推行標準成本管理專題片解說詞 推行標準成本管理專題片解說詞 文章標題：推行標準成本管理專題片解說詞 找文章到 文秘 114 (http:/)一站在手，寫作無憂 ! 推行標準成本管理提升經濟運行質量 隨著全球經濟一體化和我國加入世貿組織，企業之間的競爭日益加劇，大多數企業戰略目標定位于低成本策略，成本管理已成為世界各國企業關注的焦點，在世界范圍內美國的美鋼聯、日本的新日鐵、韓國的浦項制鐵等世界級鋼鐵企業均采用標準成本管理模式，國內鋼鐵龍頭寶鋼也已采用標準成本管理模式，并取得了顯著效果。棗礦集團目前是全國煤炭系統首家率先實施標準成本控制管理方法的煤炭企業。特別是在一季度工作會議上，王明南總經理將推行標準成本管理工作作為 “ 二十一推 ” 的重要內容列入了集團公司行政工作計劃，為鐵運處推行實施標準成本管理確立了目標和方向。第一節放眼長遠全員發動二十一世紀，在全球面臨能源危機的情況下，探索先進的成本控制管理模式，是企業適應外部市場，謀求自身不斷發展的迫切需求，推行標準成本控制管理，就是一種較為切實可行的先進成本管理模式。所謂標準成本控制就是用科學的方法通過對客觀現實和過去的實際消耗充分研究后，制訂出的具有客觀 性、科學性和現實性的一種成本管理控制方法。它包括成本核算體系和成本控制體系，是成本的前瞻控制、反饋控制和核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統，主要有標準成本的核算、成本差異分析和成本過程控制幾部分組成。其中標準成本的正確制定是前提，實際成本的計算與差異分析是主要工作，實行成本控制管理的主要目的就是通過改進措施而有效降低經營生產成本。有效的標準成本管理體系能為產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制等及時準確地提供成本信息，提升企業的管理水平，提高產品競爭力。標準成本管理體系的建立是一個系統工程，需要經營 管理人員、技術人員、專業人員以及現場作業人員的全員參與，尤其是在標準成本核算初期，涉及到大量統計數據的匯總，標準工時和標準物料耗用的測定、費用分攤原則的確定等工作。隨著標準成本管理體系的建立與完善，成本控制的重心將不斷下移，各生產單位負責人（工段長、班組長等）不但對生產質量和生產進度負責，還得負責生產成本的過程控制。標準成本是應該發生的成本，可以作為評價單位或個人業績的尺度，成為督促單位或員工去努力爭取的目標，具有較好的激勵性，它更有利于分清責任，衡量業績，實現全員、全過程的成本控制，在成本控制管理上是一種 先進的管理方法；標準成本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體，它可以避免在生產環節中各費用要素的消耗浪費，優化資源配置，更能夠突出成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財務預算緊密結合，排除各種偶然性、意外情況對成本控制干擾和影響，對經營決策具有重要意義，在現代企業管理中日益顯現出優越性，已成為行之有效的成本控制方法。今年五月初，鐵運處根據集團公司“ 二十一推 ” 的要求和王總經理在集團公司二季度工作會議上的講話指示精神，處領導班子提出了進一步加強和完善成本控制管理體系，切 實做到降本提效，努力實現企業經濟效益最大化的目標，在不斷完善內部市場化運作的基礎上，推行標準成本控制管理。推行標準成本控制管理，是加強和完善內部市場化成本控制體系的重要手段，也是 “ 三個亮點 ” 工程建設 “ 三化 ” 管理的重要內容之一。 2006 年 7月，在 “ 三個亮點 ” 建設工作檢查中，集團公司董事長江衛、總經理王明南、黨委副書記王勇、黨委常委孫建忠等領導同志對鐵運處 “ 三個亮點 ” 工程建設成效都給予了高度評價，對鐵運處的 “ 三化 ” 管理等工作提出了更高要求。江董事長還特別強調，鐵運處不僅要當先進，更要爭做礦區的排頭兵。領導的贊譽 和厚望，給了鐵運人巨大的鼓舞和無窮的動力鐵運處黨政圍繞江董事長提出的 “ 夯實、提升、放大 ”做文章，按照 “ 二十一推 ” 中標準成本控制管理模式，推行標準成本控制管理新方法。通過各種形式，廣泛宣傳發動，動員全處職工樹立成本意識，使廣大干部職工充分認識到省下的就是賺來的，以最小的投入求最大的產出這一成本節約理念，在全處范圍內形成人人講節約、人人有指標、處處有考核的濃厚氛圍。為了保證標準成本控制管理工作的順利推行，處黨政主要領導高度重視，專門成立了由處長總負責，各分管領導及有關部室負責人、專業人員組成的標準成本控制管理領 導小組，設立標準成本控制管理中心。