負 責 人 審 核 ， 整 理部 門 審 查A 部 門復 核 并 提 交 集 團 審 核P M O 會 議 審 核 及 論 證集 團 階 段 性 成 果 審 核區 域公 司集 團集 團 運 營 中 心P M O 召 集 人P M O 成 員項 目 負 責 人各 專 業 成 果部 門 審 查B 部 門各 專 業 成 果部 門 審 查C 部 門職 能 部 門項 目 職 能 經 理 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖運營管理體系小結 內容 區 域 公 司 會 議 管 理 體 系項 目 運營非 項 目運 營地 區 公 司 辦 公 周 例 會非 項 目 運 營 的 跨 部 門 專題 研 討 會公 司 高 層 與 員 工 座 談 會季 度 綜 合 指 標 回 顧 會年 度 總 結 表 彰 會半 年 表 彰 會P M O 預 案 決 策 會P M O 階 段 成 果 審 查 會P M O 項 目 啟 動 會P M O 項 目 關 鍵 決 策 會P M O 年 度 /半 年 運 營 總結 會P M O 月 度 運 營 會項 目 周 例 會會議管理體系 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖運營管理體系小結 內容 走進龍湖 龍湖集團運營管理體系 整體概述 PMO管理體系 項目進度管理體系 項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結 內容 名詞解釋 召集人 匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關資料是否能夠達到溝通效果。會議紀要的整理和發布 主持人 對會議的成效負責，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進度以及形成會議紀要。 區域公司辦公周例會 會議目的 1、著眼于組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策； 2、除項目運營之外的企業問題研究決策； 議題準備 1、周例會決議執行跟蹤表； 2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發給參會人員（資料可以采用 PPT/Project等形式）； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區域公司總經理 會議內容 1、辦公周例會的決議執行情況滾動跟蹤； 2、就行業發展、市場、政府、競爭環境等外部環境的新動向以及城市規劃的新趨勢等內容進行通報； 3、企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）； 4、部門建設與部門間的協調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）； 5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）； 6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）； 7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創建、更新和案例剖析等；） 8、例外管理（對公司或部門遇到的突發性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發生） 9、傳達集團的戰略意圖及重大決定； 10、區域公司自主定義的其他議題； 會議時間 周一上午，新公司通常 2-3小時，成熟公司 1-2小時 主持人 區域公司總經理 參會人員 區域公司總經理、各職能負責人；（經總經理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員） 會議成果 1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）； 2、對外公關； 3、對集團上報公文； 4、對內文件； 5、區域非項目層面制度、流程、指引、模板的創建和更新； 6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件； 區域公司辦公周例會 會議成果處理（區域 公司層面） 成果整理 人力資源行政職能負責人 成果審批 區域公司總經理 送達范圍 1、全公司員工； 2、對外報送； 3、集團對口部門； 4、區域知識專員； 5、推薦給集團知識專員 增加送達所需審批 區域公司總經理 送達途徑 1、 OA、新聞； 2、 -； 3、 OA、新聞； 4、 OA、知識管理； 5、 OA、知識管理 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 1、集團上報文件； 2、推薦給集團的非項目知識管理體系文件 上報負責人 區域公司知識專員 上報對象 1、集團人力資源行政部門或其他部門； 2、集團知識專員 集團審批人 公司高層與員工座談會 會議內容 