同時，多次召開專題會議，對全處標準成本工作進行統一部署，積極建立了標準成本控制管理的實施體系。根據棗莊礦業集團公司標準成本控制管理試 行辦法的要求，結合鐵路運輸的專業特點，出臺了鐵運處標準成本控制管理試行辦法，并且組織專業人員對各類資源的消耗情況進行分析測算，制定了直接材料標準成本、直接人工標準成本、水電標準成本和制造費用標準成本和相應成本標準并下達到各二級市場。全處各二級市場迅速行動，在市場化運作的基礎上，按照標準成本控制管理的要求，構建班組核算體系，著力 構筑標準成本管理模式，為標準成本管理的全面推行奠定了堅實的基礎。第二節積極探索穩步推進市場經濟是競爭經濟。要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，取得長足發展，就必須以最小的支出，求得最大的利潤。結合煤炭鐵路運輸的實際，鐵運處在推行標準成本控制管理過程中提出了 “ 分階段、按步驟、以點帶面、全面推開 ” 的具體實施方案。處領導為此多次召開專題會議，對全處推行標準成本管理工作進行統一部署，明確提出第一階段要完成構建標準成本控制管理體系，制訂控制操作流程和單位成本標準，建立差異預警機制，完善考核評價體系的實施目標，責任落實到人 ；第二階段，總結第一階段的成績，分析存在的問題，補充完善成本考核體系，重點對能耗大戶機務段進行分析、測算內燃機車燃油消耗，制定燃油的單位消耗標準，進一步細化單位成本標準項目；而后，在全處各二級市場、獨立核算單位、物業后勤等全面推行標準成本控制。為了使各階段的工作部署落實到位，鐵運處首先舉辦培訓班，按照集團公司標準成本控制管理的要求，對全處各級核算員進行相關知識的培訓，使他們學會利用技術測定法、統計分析法、經驗估計法進行實際運輸成本費用的統計、調查、分析，制訂本部門的控制目標，掌握成本核算的基本方法，對生產運 輸成本進行全過程考核、分析。為充分發揮現有班組考核結算體系在標準成本控制管理中的重要作用，各二級市場主體單位進一步深化和細化了班組核算項目，從制度上為標準成本的實施和推廣提供了保證。為了建立、健全標準成本管理控制體系，鐵運處與市場化管理緊密結合，充實完善了標準成本控制考核結算辦法。按照標準成本的定義，鐵運處通過統計分析往年成本支出數據，調查現有實際運營成本和理論技術測定的方法，結合本處現有的運量和實際運用設備，確立了標準成本的項目和開支范圍，編制了標準成本目錄，核定了單位標準用量。根據處標準成本管理控制試行 辦法，結合年初處下達的經營指標 分解指標，各二級市場主體測算、制定出了本部門的成本標準，按照標準成本的內容，將任務落實到各生產崗位，把目標控制到各生產業務流程，對各項可控成本分類細化到最末端，凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明確責任人和控制目標。鐵運處試點單位之一工務段，首先在管理層面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了工務段標準成本控制管理試行辦法，把實際工作量作為考核的主要計算依據，圍繞工作量來展開直接材料費用、水電費用和直接人工費用的考核。依據過去兩年來的實際材料消耗情況，在處年度經營控制考核指標的基 礎上，建立了工務段的單位標準成本，為標準成本的核算提供了主要依據。機輛段結合自身生產實際，針對機車燃油控制，組織專人對運輸生產的實際消耗情況進行了調查、分析，初步掌握了各種材料的單位消耗標準。為保證數據的真實性、可行性及適宜性還重點對高耗材料（如機車燃油、配件等）進行了實地跟蹤測量和驗證，并參考、借鑒了部分國鐵機務部門正在使用的標準，基本形成了較為適合鐵路運輸生產實際的標準成本體系。這項工作的主要做法是建立標準體系，將成本目標逐級分解落實到工區，作為成本控制的標準，為此，先后建立了直接材料費用單位成本、電費 單位標準成本和人工費用單位標準成本和直接材料價格手冊，以確保標準成本管理的切實落實。在執行過程中，他們以制定的各類單項標準成本指標的主要依據，對生產過程中消耗的人工材料和水電成本進行貨幣數量化，用差異分析的方法來分析存在的差異，對不利差異進行專門的研究，并用這些數據的分析結果來檢查指導我們生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，努力達到標準成本控制管理的良好效果。針對某些經常容易出現生產問題的環節，努力在提高各種原材料的綜合利用率方面下功夫，如采用修舊利廢、小改小革、配件回收、加強機車巡檢、線路巡視等手段 ，提高材料的利用率和完好率，做到物盡其用降低損耗，來達到努力降低材料消耗的目的。