公司高層與員工座談會（規模 50人以上的區域公司可采用） 會議目的 高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業文化，達成戰略共識，建立感情； 議題準備 1、如果是有主題的單向式溝通會，高層應有相關 PPT或文件 2、有主題的互動式溝通，應先將溝通主題告知參會員工； 3、若是無主題的互動式溝通，應提前通知員工作出提問準備（在網上提交問題或會上提問） 召集人 人力資源行政部職能負責人 議題審批 主持人 會議內容 由召集人、主持人控制 會議時間 每季度或不定期 主持人 區域公司總經理或集團董事長或集團總經理或集團總監 參會人員 根據溝通內容和目的由主持人與區域人力資源行政部確定 會議成果 將關鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料 會議成果 處理（區 域公司層 面） 成果整理 人力資源行政職能負責人 成果審批 主持人 送達范圍 區域公司或全集團 增加送達所需審批 主持人 送達途徑 OA區域新聞或集團新聞 會議成果 處理（集 團層面） 上報成果 - 上報負責人 - 上報對象 - 集團審批人 非項目運營的跨部門專題研討會 會議內容 非項目運營的跨部門專題研討會 會議目的 各職能就某一業務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享； 議題準備 PPT/Project、相關資料、圖說、模型 召集人 牽頭職能負責人 議題審批 牽頭職能負責人 會議內容 1、問題提出 原因分析 癥結 對策 2、問題提出 頭腦風暴 結論 草案 會議時間 不定期 主持人 牽頭職能負責人 參會人員 根據牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定 會議成果 自定義 會議成果處理（區域 公司層面） 成果整理 牽頭職能負責人 成果審批 - 送達范圍 視情況而定 增加送達所需審批 - 送達途徑 OA 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 視情況而定 上報負責人 視情況而定 上報對象 - 集團審批人 季度綜合指標回顧會 會議目的 與項目運營有關但不限于項目運營的區域階段性綜合體檢 議題準備 由指標回顧負責人收集平衡記分卡相關數據（每個指標都有指標回顧負責人） 召集人 人力資源行政職能負責人或 PMO召集人 議題審批 區域公司總經理 會議內容 1、對平衡記分卡相關指標的歸集展示； 2、對異常數據的根本原因進行分析； 3、作出改進計劃； 4、總結經驗、積累知識； 會議時間 1、每個季度結束后 15天之內； 2、初期 4-6小時，成熟后 3小時左右； 主持人 區域公司總經理 參會人員 職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據需要由總經理 批準后可以參加） 會議成果 由集團制定指導性模板（含總的指標統計分析、改進計劃、積累知識） 會議成果 處理（區 域公司層 面） 成果整理 PMO召集人 成果審批 區域公司總經理 送達范圍 參會人員 增加送達所需審批 區域公司總經理 送達途徑 OA會議管理 會議成果 處理（集 團層面） 上報成果 按模板形成的統計指標 上報負責人 召集人 上報對象 上報對象為集團職能負責人、運營專員、知識管理專員、總經理、集團副董事長、集團董事長 集團審批人 半年總結表彰會 會議目的 1、業務信息分享 2、員工的節日（團隊建設、激勵士氣） 議題準備 1、獎項評選 PPT； 2、半年重要指標回顧 PPT； 3、其他形式的資料； 4、獎品、獎金、證書等； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區域公司總經理 會議內容 1、區域公司總經理作半年重要指標 PPT宣講； 2、公布獲獎名單； 3、事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）； 4、團隊活動 會議時間 1天左右 主持人 區域公司總經理 參會人員 1、區域公司全體員工； 2、可邀部分集團人員； 會議成果 1、獲獎名單及事跡； 2、照片； 3、影視資料； 4、光盤、文字等 會議成果 處理（區 域公司層 面） 成果整理 召集人 成果審批 - 送達范圍 全集團人員 增加送達所需審批 - 送達途徑 OA、內部論壇 會議成果 處理（集 團層面） 上報成果 - 上報負責人 - 上報對象 - 集團審批人 年總結表彰會 會議目的 1、業務信息分享； 2、戰略部署； 3、員工的節日（團隊建設、激勵士氣） 議題準備 1、獎項評選 PPT； 2、全年重要指標回顧 PPT； 3、總經理綜合總結、下一步戰略部署PPT； 4、其他形式的資料； 5、獎品、獎金、證書等； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區域公司總經理 會議內容 1、指標回顧負責人作報告（采用 PPT形式） 2、區域公司總經理作綜合總結，并進行下一步戰略部署； 3、公布獲獎名單； 4、事跡介紹（區域公司自選形式，生動活躍）； 5、團隊活動