同時，把標準成本控制管理的成效與考核單位的職工工資掛鉤，采用對各生產工區月度的各類費用消耗的考核結果來執行節約獎勵超支扣罰的政策，把握生產過程中的原料控制和加強生產原料的控制，有效減少了原料加工過程中的不合理消耗，為了強化對成本控制操作過程的控制，鐵運處按照要求建立了標準成本差異分析報告制度。按照已制定的各項目的標準成本，班組核算員按時填報材料標準成本執行情況明細表，工區（車間）、站每十天匯總上報二級市場主體，由二級市場主體 匯總各工區（車間）、站執行情況，統計表上報處成本控制管理中心，為標準成本控制管理中心考評執行情況和制定標準成本修訂方案，提供直接信息。各單位定期召開標準成本差異分析會，組織段管理人員、資產管理員、材料員、標準成本考核員、技術室專業人員、生產班組長和一線員工等參與分析，分析主要是結合當月的生產經營情況和成本支出，以及與以前月度的成本進行對比分析并查找原因。本著標準成本管理的專業化思路，在標準成本差異分析中，要求強調全員參與的原則，要分析考核指標的執行情況，尋找執行過程中存在的管理問題，既體現了專業分析與群眾分 析相結合的做法，充分調動了職工參與差異分析的主動性和自覺性，集中了智慧，發掘了降低成本的潛能，逐步形成了 “ 有利差異 ” 的經驗做法，提出解決 “ 不利差異 ” 的辦法、措施，消除了 “ 不利差異 ” 對執行標準成本的影響。為了使成本控制管理更具有激勵性，鐵運處把標準成本控制作為評價單位或個人業績的尺度，成為督促單位和員工去努力爭取的目標，形成了科學經營的長效機制。同時，他們以深化內部市場化運作為依托，增強節約意識，深入開展建設節約型企業活動，大力發展循環經濟，積極開展節支降耗，有效提高資源利用率，對全處各類資源的消耗，在年初制 定的各類考核標準基礎上，重新測算節約標準，落實了責任部門和責任領導，建立了考核監督機制，有效的控制了各項成本的支出，逐步實現了全員、全過程的成本控制。第三節作用突出，成效顯著通過標準成本控制管理在鐵運處的進一步推廣和實施，有效地控制了成本支出，為評價管理人員工作的優劣提供了直接依據，同時以標準成本為基礎，為領導對運輸成本和效益的分析和評估提供了決策信息。通過幾個月的試行推廣，全處上下努力做到事事講節約，人人有指標，處處有考核，有效起到了成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，實現了全員、全過程成本 控制，避免了在生產運輸環節中各種費用要素的無謂浪費，進一步優化了資源配置。通過三個季度的市場化運作以及標準成本控制管理的成功運用， 1-8 月份，累計完成考核運量568.7 萬噸，同比增長 7.9 萬噸（ 2005 年同期完成考核運量 560.8 萬噸），實際綜合能耗 3389.26 萬元，單位能耗 1067.5 元 /噸 公里，按可比口徑計算，綜合能耗下降 381 萬元，單位能耗降低 120 元 /噸 公里，相當于增加了 63.93 萬噸煤炭運量。 1-8 月份累計實現利潤 2061.50 萬元，同比增長 920.70 萬元；職工年人均收入為 19240.5元 ，同比增加 2449.7 元，增幅 14.59，相當于人均一年增加了 1 個多月工資收入；企業效益明顯提高，職工收入有較大幅度的增長，成本費用支出得到有效控制。第四節總結經驗乘勢前進實施標準成本管理是市場經濟條件下加強成本管理工作的新途徑，能夠與企業內部市場化管理有機融合在一起，有力促進、提升了內部市場化管理水平。通過幾個月的試行推廣，全處上下事事講節約，人人有指標，處處有考核，有效發揮了成本管理的事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，實現了全員、全過程成本控制，避免了在生產運輸環節中各種費用要素的無謂浪費。標準成 本控制管理融成本標準、控制、核算、考核、分析于一體，在現代企業管理中日益顯現出優越性，已成為行之有效的成本控制方法。在下步工作中，鐵運處將在逐步完善標準成本控制管理的基礎上，在全處范圍內全面實行縱到底、橫到邊的標準成本控制管理，特別是富龍、富潤公司、祥龍公司、鐵馬公司、物業后勤都要根據各自不同的業務特點，按照標準成本控制管理體系，分別制定出直接材料，直接人工、直接水電、制造費用單位標準成本。以標準成本為依據，建立標準成本預警機制，對出現重大異常變化，及時做出預警，制定整改措施，努力降低成本，將各成本項目的標 準作為成本控制的 “ 警戒線 ” ，對月度標準成本執行過程中超過 “ 警戒線 ” 的實際成本，及時跟蹤分析，采取相應措施，糾正人為因素造成的差異，使各項成本支